劉強東沒心情談兄弟情義了

2026年剛過半，京東體系內(nèi)已有至少七位業(yè)務(wù)線核心高管離場、轉(zhuǎn)崗或被移出核心管理序列。

從年初京東酒世界負(fù)責(zé)人劉俊離場，到4月京東云核心高管劉辰被除名，再到5月零售板塊汽車事業(yè)部繆欽、拍賣業(yè)務(wù)部韓成信雙雙退居二線，直至6月物流元老胡偉、空降僅三個月的酒旅鄧軍轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲備，京東工業(yè)CEO宋春正辭任。

從邊緣創(chuàng)新業(yè)務(wù)到核心上市子公司，從內(nèi)部元老到外部空降老兵，這場橫跨零售、云服務(wù)、物流、工業(yè)、本地生活五大板塊的人事調(diào)整，所有決策的終點，都指向持股12.7%、掌握73.1%投票權(quán)的劉強東。

跨過萬億營收的關(guān)口，面對利潤與現(xiàn)金流高壓，京東子公司獨立融資、職業(yè)經(jīng)理人帶兵沖鋒、用股權(quán)激勵換增長速度的時代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是全集團統(tǒng)一對齊利潤目標(biāo)、創(chuàng)始人直接錨定長期價值的收縮周期。

在商業(yè)之利與兄弟之義之間，劉強東做出了一次又一次傾斜性選擇。

半年七將，一場多板塊推進的權(quán)力收攏

梳理京東上半年的七起高管變動，能清晰發(fā)現(xiàn)一條極強的規(guī)律，所有離場的核心管理者，幾乎都隸屬于非核心、高投入、低回報的業(yè)務(wù)線。

這是一次對非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的集體收編，且調(diào)整力度隨季度業(yè)績推進逐步加深，從邊緣創(chuàng)新業(yè)務(wù)一路滲透到核心上市子板塊。

1月底，京東酒世界負(fù)責(zé)人劉俊確認(rèn)離職，團隊整體劃歸零售創(chuàng)新零售事業(yè)部，從獨立探索降級為零售體系內(nèi)的補充業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略優(yōu)先級大幅下調(diào)。

緊接著是高舉高打的酒旅新賽道。2月，重金挖來的美團酒旅核心締造者郭慶，不再管理酒旅業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為集團戰(zhàn)略顧問，酒旅拆分劃歸零售體系；6月24日消息，接任郭慶的行業(yè)老將鄧軍，上崗三個月后又轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲備崗，由負(fù)責(zé)京東金融App的90后管培生陳云禾接棒，一年之內(nèi)三易主帥。

收縮的刀刃隨后切向技術(shù)與垂直業(yè)務(wù)。4月，京東集團副總裁、京東云PaaS業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉辰被爆離職，辦公權(quán)限當(dāng)日注銷，全無緩沖期。隨后，PaaS業(yè)務(wù)并入IaaS體系統(tǒng)一管理，相當(dāng)于放棄了全棧云的野心。

5月，京東零售內(nèi)部公告，汽車事業(yè)部負(fù)責(zé)人繆欽、拍賣業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人韓成信同時卸任一線管理，轉(zhuǎn)入零售辦公室擔(dān)任戰(zhàn)略儲備崗。

最后輪到核心上市子公司。6月，先是京東物流元老胡偉在調(diào)任人力負(fù)責(zé)人不足半年后，被轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲備人才序列，徹底脫離物流核心管理層。

緊隨其后的便是宋春正辭任京東工業(yè)CEO，這位帶領(lǐng)京東工業(yè)四次遞表、完成上市的核心人物，在公司上市半年后離場。

這場全板塊的人事收編，根源在于京東的增長邏輯發(fā)生了根本性反轉(zhuǎn)，與之配套的治理體系也隨之推倒重建。

過去很長一段時間，京東走的是標(biāo)準(zhǔn)的拆分增值路徑，以零售為基本盤，將物流、健康、工業(yè)、產(chǎn)發(fā)等業(yè)務(wù)逐一拆分，獨立融資、獨立沖刺上市，每個板塊都講自己的增長故事，獲取獨立估值，最終抬升集團整體價值。

這套模式在資本寬松、消費上行的周期里完全成立，每個子公司的CEO都是手握實權(quán)的封疆大吏，靠一份從0到1的增長計劃，就能換取極大的運營自主權(quán)與豐厚的股權(quán)激勵。

宋春正的薪酬結(jié)構(gòu)正是這一模式的典型樣本。2024年京東工業(yè)上市沖刺期，宋春正總薪酬達(dá)1254萬元，其中股份酬金超1000萬元；2025年上市完成后薪酬降至668萬元，股份酬金達(dá)440萬元。

胡偉執(zhí)掌京東物流期間主導(dǎo)德邦并購、鋪設(shè)全國網(wǎng)絡(luò)，郭慶帶隊酒旅時高薪擴軍、自主定戰(zhàn)略，本質(zhì)上都是同一套邏輯，集團給資源、給權(quán)限、給激勵，管理層沖規(guī)模、沖上市、沖估值。

但當(dāng)潮水轉(zhuǎn)向，曾經(jīng)的增長引擎變成了當(dāng)下的利潤漏斗。

老將遲暮，義字背后的情義消解

京東2025年年報顯示，全年總營收達(dá)到1.31萬億元，同比保持增長，但歸母凈利潤為27.9億美元，同比下滑52.7%。

進入2026年一季度，這種營收微增、利潤大降的格局仍在延續(xù)。一季度京東總營收3157億元，同比增長4.9%，增速保持平穩(wěn)；但歸屬于普通股股東的凈利潤僅51億元，較上年同期的109億元接近腰斬。

比利潤更緊迫的是現(xiàn)金流。2025年全年京東自由現(xiàn)金流已從437億元暴跌至65億元，縮水超八成；2026年一季度，自由現(xiàn)金流直接轉(zhuǎn)為凈流出64.81億元，現(xiàn)金造血能力階段性承壓。

與此同時，京東還要維持剛性的股東回報，2026年3月剛完成總額約14億美元的年度股息派發(fā)，劉強東個人分得約1億美元；一季度還斥資6.31億美元進行股份回購，截至季末回購計劃剩余額度14億美元。

一邊是零售基本盤承壓，一邊是新業(yè)務(wù)持續(xù)失血，一邊是股東回報的剛性承諾。三重壓力之下，拆分增值的邏輯徹底走不通了，獨立業(yè)務(wù)不僅不能帶來估值溢價，反而成了拖累集團利潤的包袱。收縮從可選項變成了必選項，且推進節(jié)奏必須加快。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向需要治理結(jié)構(gòu)配套，劉強東的應(yīng)對是極致的收權(quán)。這不僅體現(xiàn)在將PaaS并入IaaS、酒世界、酒旅和汽車拍賣業(yè)務(wù)收編回零售體系以壓縮管理成本，更體現(xiàn)在對核心子公司的頂層治理重構(gòu)。

今年5月，京東健康、京東物流、京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)四家子公司，分別以自身存量股份向向劉強東授予占已發(fā)行股本約2%、價值近60億元的限制性股份，不稀釋其他股東權(quán)益，歸屬期四年。

劉強東與四家子公司的利益從間接控股變?yōu)橹苯咏壎ǎ镜奈写砜臻g被大幅壓縮。授股是治理層面的確權(quán)，換帥是執(zhí)行層面的落地，共同指向創(chuàng)始人對全業(yè)務(wù)生態(tài)的強管控回歸。與之對應(yīng)的是，管理層的定位變回了集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者。

那些擅長打規(guī)模戰(zhàn)、擅長資本運作與上市沖刺的創(chuàng)業(yè)型CEO，在公司轉(zhuǎn)入嚴(yán)控費用率、反哺集團利潤的新階段后，必然面臨能力模型的錯配，離場成為一種注定。

2010年加入京東的胡偉，見證了京東物流從北上廣三地倉儲，到建成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，再到獨立上市的全過程。他還曾臨危受命執(zhí)掌京東產(chǎn)發(fā)，后又接棒京東物流CEO，兼任德邦股份董事長，是京東體系內(nèi)少有的懂物流、懂地產(chǎn)、懂管理的全能型老將。

但就是這樣一位功勛老臣，在2025年被從物流CEO調(diào)任人力負(fù)責(zé)人，半年后進一步轉(zhuǎn)入儲備崗，徹底淡出核心業(yè)務(wù)。

繆欽的身份更特殊，他是劉強東的EMBA同學(xué)，屬于帶資進組的外部老將，加入后負(fù)責(zé)汽車事業(yè)部，推動京東養(yǎng)車快速鋪開門店，一度被視為零售體系內(nèi)的實權(quán)派。如今和韓成信一起退居二線，沒有明確的分管業(yè)務(wù)，相當(dāng)于進入了半退休狀態(tài)。

宋春正的例子更具代表性，其2013年加入京東，從零開始孵化京東工業(yè)。2025年京東工業(yè)營收239億，利潤23億，同比暴漲203%。即便如此，5月28號還在帶團隊拜訪客戶的宋春正，一個月后全部職務(wù)清零，因個人健康原因辭職。

從調(diào)整節(jié)奏上看，業(yè)績壓力越大、利潤訴求越迫切的板塊，人事落地速度越快。京東物流體量大、重資產(chǎn)屬性強，對集團整體利潤影響最直接；京東工業(yè)上市僅半年，增長預(yù)期與盈利壓力并存，二者均在授股后一個月內(nèi)完成核心高管調(diào)整。

京東健康則早在2025年9月就提前換帥，由CFO出身的曹冬接棒，完成了從業(yè)務(wù)擴張到財務(wù)控本的轉(zhuǎn)向，因此本輪僅出現(xiàn)中層人事波動，未再頂層震蕩，相當(dāng)于調(diào)整已前置完成。

尚在IPO進程中的京東產(chǎn)發(fā)，現(xiàn)階段以保上市為核心目標(biāo)，管理層保持穩(wěn)定，但控制權(quán)綁定已提前完成，上市后若業(yè)績承壓，大概率也會遵循相同的收縮邏輯。

集權(quán)的兩面：高效調(diào)整與創(chuàng)新困境

如果只談商業(yè)邏輯，收縮無可厚非。但恰恰因為這一戰(zhàn)略收縮與人事調(diào)整發(fā)生在有著濃厚江湖氣與兄弟文化的京東，就多了一層情義消解的悲涼感。

兄弟文化是京東創(chuàng)業(yè)期的核心治理資產(chǎn)。底層出身的劉強東，靠江湖氣聚攏了一批追隨者，講信任、講情義、講有福同享有難同當(dāng)，用極低的制度成本換來了極強的執(zhí)行力。

在京東體量小、增長快的時候，情義的價值遠(yuǎn)大于成本，一句兄弟就能讓老員工不計回報地沖鋒。但當(dāng)公司成長為擁有77多萬員工的萬億巨頭，情義的成本拐點就到了。

在這批人事調(diào)整中，我們看到了一個成熟企業(yè)家的冷酷分層與精準(zhǔn)切割，對觸碰紅線、業(yè)績嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的，不講情面；對跟隨多年的老臣，保留待遇與名分，收回實權(quán)；對公眾公司的高管，兼顧規(guī)則與市場情緒。

情分或許還在，但信任的邊界已經(jīng)清晰。兄弟情的前提是不傷害公司的核心利益。一旦業(yè)務(wù)承壓、利潤告急，所有的情義都會讓位于生存。

這種由創(chuàng)始人絕對控制權(quán)帶來的高效調(diào)整，是集權(quán)型組織在下行周期最大的優(yōu)勢，不需要冗長的董事會博弈，半年即可由完成如此規(guī)模的人事重構(gòu)。

根據(jù)年報披露的股權(quán)結(jié)構(gòu)，截至2026年3月，劉強東通過個人持股平臺與員工持股平臺合計控制京東12.7%的股權(quán)，對應(yīng)73.1%的投票權(quán)。AB股的架構(gòu)設(shè)計，讓他牢牢掌握著公司的最終決策權(quán)，董事會與外部股東幾乎無法制衡。

但硬幣的另一面是，當(dāng)業(yè)績不達(dá)標(biāo)時，負(fù)責(zé)執(zhí)行的高管排隊下課，但制定戰(zhàn)略的創(chuàng)始人永遠(yuǎn)正確時，試錯的空間會被壓縮到極致。

這也是京東當(dāng)下最大的隱憂。收縮可以換來短期利潤和效率，可以穩(wěn)住基本盤，但收縮換不來增長。而下一個京東物流、下一個京東健康，恰恰需要敢于試錯的土壤和寬容失敗的耐心。

在一個動輒得咎、快速換防的高壓氛圍下，沒有人會成為那個主動點燃新火種的人，大家只會去爭做最安全、最符合上級預(yù)期的事。但這或許也正是京東工業(yè)任命53歲王培暖、京東酒旅換帥90后管培生陳云禾的背后考量。

劉強東的利義抉擇，說到底并非道德題，而是一道生存題。對幾十萬員工負(fù)責(zé)，就是最大的義。為此犧牲一些短期的業(yè)務(wù)探索，讓一些老臣退居二線，都是必須付出的代價。

商業(yè)世界從來如此。所有的傳奇，最終都要回歸最樸素的邏輯，盈利，活下去，然后等待下一個春天。也許那個曾經(jīng)在中關(guān)村柜臺賣光碟的年輕人，很早就已明白，人們只能因利而聚，也終將因利而散。

而這也是最令人唏噓的一面。