劉強東的第二張物流網

文 | 強調Next

近日，京東在廣州黃埔啟動了其在全球落地的首個RoboBase項目。

項目規劃投資約10億元，建筑面積約19萬平方米，預計2028年底全面建成、2029年投產、2030年全面達產，屆時年產值約17.5億元。

這還不是京東能拿到手的收入，而是整個園區的年產值。只看財務規模，RoboBase遠遠談不上成為京東的新增長曲線。

但它補上了京東機器人版圖中的一個實體環節：把機器人企業、制造資源、中試平臺、應用場景和產業服務裝進同一個園區。

在上周舉行的2026世界人工智能大會上，京東再次集中展示了具身智能數據計劃：發動最多60萬人參與數據采集，兩年內積累1000萬小時人類真實場景視頻和100萬小時機器人本體數據，并建設具身智能數據交易平臺。

京東的路線已經相當清楚。它沒有急著推出一款自有通用人形機器人，而是先搶機器人商業化所需的訂單、數據、場景、渠道和售后。

劉強東想搭的，顯然不是一家機器人硬件公司，而是第二張物流網。上一張網負責讓商品持續流動，這一張網要讓機器持續工作。

01.京東想做機器人最大的甲方

2025年，劉強東將此前五年稱為京東“失落的五年”。此后，京東重新進入擴張周期，外賣、酒旅、家政和機器人相繼鋪開。

這些業務有一條相通的邏輯：京東不只爭奪交易入口，還要進入交易背后的供應鏈。

機器人尤其適合這個邏輯。

2025年10月，京東物流宣布，未來五年計劃采購300萬臺機器人、100萬臺無人車和10萬架無人機，用于倉儲、分揀、運輸和配送。

300萬臺機器人并非全部是人形機器人。京東沒有披露具體品類、采購金額和年度節奏，但從物流場景看，其中顯然會包括移動機器人、機械臂、分揀設備及其他專用自動化設備。

但這仍然是一個罕見的大訂單。

機器人行業并不缺樣機、融資和展會表演，真正稀缺的是可以持續運行、反復試錯的大規模真實場景。機器人只有進入倉庫、門店、配送站和家庭，關節磨損、識別錯誤、續航不足和調度擁堵等問題才會暴露。

京東恰好擁有這些場景。

2025年5月至8月，京東連續投資智元機器人、帕西尼、千尋智能、逐際動力、眾擎機器人和RoboScience，覆蓋機器人本體、觸覺感知、運動控制和具身模型。今年6月，京東關聯基金又參與了無界動力超過2億美元的天使輪融資。

京東不必押中唯一的機器人品牌。它可以同時與多家廠商合作，把產品放進自己的場景測試，再用訂單、渠道和售后體系篩選產品。

機器人公司得到訂單、數據和迭代環境，京東則得到更多供應商，以及更強的采購議價能力。

除了訂單，京東還在爭奪機器人的訓練數據。

京東首批開放的EgoLive數據集存在兩種公開口徑：論文披露的數據規模為1680小時、65,866個任務片段和346項真實任務。京東對外發布時使用的是“首批2000小時”。

即使按論文口徑計算，1000萬小時目標也接近現有規模的5950倍。若按60萬人平均，每人兩年需要貢獻約17小時數據。

訂單決定機器人應該解決什么問題，數據決定機器人能否學會解決這些問題。京東同時抓住兩端，實際上是在把供應鏈場景轉化成機器人行業的訓練場。

亞馬遜提供了一個更成熟的參照。亞馬遜稱，其全球機器人數量已經達到100萬臺，覆蓋300多個設施，約75%的客戶訂單有機器人參與處理。其基于倉庫庫存移動數據訓練的DeepFleet模型，可以把機器人行進效率提高10%。

這正是京東采購300萬臺機器人的戰略價值，也是風險所在：買到設備并不難，讓它們長期穩定地工作才難。

02.比賣機器人更值錢的，是讓機器人別停機

機器人進入真實商業環境后，競爭標準會迅速變化。

展會上比的是速度、負重、自由度和動作能力。倉庫和工廠考核的卻是開機率、故障率、維修響應時間、備件供應和全生命周期成本。

一臺機器人售價只是第一筆成本。關節磨損、傳感器故障、電池衰減和軟件報錯都會發生。機器人一旦停機數周，節省的人工成本很可能還不夠彌補運營損失。

4月15日，京東推出“機器人救護車”，為人形機器人、四足機器人和AI陪伴機器人提供故障診斷、換電補能、維修保養、測試鑒定和設備回收服務。

京東計劃未來三年把上門維修服務拓展至全國超過50個核心城市，并招聘超過1萬名專業機器人維修服務人才，相關服務也已經開始向部分海外市場延伸。

這是京東機器人布局中最接近生意的一環。

單個機器人品牌很難獨立建設覆蓋全國的維修、備件和逆向物流網絡。京東過去形成的手機、電腦和家電維修體系，卻可以移植到機器人行業，由一支服務網絡同時承接多個品牌。

京東在AWE發布的標準化機器人電池方案，也沿著同一方向展開。該方案試圖統一電池結構、接口和通信協議，并已與多家機器人公司完成適配驗證。

這不意味著京東已經控制機器人行業的接口標準，但至少它開始介入設備接口和通信協議的制定。誰能推動更多品牌采用同一套標準，誰就更容易掌握后續的采購、換電、維修和回收。

RoboBase則進一步補上研發、中試和制造服務。至少從目前披露的動作看，京東更像機器人產業的平臺組織者，而不是一家押注單一產品的機器人品牌。

它賣的也不只是一臺機器人，而是一套從數據、采購、部署到維修的商業化服務。

03.京東最缺的，還是一張成本表

京東的機器人布局有一個明顯缺口：戰略目標很多，統一的財務和運營結果很少。

2026年一季度，京東收入同比增長4.9%，履約費用卻同比增加18.5%，達到234億元。履約費用占收入的比例由6.6%升至7.4%。

京東將其歸因于履約能力升級和人力資本投入。履約費用還包含采購、倉儲、配送、客服和支付處理，不能簡單把增長歸因于人工成本，更不能由此判斷機器人沒有產生效果。

但這組數據至少說明，京東目前仍處于投入階段。機器人會不會降低成本，尚未在集團財務數據中體現出來。

京東并非完全沒有公布自動化的降本案例。它曾披露，北京大興機場亞一智狼倉應用“智狼貨到人系統”后，服裝品類單均物流成本下降50%，作業坪效達到傳統自動化倉的2.5倍，出庫揀選效率提升300%。

問題在于，這些是京東提供的單倉、單品類案例，不能外推至整個物流網絡。

截至2026年一季度，京東沒有將機器人業務單列為報告分部，也沒有披露相關收入、投入、毛利和虧損。設備利用率、故障率、維修成本和投資回收期同樣沒有統一口徑。

300萬臺機器人是未來五年的采購計劃，1000萬小時數據是未來兩年的采集目標，RoboBase則要到2030年才全面達產。

京東現在最需要的，不是再增加幾個機器人項目，而是拿出一張可以比較的成本表：機器人進入倉庫以后，單票履約成本到底下降了多少。節省的人工成本能否覆蓋采購、折舊、能源和維修費用。機器人售后能不能成為獨立盈利的業務。

如果這些問題沒有答案，機器人仍然只是京東規模龐大的資本開支。只有成本結構真正改變，它才可能成為第二個京東物流。

04.70萬人就業，不能只靠1萬個維修崗

機器采購得越多，京東越無法回避就業問題。

截至2026年3月底，京東生態體系人員超過90萬人，包括公司員工、兼職人員、實習生及關聯公司人員。過去12個月，相關人力資源及外部人員支出合計1664億元。

人力既是京東供應鏈的壁壘，也是它最重的成本之一。

今年6月，劉強東提出“涅槃計劃”：京東已與全國超過120所學校合作，計劃分批培訓70萬名快遞員等藍領員工，幫助他們學習機器人維修、保養和運營技能。

方向沒有問題，規模卻很難匹配。

京東計劃三年招聘超過1萬名專業機器人維修人才，“涅槃計劃”覆蓋的則是70萬名藍領員工。兩組數字不是同一口徑：培訓不等于轉崗，1萬人也不是京東為70萬人準備的全部崗位。

但培訓完成后，究竟有多少穩定、長期且收入可持續的技術崗位能夠承接這些員工，仍是京東 要面對的問題。

機器人替代的可能是數量龐大、流程標準化的體力崗位，新增加的維修、調度和數據崗位卻未必具有同等規模。機器人維修還需要機電、軟件和故障診斷能力，不是所有快遞員都能在短期內完成轉型。

在一段時間里，京東很可能同時承擔兩筆成本：一邊采購機器人，一邊繼續支付龐大的人力成本，并為員工轉崗投入培訓資源。

這才是劉強東第二張物流網最困難的部分。

2007年，外界追問京東為什么一定要自己送貨。自建物流最終讓京東獲得了對履約時效、服務質量和售后體驗的控制。

現在的問題變成了：當越來越多的貨開始由機器搬運和配送，京東能不能把機器人、人和供應鏈裝進同一張網里。

而真正決定這張網價值的，是機器能否持續工作、成本能否真正下降，以及原來送貨的人，能否在新的系統里找到位置。