一些酒類連鎖店正在悄悄關閉部分門店

近日，WBO注意到，一些曾經活躍于區域市場的酒類連鎖門店，正在以較為低調的方式退出。有的門店招牌被拆除或遮擋，玻璃門上貼出了“旺鋪出租”“房東直租”等信息，也有門店雖然仍保留陳列和裝修痕跡，但已看不到正常經營的狀態。

這種變化并非孤例。有業內人士向WBO反饋，今年5、6月份的傳統淡季與過去不同，可能是近年來最冷的一輪淡季。對于本就依賴規模、租金、人力和庫存效率的酒類連鎖而言，市場寒意正在更直接地傳導到門店端。

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一些酒類連鎖店開始閉店

酒類連鎖，通常指以酒水銷售為核心的線下垂直連鎖門店，主要針對團購、單位客戶，還有的發展出線上下單、門店配送的O2O模式。過去多年，伴隨名酒消費、團購需求和區域終端渠道的發展，不少城市都形成了本土酒類連鎖品牌，其中也出現了一批在行業內頗具知名度的連鎖企業。

近日，WBO在四川成都街頭觀察到一家酒類連鎖部分門店已經閉店。從現場來看，門頭上原有品牌標識已有明顯拆除痕跡，右側仍保留“酒類連鎖”等字樣，玻璃門上貼有“房東直租”“旺鋪出租”等信息，店內還能看到柜臺、貨架以及少量裝飾物，但已沒有正常營業的商品陳列和客流。這種“店還在、品牌已退場”的狀態，也從側面反映出區域酒類連鎖門店正在承受的現實壓力。

既是葡萄酒進口商，也經營零售門店的酒商林義偉表示，過去幾年，一些連鎖機構在資本進入后加快開店，希望通過規模擴張快速占領市場，但門店數量的增加并沒有同步帶來足夠的銷量和利潤。以他接觸過的部分連鎖門店為例，早年供給門店的葡萄酒至今仍未完全消化，其中不乏七八年前的老年份產品。

“當前幾乎所有酒類門店都不好做，但連鎖門店的壓力更明顯，相比夫妻店、社區店，連鎖門店通常要承擔更高的房租、人力、倉儲和管理成本，一旦銷售下滑，虧損會更快放大，現在不少門店為了回籠現金開始低價甩貨，部分產品甚至已經接近負毛利出貨，我們公司最多時有8家門店，現在只剩2家。這個階段，與其繼續硬撐，不如減少投入、收縮門店，先保證活下來。”林義偉說道。

成都一家煙酒連鎖門店負責人陳晨也向WBO表示，最近一段時間，酒類經銷商尤其是連鎖門店型經銷商中，悲觀情緒明顯加重，一些酒商已經開始新一輪關店計劃。“過去門店最擔心的是自然客流不足、團購客戶減少，但現在壓力已經變得更復雜，一是穩定消費的老客戶明顯減少；二是名酒價格越來越透明；三是線上低價不斷沖擊線下成交；四是門店租金、人力、庫存成本又很難同步下降。以前每個月穩定消費幾箱酒的優質客戶，如今已經越來越少。”

四川某連鎖店負責人李萍告訴WBO，過去幾年公司也開過不少門店，但近期已經關閉了兩家位于紅牌樓附近的店。她表示，即便到了中秋、國慶、春節等傳統銷售節點，酒水價格也沒有明顯反彈，反而繼續下探，銷量和利潤都在被壓縮。“現在煙和酒都不好賺錢，剩下的門店已經開始全面轉向即時零售。如果還是只靠名酒銷售，除非手里有非常穩定的團購客戶，否則很難支撐門店長期運營。”

廣東一位酒類連鎖老板張春維也提到，過去經營名酒仍有一定利潤空間，一瓶酒賺15%—20%并不罕見，但現在，很多產品能賣出去已經不容易。以部分一線名酒為例，進貨價和成交價之間的差距已經非常有限，有的產品僅剩5元、10元的空間，至于部分二線品牌，價格更容易被打穿，門店幾乎沒有操作空間。在這種情況下，繼續開店也沒什么意義。

浙江一位酒類連鎖店老板宋銳則表示：“公司近期也關掉了幾家門店，做了這么多年酒水，最熟悉的還是這個行業，現在只能先停下來觀望，以后可能會選擇租金更低、壓力更小的位置重新做。”他也提到，部分老客戶由于長期合作、信任關系還在，仍會通過電話下單，這部分業務短期內受影響不大，但已經無法支撐過多門店。

不過，關店并不是酒類連鎖應對壓力的唯一方式，也有一些經營者正在主動尋找新的出路。陜西一家酒類連鎖店負責人告訴WBO，今年以來生意明顯難做，團購客戶減少，門店訂單量也在下降，為此，他們正嘗試為每家門店尋找合伙人，或將部分門店交由店員參與經營，以此分擔壓力。

從公開財務信息看，一些頭部酒類連鎖壓力也比較大，2025年華致酒行的年報顯示，公司全年實現營業收入58.95億元，同比下降37.71%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-3.69億元，同比下降929.74%。進入2026年一季度，華致酒行實現營業總收入22.14億元，同比下降22.37%；歸母凈利潤5304.06萬元，同比下降37.89%。

還有業內人士指出，廣州某區域酒類連鎖品牌，高峰期曾擁有18家直營門店，到2022年還有15家門店，但近期也開始逐步調整門店數量。另外，成都還有一家酒類連鎖店也有類似情況，該品牌在2022年前后，門店數量一度達到36家，部分門店但最近也貼出了轉租等信息。

這也側面說明，即便是具備品牌、供應鏈和連鎖體系優勢的頭部企業和區域知名企業，也同樣面臨收入下滑、利潤承壓和行業去庫存帶來的挑戰。

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背后是環境、成本控制、購買方式的變化

在這背后，酒類連鎖店反映出的，是酒水流通渠道正在經歷的深層變化。過去，連鎖門店依靠名酒、團購和門店密度獲得增長，但現在，這幾項基礎都在發生變化，對于酒類連鎖而言，競爭已經不只是“店與店”的競爭，而是商超會員店、即時零售、品牌直營之間的綜合競爭。

李萍認為，酒類連鎖并不是簡單地多開幾家店就能做起來的業態，它對內部運營能力要求很高。比如庫存怎么控制、供應鏈怎么管理、不同門店之間怎么調貨、加盟商利益如何平衡、上游廠家關系如何維護、消費者價格感知如何處理，都是實際經營中的難點。與此同時，門店還要考慮產品結構，既要有流通名酒帶客流，也要有自營或代理產品保證利潤，還要兼顧選址、租金和人力成本。相比一家社區煙酒店，連鎖體系的管理難度要高得多。

張春維也提到，一些酒類連鎖在拿到外部投資后，曾經快速擴張，但擴張之后，管理能力沒有及時跟上，反而暴露出更多問題。他表示，過去與某些連鎖品牌合作時，雙方配合較為順暢，但隨著資本進入和門店擴張，采購、庫存、動銷和結算節奏都發生變化，原本能夠正常周轉的產品變得難以銷售，最后只能選擇把貨撤回。

宋銳還表示，最近不少電商平臺把補貼和促銷資源集中到名酒產品上，導致原本已經較低的線上價格進一步下探。對于消費者來說，如果同樣是知名品牌，線上價格更低、配送更方便，自然會優先選擇線上渠道，但對線下連鎖店而言，名酒過去不僅是現金流產品，也是維護客戶關系的重要入口。“前幾年只是毛利變薄，現在很多門店已經變成持續虧損。”

陳晨還提到，過去不少酒類連鎖門店擁有煙草證，卷煙銷售在一定程度上可以支撐門店日常運營，但如今，卷煙業務也沒有過去那么穩定。“一些高端卷煙價格下行，已經從1000元/條降到800元/條，利潤空間被壓縮，而門店為了維持煙草證，只能堅持進貨。”

林義偉告訴WBO，去年其門店全年銷售額不足150萬元，毛利率不到10%。扣除20多萬元房租以及人工、水電、倉儲等其他開支后，門店基本只能維持最基本運轉。

此外，山姆、盒馬等商超渠道也分流了一部分酒水消費。“這類渠道的價格透明、場景穩定、消費者信任度較高，尤其是一些標準化程度高的酒水產品，更容易被消費者放進日常購物清單。”林義偉說道。

更重要的是，即時零售的發展正在改變消費者買酒的習慣，過去消費者臨時用酒，可能會去附近煙酒店或酒類連鎖門店，現在很多人直接在即時零售平臺下單，半小時左右送達，門店雖然仍然參與履約，但利潤和客戶關系已經更多被平臺分走。

WBO注意到，現在越來越多頭部品牌開始強化直營體系，廠商和品牌方也在通過線上旗艦店、會員體系、即時零售合作等方式直接觸達消費者。渠道鏈條被不斷縮短后，傳統酒類連鎖門店的中間價值被進一步壓縮，生存空間自然變窄。

成都市芳草街街道一家煙酒店老板何必成也指出，線下酒類連鎖過去很大程度上依賴大客戶，比如企業團購、宴席用酒和批發大單。但現在團購需求明顯減少，很多單位和企業的用酒預算收縮，個人消費又更加謹慎。沒有大客戶支撐，單靠零散客流很難覆蓋門店成本。對一些位置一般、客群基礎不穩的門店來說，關閉就成了不得不做的選擇。

有業內人士指出，今年5、6月份的淡季之所以讓很多酒商感受強烈，是因為它已經不是簡單的淡季波動，而是需求、價格、渠道和成本多重壓力疊加后的集中表現。疫情期間，很多酒類連鎖和煙酒店仍在開店，市場雖然不算好，但大家對未來恢復還有預期，而現在，更多經營者開始主動收縮。相比之下，夫妻店、社區煙酒店因為人工和管理成本較低，仍有一定支撐能力，連鎖門店則因為要承擔員工、管理、倉儲、配送等綜合成本，壓力更容易被放大。

*部分受訪者為化名