王興：“我犯了兩個錯誤”

6月26日，在美團一年一度的股東大會上。47歲的王興坐在臺上，面對一群被深度套牢的股東，說出了他五年前絕不會說的話：“過去幾年公司股價不理想，對此深感責任重大。”

五年前的2月18日，美團股價沖到歷史最高點460港元，市值約2.6萬億港元。五年后，市值蒸發超2.2萬億，跌幅86%。

2025年全年，美團凈虧損234億元。而王興在股東大會上說了另一句話，被媒體反復引用：“我個人從公司成立到現在一股都沒有賣過，而且沒有賣股的計劃。”

一個創始人，在公司市值從2.6萬億跌到4000億的過程中，一股沒賣。這意味著他的個人財富隨公司一同縮水了86%。他說這話時，沒有慷慨激昂，甚至沒有太多表情。

但這背后也有一個很值得追問的問題：一個曾經把“無邊界”當作信仰的創業者，一個曾經在“千團大戰”中殺出重圍的幸存者，為什么會在自己的主場上被人打穿？

01

“我犯了兩個錯誤”

王興不是個喜歡認錯的人。

從校內網到飯否再到美團，他的創業史就是一部“屢敗屢戰”史。但這次在股東大會上，他罕見地復盤了過去五年的兩大戰略失誤。

第一個失誤：出海太晚了。

美團在國內市場建立壟斷地位之后，并沒有像字節跳動那樣迅速把戰火燒到海外。等到2023年美團才真正開始布局國際化時，海外市場已經被各路玩家瓜分殆盡。

在王興的復盤邏輯里，出海不是“要不要做”的問題，而是“什么時候做”的問題。在國內市場格局相對穩定的時候出海，成本最低、成功率最高。錯過了那個窗口期，再想追趕，代價就完全不一樣了。

第二個失誤：美團優選未達預期。

社區團購曾是王興寄予厚望的第二增長曲線。2020年美團優選上線時，王興說這是“十年一遇的機會”。但五年過去，這個業務不僅沒有成為新的利潤中心，反而成了持續燒錢的黑洞。

這兩個失誤，一個關乎“向外走”的節奏，一個關乎“向內長”的判斷。背后折射出的，是一個在本地生活領域長期“無敵”的人，對競爭烈度和市場變化產生了誤判。

王興在股東大會上將股價問題拆解為“可控”與“不可控”兩個層面：不可控的是行業競爭和整體市場流動性，可控的是美團自身的經營質量。他直言過去一年“是非常瘋狂的競爭，不合理的競爭耽誤了整個行業幾乎整整一年”。

這句話翻譯過來就是：我承認自己犯了錯，但有些事確實超出了我的控制。

02

外賣大戰：一場沒有贏家的消耗戰

2025年初，美團擁有1000多萬騎手、超過600萬商戶、覆蓋2800個市縣，在外賣市場的份額長期維持在75%到80%。看起來不可動搖。

然而，京東來了，餓了么也來了。

2025年2月，京東官宣進軍外賣。4月，阿里將餓了么升級為淘寶閃購。三家巨頭在同一個賽道里瘋狂燒錢補貼。據測算，一年燒掉了至少1500億。

美團被逼應戰，結果是什么？

截至2026年2月，按日均單量估算，美團市場份額從75%降至約51%，淘寶閃購約42%，京東約7%。

2025年全年，美團由盈轉虧，凈虧損234億元。核心本地商業板塊從2024年的經營利潤524億元，變成2025年的經營虧損69億元，同比少賺了593億元。

對此，可能會有人說：這不就是一場價格戰嗎？誰錢多誰贏。

但背后并非如此簡單，更深層的邏輯則是美團的護城河到底是什么？

過去資本市場給美團的定價邏輯，是一個“超級平臺”。外賣是入口，到店是利潤池，即時配送是基礎設施。背后的底層假設是，規模可以轉化為定價權，定價權可以轉化為利潤。

但京東和阿里的進攻表明，外賣的用戶和商戶都是多棲的。消費者今天可以在美團點餐，明天則可以因為京東的一個紅包就轉去京外外賣，商家也是如此。

在這樣的情況下，所謂“壟斷”，也就不堪一擊。

王興在2025年11月的業績會上說：“外賣價格戰是低質低價的'內卷式'競爭，我們堅決反對。”但說歸說，仗已經打了，錢已經燒了，市場份額已經丟了。

從75%到51%，表面上是份額的變化，本質上卻是盈利模式的變化，壟斷帶來的定價權沒了。資本市場不再把美團當成一個“壟斷的現金流機器”，而只是一家“高頻但競爭更充分”的公司。

估值的邏輯變了，股價自然也就要重定。

03

AI時代，王興的底牌是什么？

如果說外賣大戰是“眼前的茍且”，那AI就是“詩和遠方”，只是這個遠方，王興還沒完全看清。

在股東大會上，有股東直接問了一個尖銳的問題：當前美團的模式都是移動互聯網后期的產物，AI時代美團如何成為消費者的“大腦”影響決策？

王興的回答很坦誠：“短期內AI入口還不會成為最顛覆性的事情，但這個方向是非常值得持續關注和布局的。”

顯然，這不是敷衍。

如果了解王興的思考方式就會知道，他向來擅長“長期押注、短期不賭”。

2025年3月，王興在業績會上明確了美團AI戰略的三個層次：

首先是將AI集成到員工的日常工作；其次是推出全新的原生產品，更好地服務消費者、商家、騎手；第三是不斷投資、增強大模型能力。

到了2026年Q1財報電話會，王興又提出了一個新概念，即服務AI Agent（To A）。他說，未來美團除了服務消費者（To C）和商家（To B），服務AI Agent正變得越來越重要。

什么意思？

未來的AI Agent可能會替用戶決定“中午吃什么”“周末去哪玩”，美團要做的是成為這些AI Agent調用本地生活服務時“繞不開”的那個基礎設施。

2026年6月30日，美團正式發布并開源了萬億參數大模型LongCat-2.0，這是業界首個在五萬卡國產算力集群上完成全流程訓練的模型。

但更值得玩味的是美團的另一張牌——投資。

截至2026年3月31日，美團持有理想汽車12.73%、智譜AI 3.86%、宇樹科技7.61%的股權。僅這幾家公司的股份價值就超過500億元，加上其他非上市公司，對外投資規模總計超過650億元。

其中，宇樹科技6月科創板IPO過會，美團系合計持股9.65%，是最大外部股東。智譜AI今年1月港股上市后，市值從約528億港元最高飆升至6500億港元。

美團CFO陳少暉說得很直白：“對于已經上市的公司，過了解禁鎖定周期后，我們會積極考慮變現。”

也就是說，未來美團會一邊在主營業務上燒錢打仗，一邊則會通過投資押注未來。用650億的盤子，覆蓋機器人、AI、新能源等前沿賽道。如果主營業務暫時賺不到錢，至少投資還能幫公司回血。

04

“減少登味”與組織重構

2026年3月，美團召開了一場有2000余名管理者參與的內部溝通會。王興在會上說了一段很有意思的話：

“我們都應該努力減少登味，從我開始。比如大家習慣叫我'興哥'，我覺得這是'登味'明顯的叫法。”

事實上，“興哥”這個稱呼從1997年就開始了。當時王興和王慧文在清華同一宿舍，王慧文是“老王”，他是“興哥”。

一個叫了29年的稱呼，他說不要就不要了。

“我有一個很具體的倡議，我希望大家在公司內部稱呼都直呼其名，不要再叫XX哥，從我開始，大家從這一刻開始不要再叫我興哥了，就叫我王興就好。”

這個細節被媒體捕捉后廣泛傳播。但在商業觀察者看來，這絕不只是稱呼問題。

美團一直以執行力、戰斗力著稱，王興長期強調理性管理和系統化能力。但當組織規模擴大到數十萬人之后，大公司病不可避免地出現了，層級固化、溝通成本上升、創新活力下降。

“減少登味”的本質，是王興試圖打破組織內部的階層感，讓信息流動更順暢、決策更扁平。在一個需要快速應對外賣大戰、同時布局AI和出海的節點上，組織的敏捷度可能比任何戰略都重要。

另外，還有一個值得注意的細節是，王興在2025年全年基本處于“隱身”狀態，直到2026年4月才罕見現身上海美團總部，親自展示無人機配送。他的微博在2025年4月就已顯示空白。

一個曾經在飯否上日均更新數十條的人，沉默了。這種沉默本身，就是一種信號。

05

王興在股東大會上說了一句話，值得所有創業者反復咀嚼：“不可控的是行業競爭和整體市場流動性，可控的是美團自身的經營質量。”

這句話的精髓在于，承認外部不可控，聚焦內部可控。在外賣大戰最激烈的時候，美團沒有選擇退縮；在市值跌去86%的時候，王興沒有賣出一股股票。

這不是什么“長期主義”的漂亮話，而是一個創業者對自己親手創立的公司的基本態度。

但王興面臨的挑戰依然嚴峻。

外賣市場份額從75%掉到51%之后，能否止跌回升？AI時代的入口之爭，美團能不能找到那個“不被繞過的位置”？650億的投資版圖，能否在主營業務承壓時成為安全墊？

這些問題，今天的王興也給不出答案。

但有一件事是確定的，一個愿意在股東大會上公開承認“我犯了兩個錯誤”的創始人，比一個永遠正確的人更值得被關注。

因為承認錯誤是改變的開始。而改變，是一個陷入困境的公司最需要的東西。

從“無邊界”到“有節制”，從“興哥”到“王興”，從“燒錢換增長”到“理性重啟”。這個47歲、兩鬢斑白的男人，正在試圖回答一個所有創業者終將面對的問題：

當你的增長神話被打破，當你的護城河被填平，你還能不能重新定義自己？

顯然，答案只能由時間給出，而更確切地說則是在接下來的每一個季度的財報里。