置身游戲外包

覓是某大廠“汰換”外編運(yùn)動(dòng)中，組內(nèi)的最后一批幸存者。

但他的心氣快耗盡了。一年前，他在另一家大廠做“V”崗，約等于外編。在中臺(tái)做PM時(shí)，職責(zé)和身份時(shí)常讓他時(shí)常覺得擰巴：制度上，他有權(quán)利喊管線負(fù)責(zé)人加班；但作為編外人員，他兩年里搬了五六次工位，每隔一段就有人過來(lái)跟他說(shuō)：這個(gè)位置有人要用了。

那會(huì)兒他還有點(diǎn)兒學(xué)生思維，“以為自己夠優(yōu)秀、夠努力，做的那些小事情一個(gè)一個(gè)夠正確，別人就會(huì)自動(dòng)給你往正編轉(zhuǎn)”，后來(lái)離職的時(shí)候才知道，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人甚至幫他跟自己領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了很多好話，但他所在的中臺(tái)和項(xiàng)目組之間，在分工職責(zé)上始終存有芥蒂。而轉(zhuǎn)正的決定權(quán)在中臺(tái)，他最終輸給了組織架構(gòu)。

到了新公司，他學(xué)會(huì)了拿捏分寸感，在充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，能先跟不同立場(chǎng)的人達(dá)成共識(shí)，他說(shuō)自己“沒有任何一個(gè)敵人”。過了最艱難的階段，他以為日子好起來(lái)了，至少有了固定工位，和正編坐在一起開會(huì)時(shí)感覺不到什么階級(jí)壁壘。幾個(gè)月后，網(wǎng)傳截圖比內(nèi)部通知早了一步：公司宣布清退外編。

至于原因，“AI跑通了全流程”是外面說(shuō)的，公司內(nèi)部沒有公開解釋。覓眼見同事們四月走了一波，五月又走了一波，他的部門二十多個(gè)外編，要么主動(dòng)降級(jí)去外包公司轉(zhuǎn)成“外派”，要么拿了N+1離開。他是少有收到轉(zhuǎn)正答辯邀請(qǐng)、還在面試流程里的，但自知兇多吉少。

覓不是個(gè)例。在游戲行業(yè)，像他一樣簽在第三方公司、在大廠工位上干活的人，有幾十萬(wàn)，他們經(jīng)常被統(tǒng)稱為“外包”。但“外包”不是一種崗位，而是一種用工方式。通常意義上，它對(duì)應(yīng)的是龐大的美術(shù)外包供應(yīng)商，還有部分運(yùn)營(yíng)和PM崗，都服務(wù)于游戲研發(fā)公司的項(xiàng)目組。但他們?cè)趯?duì)外界自我介紹時(shí)，很少有人會(huì)先說(shuō)自己的崗位——他們會(huì)先說(shuō)：我是外包。

但這個(gè)詞太籠統(tǒng)了，它掩蓋了復(fù)雜的用工階梯：

覓所在的“外編”是階梯里靠上的一層——合同簽在第三方人力資源公司，人完全在甲方公司工作，被清退時(shí)能拿到N+1。

再往下一層，是簽在外包公司里人的。他們中有些被派駐進(jìn)甲方基地辦公，叫“外派”——人屬于外包公司，薪資由甲方按人頭結(jié)算。項(xiàng)目結(jié)束要“退廠”，回到外包公司后，可能繼續(xù)被甲方“遠(yuǎn)程包人”；剩下的，要么換項(xiàng)目，要么被開除。

還有一些，在自己的外包公司工位上班，按項(xiàng)目交付成果，是真正意義上的“外包”。甲方給供應(yīng)商派單叫“發(fā)包”，按“人天”定價(jià)——人天既是外包人的薪資標(biāo)準(zhǔn)，也是KPI。

我發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)詞背后，都是一道清晰可見但難以逾越的門檻。即便行業(yè)內(nèi)的人，也很少有人分得清這些區(qū)別。

無(wú)論是外包人的困境，還是甲、乙雙方的博弈，在國(guó)內(nèi)外似乎都不是一個(gè)新話題，但這個(gè)體系比我預(yù)想的要復(fù)雜。兩個(gè)月來(lái)，我試圖接近這個(gè)行業(yè)，從搭建外包體系的大廠高管，到歷經(jīng)廝殺活下來(lái)的外包公司創(chuàng)業(yè)者，再到一線打拼的外包人，聽完他們的故事，我的很多刻板印象都被打破了。

外包有幾千人的“大廠”，也有幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)公司；外包老板們有人出身于原力、唯晶、維塔士這類承接海外AAA游戲起家的老牌外包公司，也有人出身騰訊、網(wǎng)易這樣的大廠研發(fā)；外包人里有國(guó)美、央美畢業(yè)的美院生，也有廚師、司機(jī)，但更多的，是學(xué)了美術(shù)、卻找不到更好出路的人。

這個(gè)體系的形成，有更深的原因：

在游戲行業(yè)蒸蒸日上的那些年，新項(xiàng)目層出不窮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，美術(shù)資產(chǎn)需要快速批量地商業(yè)化生產(chǎn)，游戲早上線一天，就有機(jī)會(huì)搶占更多品類玩法紅利。外包與正編一起成長(zhǎng)、一起打仗。很多問題被增長(zhǎng)蓋住了。

后來(lái)，版號(hào)收緊。資本不再容忍試錯(cuò)，立項(xiàng)越來(lái)越謹(jǐn)慎，研發(fā)成本卻在飛升。曾經(jīng)能養(yǎng)一百款項(xiàng)目的錢，現(xiàn)在只敢投十款。玩法創(chuàng)新陷入瓶頸，廠商只能比拼美術(shù)調(diào)性，可方向反復(fù)轉(zhuǎn)換，風(fēng)格來(lái)回試探，研發(fā)更加燒錢。一個(gè)項(xiàng)目失敗，整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能被連根裁掉。再后來(lái)，AI來(lái)了，部分原畫最先被替代，建模和特效也在倒計(jì)時(shí)。游戲行業(yè)的“降本增效”第一次有了切實(shí)可行的時(shí)間表。

于是，在這個(gè)以“人”為最大成本的行業(yè)里，產(chǎn)業(yè)鏈上的各方作出了各自立場(chǎng)上最聰明、最合理的商業(yè)選擇：

大廠縮減正編HC（Head Count，編制），以規(guī)避項(xiàng)目失敗、裁員時(shí)昂貴的“N+1”成本；大量美術(shù)資產(chǎn)被交給人力成本更低的外包公司；品質(zhì)和難度的升級(jí)，讓外包也開始升級(jí)服務(wù)——合研和整包出現(xiàn)，外包市場(chǎng)開始爭(zhēng)奪中高級(jí)人才，初級(jí)年輕人連外包市場(chǎng)都進(jìn)不去了。大廠的子公司和外編崗，幾乎成了最優(yōu)秀的那批年輕人求職時(shí)能夠得著的最高目標(biāo)。

今天，當(dāng)我們?cè)谡務(wù)撏獍臅r(shí)候，我們不僅要看見這個(gè)行業(yè)如何欣欣向榮、支撐了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里“游戲”這只新鮮巨獸的成長(zhǎng)，我們還要談?wù)撘恍└睢⒏鼜?fù)雜的東西：

當(dāng)一個(gè)行業(yè)從“野蠻生長(zhǎng)”開始“被迫收縮”，供應(yīng)鏈上的所有人如何共同承擔(dān)“管理缺位”的代價(jià)；當(dāng)資本不再容忍試錯(cuò)，風(fēng)險(xiǎn)如何一層一層向下傳導(dǎo)，最終落在那些連工牌顏色都不一樣的人身上；甚至，在更大的社會(huì)層面上，是不是正在出現(xiàn)一種從“所有權(quán)”到“使用權(quán)”的遷移——你不需要擁有一個(gè)人，你只需要使用他的勞動(dòng)。

而那個(gè)被使用的人，成了房間里的大象。所有人都知道Ta的存在，但對(duì)于無(wú)解的問題，最好的方式就是假裝沒有問題。

這篇文章試圖還原這頭大象的全貌：它如何長(zhǎng)大，誰(shuí)在喂養(yǎng)它，以及，有沒有人想過把它牽出去。最后，這是一個(gè)制度的故事，不是道德的故事。

01 來(lái)路

在國(guó)際上，“外包”從來(lái)不是什么貶義詞，這或許是因?yàn)椋Ｍ庥螒蛎佬g(shù)外包的工業(yè)化，比國(guó)內(nèi)早了將近二十年。

1979年，日本TOSE（東星軟件）在京都起家，成了任天堂、世嘉等主機(jī)廠商背后的“影子開發(fā)者”。1996年，名古屋一家二手游戲店的老板Kozo，聽到客戶抱怨新游戲里的bug，和幾個(gè)好友創(chuàng)建了日本首家游戲測(cè)試公司PTW (Pole to Win)。2002年，美國(guó)Massive Black（無(wú)極黑）成立，專門為暴雪、EA、索尼提供次世代3D模型和概念設(shè)計(jì)。

驚艷的視覺效果可以成就一款游戲，但內(nèi)部自建龐大的美術(shù)團(tuán)隊(duì)并不總是現(xiàn)實(shí)。從獨(dú)立開發(fā)者到AAA大廠，外包能提供靈活產(chǎn)能、分?jǐn)傢?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、縮短開發(fā)周期——這才是外包行業(yè)誕生的真正背景。

但這些海外公司的名字真正被中國(guó)游戲圈記住，是在2000年前后——它們開始在上海落地。

2002年，中國(guó)移動(dòng)用戶總數(shù)首次突破2億大關(guān)，PTW上海工作室以“申發(fā)軟件”的名字成立，開始開發(fā)Java手機(jī)游戲，同時(shí)做本地化與測(cè)試；2004年，法國(guó)人蘭吉利離開了一手建立起來(lái)的育碧中國(guó)，在上海創(chuàng)立維塔士，后來(lái)成為全球最大、口碑最好的游戲制作外包公司；2005年，《古墓麗影》系列前制作人特洛伊·霍頓在上海創(chuàng)立PDE（三珠數(shù)碼），目標(biāo)是打造世界一流的次世代游戲制作室。而更早的1993年，日本TOSE已經(jīng)在上海設(shè)立分公司，2001年又在杭州開設(shè)了分部。

維塔士首席執(zhí)行官Gilles Langourieux

外資公司帶來(lái)了技術(shù)、流程和訂單，也培養(yǎng)了中國(guó)第一批外包人才。

2003年，曾做出《圣女之歌》的風(fēng)雷工作室更名唯晶科技（Winking Studios），總部遷至上海，隨后將美術(shù)外包作為主要業(yè)務(wù)。此后，天津皿鎏（2003年）、成都夏爾（2005年）、南京艾迪亞（2007年）、南京原力（2010年）陸續(xù)成立。這些公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來(lái)自老牌外資公司，憑借多年積累的經(jīng)驗(yàn)和人脈，承接海外的游戲美術(shù)訂單。

而真正的中國(guó)本土外包公司爆發(fā)，還要等到2015年前后，移動(dòng)端手游爆發(fā)，國(guó)內(nèi)研發(fā)廠商的需求急劇上升，大量新外包公司成立。它們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、技術(shù)負(fù)責(zé)人、美術(shù)總監(jiān)、項(xiàng)目主管，很多來(lái)自維塔士、唯晶、原力、艾迪亞、夏爾——第一代本土外包公司，成了整個(gè)行業(yè)的黃埔軍校。

第一批本土外包公司集中在南京，規(guī)模大；第二批集中在成都，數(shù)量多。成都市政府很早就把游戲行業(yè)列為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，引入育碧、2K等公司落地，騰訊、網(wǎng)易也相繼在成都設(shè)立分部。產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)起來(lái)之后，人才和訂單自然流向這里。等到其他城市反應(yīng)過來(lái)想跟進(jìn)時(shí)，成都的生態(tài)已經(jīng)成型了。

雖然規(guī)模上來(lái)了，但在中國(guó)，外包一開始只是一種“備選”，當(dāng)甲方的正編編制不夠、項(xiàng)目周期太緊，才會(huì)被臨時(shí)啟用。

反觀海外，經(jīng)年累月，已經(jīng)形成了一套清晰的工業(yè)化邏輯：待遇好、合同規(guī)范，外包業(yè)不是甲方規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的避風(fēng)港，產(chǎn)業(yè)鏈承認(rèn)每一環(huán)的貢獻(xiàn)。

這種承認(rèn)，在日本甚至被寫進(jìn)了法律。1956年，日本制定了專門的《防止延遲支付外包貨款等的法律》（簡(jiǎn)稱《外包法》），70年間修訂了十余次，2026年再次修訂，規(guī)定了發(fā)包方在合同、付款、修改、驗(yàn)收中的義務(wù)——超時(shí)付款違法，無(wú)故壓價(jià)違法，單方面扣款違法，保證乙方有權(quán)拿到應(yīng)得的東西。

市場(chǎng)上也在慢慢承認(rèn)外包的價(jià)值和貢獻(xiàn)。日本TOSE曾被形容為“影子開發(fā)者”，盡管在全球員工超過1000人，從街機(jī)到次世代，參與作品超過1000款，但絕大多數(shù)普通玩家不知道他們的存在。直到近幾年，《怪物獵人：世界》《塞爾達(dá)傳說(shuō)：曠野之息》《極限競(jìng)速：地平線 4》，制作人員名單中都列出了外包團(tuán)隊(duì)的名字。

2018年2月，美國(guó)媒體The Outline發(fā)布長(zhǎng)文，標(biāo)題是《宇宙已被外包》，作者寫道，“去年通關(guān)《地平線：零之曙光》時(shí)，片尾字幕剛出現(xiàn)，我就開始找各種借口離開屏幕。我先看了一眼手機(jī)，去了趟洗手間，洗了碗，又把水杯倒?jié)M，等我回到沙發(fā)上，發(fā)現(xiàn)字幕還在滾動(dòng)。那些密密麻麻、難以辨認(rèn)的名字，成千上萬(wàn)，居然持續(xù)了整整34分鐘以上。”

而要把這個(gè)“備選”變成一套精密制度，毫無(wú)疑問需要一只隱形的手——一個(gè)擁有成熟管線、正在高速立項(xiàng)的甲方。日本如此，美國(guó)如此，國(guó)內(nèi)亦如此。

02 軍團(tuán)

如果你問中國(guó)游戲美術(shù)外包行業(yè)里任何一家有些年頭的公司：最早把外包做成一套標(biāo)準(zhǔn)化制度的是誰(shuí)？答案都會(huì)指向同一個(gè)地方。

2004年前后，中國(guó)游戲行業(yè)沒有成熟的人才池，一家華東大廠開始在內(nèi)部搭建美術(shù)體系中臺(tái)，并著手搭建校招體系。但校招只是最表面的東西。中臺(tái)真正搭起來(lái)的，是一套讓“非標(biāo)的美術(shù)生產(chǎn)”標(biāo)準(zhǔn)化的制度。

這套制度的核心是三個(gè)東西：人天標(biāo)準(zhǔn)、單價(jià)法、分散權(quán)限。

所謂“人天標(biāo)效”，是定“量”的工具。一個(gè)人工作一天，就是“1人天”，一張?jiān)嬕嫸嗌偬臁⒁粋€(gè)模型要做多久，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是一點(diǎn)點(diǎn)計(jì)算、迭代出來(lái)的。有了這個(gè)標(biāo)尺，甲方就能告訴供應(yīng)商：這張畫我只能給你10個(gè)人天，你做不做。

而“單價(jià)法”，是定“價(jià)”的工具。它分兩層。底層是城市的用工成本，中級(jí)原畫在武漢的平均人天單價(jià)是800-1500元，這是基準(zhǔn)線。上層是供應(yīng)商的過往績(jī)效分，每個(gè)單子關(guān)單時(shí)，PM、接口人、QC各自評(píng)價(jià)——算出綜合分：最終，100分的供應(yīng)商拿到1500元/人/天，80分的可能只有700多。在此基礎(chǔ)上疊加一個(gè)合理的利潤(rùn)率（比如10%），就是最終的結(jié)算價(jià)格。

這一整套機(jī)制的底座是“分散權(quán)限”。相當(dāng)于，大廠中臺(tái)建了一個(gè)資源池，商務(wù)控供應(yīng)商的準(zhǔn)入和單價(jià)，但動(dòng)不了需求；PM控項(xiàng)目對(duì)于供應(yīng)商的選擇和使用，但也只能從商務(wù)簽的池子里選；技術(shù)接口人控標(biāo)效，算人天，但無(wú)法決定項(xiàng)目給誰(shuí)做。三個(gè)崗位互相制衡——沒有任何一個(gè)人能獨(dú)立決定“發(fā)給誰(shuí)、給多少錢”。

這套體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)之后，一個(gè)中臺(tái)可以同時(shí)管理一兩百款產(chǎn)品，內(nèi)部高峰期有2、3000多員工，但大半產(chǎn)能還是靠外部供應(yīng)商完成。2018年以前，這家華東大廠的中臺(tái)同時(shí)管理著幾百家供應(yīng)商，外包規(guī)模在整個(gè)行業(yè)中國(guó)區(qū)市場(chǎng)上超過半數(shù)，每年超過10個(gè)億。

2017年，來(lái)自韓國(guó)的《絕地求生》上線后迅速成為Steam歷史上在線人數(shù)最高的游戲。2018年，“吃雞”大戰(zhàn)在中國(guó)市場(chǎng)正式爆發(fā)。華南大廠的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)被要求“不計(jì)代價(jià)、不計(jì)成本搶資源”；中臺(tái)則反向操作，淘汰了大批量供應(yīng)商，做了一個(gè)“二八”的管理動(dòng)作，即要求庫(kù)里面20%的核心供應(yīng)商解決80%的產(chǎn)能，集中提升管理和制作效率。

一個(gè)階段有一個(gè)階段的打法，有的項(xiàng)目靠創(chuàng)新，有的項(xiàng)目靠帶兵打仗。當(dāng)年參與過搭建外包體系的人談到某“吃雞”手游時(shí)說(shuō)，“它有什么風(fēng)格？挑個(gè)合適的人去把這些供應(yīng)商都管起來(lái)，一個(gè)月搞個(gè)三萬(wàn)人天，能把這個(gè)東西生產(chǎn)出來(lái)，你就是最牛逼的主美了。不需要你專業(yè)能力上有多強(qiáng)，把這個(gè)仗打下來(lái)就可以。”

為了在不加價(jià)的情況下鎖住行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的外包產(chǎn)能，中臺(tái)把供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估里“工作量占比”的權(quán)重大幅上調(diào)。意味著工作量越少，績(jī)效越低。供應(yīng)商把人力調(diào)去做華南大廠的高價(jià)散單，一個(gè)季度后績(jī)效分掉下去，只能被迫再把權(quán)重調(diào)回來(lái)——因?yàn)橐坏摹昂诵摹背鼍郑€(wěn)定的需求就不會(huì)再給你。外包利潤(rùn)率只有10-15%，一個(gè)月做20個(gè)人天，空一天就是5%的利潤(rùn)損失，一個(gè)月空轉(zhuǎn)兩天就沒有利潤(rùn)了。對(duì)外包公司來(lái)說(shuō)，如果要生存，核心不是單價(jià)，而是需求的穩(wěn)定性。

厲飛雨（化名）的公司是較早拿到某大廠“吃雞”資產(chǎn)訂單的。“你培養(yǎng)30個(gè)人，一個(gè)項(xiàng)目就全吃掉了；再培養(yǎng)30個(gè)，另一個(gè)項(xiàng)目又全吃掉了。”那時(shí)候，甲方有100多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)在跑。”需求深不見底，投多少人很快就被消化完。”

那一年，他們參與的游戲比競(jìng)品早上線了一個(gè)月。一個(gè)月，一億用戶。跟著客戶一起，厲飛雨公司規(guī)模翻了好幾倍。

我問厲飛雨：站在供應(yīng)商的角度，你們會(huì)不會(huì)有一種被“要挾”的感覺？

他說(shuō)：“肯定有。但雖然利潤(rùn)不高，公司整體在變大變強(qiáng)。總體還是正向的。”

公司的發(fā)展階段不同，不同供應(yīng)商的態(tài)度也不同。季風(fēng)（化名）經(jīng)歷了中國(guó)游戲外包的幾個(gè)周期，入行那會(huì)兒，騰訊剛有起色，盛大還很強(qiáng)，網(wǎng)易還不外包，2012年，頁(yè)游轉(zhuǎn)手游，華東大廠開始瘋狂擴(kuò)項(xiàng)目、發(fā)外包，季風(fēng)的公司也接了他們的單子。

到了“吃雞”大戰(zhàn)時(shí)，季風(fēng)的公司已經(jīng)有上百人的團(tuán)隊(duì)，手里同時(shí)在對(duì)接多個(gè)客戶的多個(gè)項(xiàng)目。客戶為了趕時(shí)間，一個(gè)本來(lái)一個(gè)人做20天的活，要求派兩個(gè)人、10天做完，有些工序能拆，有些拆不了，只能硬扛。甚至有員工因?yàn)槭懿涣烁邏海x職了。甲方進(jìn)一步要求駐場(chǎng)，他們沒派。項(xiàng)目經(jīng)理因此向商務(wù)報(bào)告，說(shuō)季風(fēng)不配合工作，要把他們踢出庫(kù)。

“我們其實(shí)已經(jīng)很配合了，”季風(fēng)說(shuō)，“你只是把這一個(gè)的錢分拆，也沒多給錢。就這一個(gè)（派駐）不滿足，就想把你踢出庫(kù)。”

后來(lái)，華東大廠為核心供應(yīng)商建立了一套新機(jī)制：提前一個(gè)季度預(yù)測(cè)需求量，預(yù)約核心供應(yīng)商的人力安排。

琉璃（化名）的公司是較早進(jìn)入核心供應(yīng)商名單的，她自認(rèn)是受益者，并認(rèn)為這套體系對(duì)于整個(gè)行業(yè)是一把推手。

有一次，甲方跟她聊一個(gè)項(xiàng)目：UE5剛上線，需要大量的場(chǎng)景人力，通常供應(yīng)商的做法是“我有人”或“我招人”，但琉璃做了一個(gè)定制化方案——她招了超出缺口幾倍的人，跟甲方共同培養(yǎng)三個(gè)月，只針對(duì)這個(gè)項(xiàng)目、這個(gè)風(fēng)格，培訓(xùn)出來(lái)就能直接進(jìn)項(xiàng)目。

其他進(jìn)不了項(xiàng)目的小伙伴兒，也一并學(xué)習(xí)了UE5技能，為其他項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)能力。這種合作極其考驗(yàn)信任感。“如果是還沒有奠定較深的合作基礎(chǔ)的客戶，”她說(shuō)，“我會(huì)擔(dān)心，需求規(guī)劃是否明確；客戶也會(huì)懷疑，我的招聘能力、管理能力能不能跟得上。”

但核心供應(yīng)商管理體系成立，有一個(gè)硬前提：中臺(tái)能準(zhǔn)確算出各項(xiàng)目下一季度的需求——這意味著中臺(tái)必須和所有項(xiàng)目組對(duì)齊、協(xié)調(diào)、博弈。

一位員工告訴我，去華東大廠之前，他在其他公司工作過，部門也曾試圖推行同一套管理體系，“為什么沒有落下去？因?yàn)槲覀兟毮懿块T，如果老板不支持你，方案做得再好，也出不來(lái)結(jié)果。”

華東大廠的結(jié)果出來(lái)了。但高效的背后，必然是巨大的代價(jià)。

對(duì)內(nèi)，壓力巨大。一位參與搭建中臺(tái)的負(fù)責(zé)人坦言，“這個(gè)可能對(duì)公司是好的，但工作效率要求那么高、對(duì)外又很摳，內(nèi)部壓力大，后面就‘臭名昭著’了，大家都說(shuō)，中臺(tái)‘狗都不去’。“還有一位前員工對(duì)我形容自己的工作是“一個(gè)搞設(shè)計(jì)的，搞得跟會(huì)計(jì)一樣，非常煩”。

對(duì)外，這套制度讓供應(yīng)商既痛苦又離不開——在不同外包行業(yè)從業(yè)者的回憶里，16-22或者17-22，是與某大廠的“蜜月期”，那幾年機(jī)制清晰、合作透明、結(jié)果確定。即便抱怨很多，但季風(fēng)承認(rèn)，“他們是中國(guó)游戲公司里在外包管理上做得最多的，別的公司沒有這個(gè)東西。他從公司整體來(lái)評(píng)判供應(yīng)商，有整體資源向你傾斜，我們就沒有必要跟底下的某一兩個(gè)人去搞關(guān)系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看解決了很多問題。”

而這套制度運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，是當(dāng)時(shí)有人愿意維護(hù)它。而且那幾年游戲市場(chǎng)很好，華東大廠立項(xiàng)足夠多，一家公司的流水新高往往意味著下一波項(xiàng)目已經(jīng)在路上。至少在那幾年，這種預(yù)期很少落空。

不過，這幾年市場(chǎng)正發(fā)生變化。

03 進(jìn)化

2021年8月，游戲版號(hào)審批按下了第二次暫停鍵。整個(gè)行業(yè)變天了。

上一次停發(fā)是2018年（4月-11月），那一次，行業(yè)直接或間接損失了超過1000款新游戲，600多家公司倒閉。而這一次持續(xù)了八個(gè)月，到2022年4月版號(hào)重啟，約1.4萬(wàn)家游戲相關(guān)公司注銷。

版號(hào)恢復(fù)之后，數(shù)量沒有回來(lái)。2022年全年共發(fā)放512個(gè)游戲版號(hào)，只有2019年的零頭，不到2017年總量的十分之一。騰訊和網(wǎng)易直到9月才拿到當(dāng)年首批版號(hào)。

立項(xiàng)變得極其謹(jǐn)慎。莉莉絲砍掉了《伊甸啟示錄》和《Project Breach》；心動(dòng)砍掉了200人耗時(shí)4年、成本過億的《萃星物語(yǔ)》；米哈游創(chuàng)始人蔡浩宇親自帶隊(duì)的《Project SH》也被解散。

大廠在收縮，中小廠商在消失，最先感覺到寒意的是外包公司——“容易做的項(xiàng)目”消失了。

過去，一個(gè)項(xiàng)目拿到預(yù)算，可以拆成無(wú)數(shù)“散包”派給不同的外包公司——10把椅子、5個(gè)角色……原畫、模型、特效，能拆盡拆。

22年、23年前后，預(yù)算減少，編制被鎖，項(xiàng)目組的人也開始力不從心，甲方?jīng)]有精力去對(duì)接幾十家供應(yīng)商、協(xié)調(diào)每一道工序的銜接。于是，一種新的合作模式開始成為主流——“整包”。

整包的邏輯，本質(zhì)上是在幫甲方管理產(chǎn)能。甲方在年初把一整年的需求規(guī)劃好，從庫(kù)里選幾家供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)。

厲飛雨參與了這樣的競(jìng)標(biāo)。“比如今年有兩萬(wàn)人天的活，其中大部分做整包。他們選了多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，每家都是規(guī)模比較大的成熟團(tuán)隊(duì)。”當(dāng)每家公司的實(shí)力都不相上下，就要比拼價(jià)格和服務(wù)。

整包模式下，一家外包公司在一個(gè)項(xiàng)目上投入少則幾十人，多則上百人，這些人在保密樓層辦公，甚至連行政都要清場(chǎng)。我拜訪過的每一家外包公司都有自己的保密樓層——辦公區(qū)外有密碼門，外人無(wú)法進(jìn)入。

整包改變的是溝通方式。以前客戶需要30個(gè)人對(duì)接外包公司的100個(gè)人，現(xiàn)在只需要10個(gè)人。“我們把原畫、3D、動(dòng)畫、特效全做了，客戶只需要對(duì)最終結(jié)果點(diǎn)頭。”

但這套模式對(duì)供應(yīng)商的要求，上升了不止一個(gè)臺(tái)階。

首先，當(dāng)管線生產(chǎn)周期被拉到半年以上，墊資周期隨之拉長(zhǎng)。厲飛雨說(shuō)，公司現(xiàn)在的體量，要墊四個(gè)月到半年，就是幾千萬(wàn)。“這筆錢從銀行貸款，最低利率兩個(gè)點(diǎn)。做好了，要墊資；做不好，風(fēng)險(xiǎn)全是自己的。”小體量的公司，已經(jīng)被淘汰出局了。

但整包最稀缺的甚至不是技術(shù)，是管理能力。

外包公司不再只是“接單干活”。他們開始做項(xiàng)目規(guī)劃、做數(shù)據(jù)追蹤、做跨部門協(xié)調(diào)。每個(gè)月看項(xiàng)目占比、看各環(huán)節(jié)順不順、看下一步要攻什么。原畫和模型怎么銜接，動(dòng)作和特效怎么對(duì)齊——這些以前是甲方的事，現(xiàn)在外包公司要自己做了。

在外包公司，主管一個(gè)人能管30、50號(hào)人，總監(jiān)能管上百號(hào)人。很多公司為此設(shè)置了項(xiàng)目管理中臺(tái)。厲飛雨說(shuō)，“這類人才非常稀缺。因?yàn)榧夹g(shù)好的往往不喜歡溝通，喜歡悶著做東西；有管理能力的，往往又解決不掉技術(shù)卡點(diǎn)。”兩邊都占的，是被大規(guī)模項(xiàng)目“喂”出來(lái)，又隨著供應(yīng)商基數(shù)變大、慢慢沉淀下來(lái)的。

而甲方的定位則越來(lái)越清晰——撬動(dòng)供應(yīng)商的產(chǎn)能。

供應(yīng)商的能力已經(jīng)迭代到2.0。但就在它們剛長(zhǎng)出這種能力的時(shí)候，大廠轉(zhuǎn)向了。

04 遷徙

2024年初，華東大廠的中臺(tái)分拆成了三個(gè)部門；隨后，整體轉(zhuǎn)變策略，嚴(yán)控費(fèi)用、精簡(jiǎn)陣容、關(guān)停表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目，海外工作室也大規(guī)模收縮，將資源壓向了長(zhǎng)線運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目。同時(shí)轉(zhuǎn)向的，還有供應(yīng)商策略。

“以前可能有一套標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目需要把資源優(yōu)先給到核心供應(yīng)商。現(xiàn)在不了解是否還有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至不知道現(xiàn)在還有沒有‘核心供應(yīng)商’這一說(shuō)了。”

項(xiàng)目和接口人也在來(lái)回變。“三部的項(xiàng)目可能做著做著變成一部的了，過一段時(shí)間又回到三部。”琉璃說(shuō)，“甚至接口人有時(shí)候也會(huì)跟著項(xiàng)目換了部門，我也不太清楚他們切換的邏輯。”

厲飛雨也發(fā)現(xiàn)了類似的變化。推動(dòng)這套體系的人陸續(xù)離開，再去找客戶問“有沒有什么可以做的”，沒人理了。以前有綠色通道可以寫郵件反饋，現(xiàn)在遇到不順的項(xiàng)目，只能不做了。

季風(fēng)的回款也變慢了。過去，月初走完流程、開票，月底就能回款的日子過去了。現(xiàn)在等得更久。“以前有量的傾斜，他們壓低成本，還有中臺(tái)和項(xiàng)目的兩級(jí)審核造成的損耗，有一些不大不小的，我們也就扛了，現(xiàn)在扛不動(dòng)了。”

對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，局面變成了一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題。厲飛雨說(shuō)，“一個(gè)月貼5萬(wàn)，10萬(wàn)，一直這樣貼，貼不起。做這個(gè)項(xiàng)目的人都會(huì)離職。”

所幸還有其他公司可以做。

跟著甲方訓(xùn)練出來(lái)的那套技能，能做“吃雞”，就能做COD；做過COD，就能做三角洲。技能是通的，只是甲方換了而已。

近幾年，騰訊的游戲在變多，并且穩(wěn)健：2018年的《和平精英》，2020年的《無(wú)畏契約》，2022年的《暗區(qū)突圍》，2024年的《三角洲行動(dòng)》——硬表面的射擊游戲開始成為外包市場(chǎng)上最搶手的品類。光三角洲和暗區(qū)的槍械皮膚，幾乎能養(yǎng)活一個(gè)新成立的硬表面工作室。人天單價(jià)在漲，市場(chǎng)上供小于求，“根本招不到中級(jí)的人”，甚至外包大廠里的老團(tuán)隊(duì)都被新成立的公司挖走了。

追加華南大廠的訂單后，厲飛雨發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目穩(wěn)定了，“王者榮耀、金鏟鏟這些項(xiàng)目，動(dòng)輒五年、十年以上，你覺得都能做到退休了。”

華南大廠的另一個(gè)特點(diǎn)是，核心供應(yīng)商的人天單價(jià)更高。一位剛進(jìn)入華南大廠核心供應(yīng)商體系的人這樣描述兩者的區(qū)別：“早前做一杯咖啡，你要不停重新做，換咖啡豆、換水，最后做了七八杯，它可能只付一杯的錢；現(xiàn)在付七杯的錢。只要你能解決問題，他就為這個(gè)事情買單。”——這在他們成為核心之前是感受不到的。

2018年以前，華東大廠的外包規(guī)模占整個(gè)中國(guó)游戲市場(chǎng)的半數(shù)以上，而華南大廠以工作室為單位各自為政，需求分散，外包管理粗放。后來(lái)華南大廠開始整合供應(yīng)商庫(kù)，建立了一套更接近前者的體系——但也保留了靈活性：項(xiàng)目組依然可以自己找供應(yīng)商，只是需要入庫(kù)備案。這套混合模式讓華南大廠接住了從華東大廠流出的產(chǎn)能。

厲飛雨的團(tuán)隊(duì)在綁定了華南大廠和其他公司的頭部項(xiàng)目后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張超過一倍。季風(fēng)的團(tuán)隊(duì)也轉(zhuǎn)向了華南大廠。

季風(fēng)做的是整包。他發(fā)現(xiàn)，華南大廠算的不是“外包費(fèi)用漲了還是跌了”，是“整個(gè)美術(shù)花了多少錢”，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)與外包加起來(lái)的總賬，才是他們真正在算的。

他們?cè)谧鲆粋€(gè)華南大廠的大世界項(xiàng)目。季風(fēng)說(shuō)：“他們現(xiàn)在編制收得很緊，以往一個(gè)上千人團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目，美術(shù)正編就有幾百人；現(xiàn)在只有不足一百個(gè)正編，剩下的預(yù)算就那么多，項(xiàng)目組得自己想辦法。那就跟外包深度合作，把外包的主管、總監(jiān)調(diào)動(dòng)起來(lái)，協(xié)助他們?nèi)プ鍪隆Ｙ|(zhì)量、效率都不比傳統(tǒng)的項(xiàng)目差，總花費(fèi)還得比以前的大世界項(xiàng)目花費(fèi)少。”

就在老外包公司慢慢轉(zhuǎn)型“整包”的同時(shí)，另一種模式開始大量承接過剩的產(chǎn)能——“外派”。

外派的邏輯很簡(jiǎn)單：不需要培養(yǎng)人，只要大量招人，把人派到甲方基地辦公，甲方按人頭結(jié)算。項(xiàng)目結(jié)束退廠。

但這門生意最早沒人愿意做。外派的需求通常是中高級(jí)人才，成本也比公司內(nèi)部做包的人薪資高2-3K，況且，“直招外派的，根本沒見過公司的人，一落地就在甲方”，供應(yīng)商擔(dān)心外派的員工會(huì)被甲方挖走，流失太快，

后來(lái)，一家很晚才成立的成都外包公司，靠外派起家，幾年內(nèi)做到了全國(guó)規(guī)模最大。另一家外包公司的HR跟我說(shuō)，“這家公司高峰期全國(guó)有80多個(gè)HR，人力的效率決定了擴(kuò)張的速度。”

市場(chǎng)很快被卷了進(jìn)來(lái)，同行發(fā)現(xiàn)這是門兒好生意后，紛紛跟進(jìn)，業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，“接包的利潤(rùn)率5%都算好的，有的還是虧的。外派利潤(rùn)10-15%，雖然薄，但確定。”確定的意思是：一天就是一天。

琉璃的公司早幾年不傾向外派人力，琉璃說(shuō)，“當(dāng)時(shí)覺得好的人力不舍得外派，一般的人力給客戶是不負(fù)責(zé)任。”直到有一天，一個(gè)深度合作的客戶因?yàn)橥馀蓸I(yè)務(wù)配合度低，非常生氣。

“那時(shí)我才意識(shí)到，我們不應(yīng)該固執(zhí)己見，應(yīng)該順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律。”

放開外派合作后，發(fā)現(xiàn)其價(jià)值不在于人力差價(jià)，而在于能夠讓項(xiàng)目合作做得更深度。分公司也會(huì)做好當(dāng)?shù)赝馀赏瑢W(xué)的關(guān)懷工作，讓他們覺得“家在這”。外派結(jié)束是要回來(lái)的——要么回總部，要么回分公司。

南京一家200多人的外包公司，外派占了60-70%。它的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“外派是降本增效的產(chǎn)物。一些廠商裁掉外編，因?yàn)橥饩幱蠳+1風(fēng)險(xiǎn)；外派沒有。外包公司承擔(dān)了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但利潤(rùn)薄到幾乎沒有犯錯(cuò)空間。一個(gè)月空兩天，這個(gè)月就白干了。”

成都一家頭部外包公司的負(fù)責(zé)人安總（化名）說(shuō)，他們也在經(jīng)歷“從派駐到整包再到合研”的三段式轉(zhuǎn)型。“外包的利潤(rùn)在變薄，最嚴(yán)重的是派駐市場(chǎng)，已經(jīng)是紅海了。”但他覺得這是必經(jīng)之路——行業(yè)在迭代，能熬過去的公司會(huì)留下來(lái)。

留下來(lái)的公司，用了一種最樸素的方法：給錢。安總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“工資跟研發(fā)差不多”。行業(yè)內(nèi)多位受訪者跟我表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，“外派讓整個(gè)行業(yè)薪資水平都高了起來(lái)。大家的概念是：你不給我這個(gè)錢，我去那家外派的公司唄。”

2019年開始，安總的公司開始搭建自己的培訓(xùn)體系，在地方學(xué)校建了單獨(dú)的樓，共建動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)學(xué)院，定向培養(yǎng)游戲人才。"很多人在我們這學(xué)了東西，去了別的外包公司，也有的去了甲方。我們也給市場(chǎng)造血。”

近幾年，他們逐步脫離外派模式了。安總開始用儲(chǔ)備的人才做整包。“甲方只給一個(gè)需求，我需要一個(gè)沙漠，一個(gè)4×4公里的地圖，你來(lái)幫我做設(shè)計(jì)。甚至連策劃案都沒有。”

跟甲方類似，公司內(nèi)部沿襲工作室制——原畫、模型、特效，每個(gè)單獨(dú)模塊都有工作室，各自有擅長(zhǎng)的風(fēng)格和技術(shù)負(fù)責(zé)人。有些工作室自己能閉環(huán)整包，從頭做到尾；有些只做精品化單品，“我們這里有畫槍械皮膚國(guó)內(nèi)最好的團(tuán)隊(duì)，”安總說(shuō)，“他們平時(shí)接槍械的外包，遇到FPS項(xiàng)目需要整包商業(yè)化，就抽調(diào)進(jìn)來(lái)，和其他工作室一起做。抽調(diào)人員比較靈活。”

在這個(gè)脆弱鏈條上，所有供應(yīng)商都在計(jì)算：用什么樣的成本結(jié)構(gòu)，才能活到下一個(gè)周期。

而在這套邏輯的出處——游戲大廠的系統(tǒng)里，這套原本用來(lái)管理供應(yīng)商的系統(tǒng)，如今也被用同樣的邏輯管理自己。正編也開始被“貨幣化”了。

在某大廠，一個(gè)正編工作一天的成本是3500元，外編是1700，外派是1100。每個(gè)人頭頂都掛著一個(gè)人天價(jià)格，像超市貨架上的商品。

每個(gè)月，有人會(huì)在系統(tǒng)里統(tǒng)計(jì)你花了多少錢、產(chǎn)出了多少活。如果一個(gè)正編工作了20天，成本方案里就要被扣除七萬(wàn)元——錢成了一種度量工具，一種實(shí)現(xiàn)效果的手段。每周、每天、每個(gè)月，系統(tǒng)都在提醒每一個(gè)人：你干了這么多錢的活，你就是值這么多錢。

貨幣化對(duì)于公司的好處是成本清晰。但代價(jià)是，作為“人”的身份已經(jīng)消失了，只剩一個(gè)可量化的人天價(jià)值，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、可以被替換的期望值。

05命運(yùn)

在深入接觸這個(gè)行業(yè)之前，我和很多人一樣，對(duì)外包行業(yè)中的人有一個(gè)模糊的想象。真正走進(jìn)去才發(fā)現(xiàn)，有人因?yàn)闀r(shí)代，有人因?yàn)閷I(yè)，有人因?yàn)槌錾恚∏陕湓诹诉@里——很多人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，并不知道自己會(huì)在這里待多久。

對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，外包是一種理性的用工選擇。但對(duì)人來(lái)說(shuō)，它不是。在行業(yè)的宏大敘事背后，是一道難以逾越的規(guī)則，很多人一旦進(jìn)入，選擇便身不由己。

這個(gè)穩(wěn)定的金字塔框架里，我聽到了這樣的敘事：

「南枝」

南枝本科學(xué)的是雕塑，畢業(yè)后去了沿海的工廠，做城市雕塑，跟粉塵打交道。他做的東西有時(shí)候兩米、三米高，十幾米長(zhǎng)，老板為了省錢，找的工廠設(shè)在沿海偏僻的地方。

他跟我說(shuō)，那種工廠是密閉的，窗戶不開，門也關(guān)著，要跟打石雕的、打磨的一起工作，逃不掉有害氣體，“工作起來(lái)感覺像沙塵暴一樣。”

最終讓他下定決心離開的，是因?yàn)樯眢w扛不住了，他不是不想走純藝術(shù)，只是這行很“吃關(guān)系”，沒有知名教授的背書，很難走的通。

他沒有更好的去處。自學(xué)起了游戲角色模型，又去北京讀了個(gè)培訓(xùn)班，花了錢，學(xué)了東西，發(fā)現(xiàn)在這行，“沒有一個(gè)固定的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，你都不知道它流程是什么，還是找不到工作。”他做了三個(gè)月的測(cè)試，沒有一家公司要他。

最后是成都一家千人老牌外包公司收了他，價(jià)格低，量大，什么活都接。他進(jìn)去的時(shí)候，拿3000塊。

他接過一個(gè)好干的項(xiàng)目：給騰訊的一個(gè)游戲做“毛發(fā)升級(jí)”。人天給得多，但不難，不需要自己造型，只要按照模型剪一剪、擺一擺，做成一樣的——純體力活。對(duì)外包公司來(lái)說(shuō)是很賺：一個(gè)拿3000塊薪資的初級(jí)人力，每個(gè)月能產(chǎn)出20人天，超過部分組長(zhǎng)的產(chǎn)出。

他也慢慢看明白了一件事：公司把工序拆成高模、拓?fù)洹①N圖——名義上是提高效率，實(shí)際上是防止員工掌握全流程后跳槽。你的工作時(shí)間拉上去了，工作經(jīng)驗(yàn)沒有拉上去。他有個(gè)朋友，在成都另一家外包公司干了三年拓?fù)洌滦綇?00漲到5000，始終看不到頭，最后轉(zhuǎn)行了。三年只做一個(gè)環(huán)節(jié)，出了這家公司什么都不是。

南枝在千人大廠待了半年，去了上海一家小公司，老板說(shuō)團(tuán)隊(duì)100人，去了發(fā)現(xiàn)他是辦公室里第二個(gè)；趕上公司聚餐，把外派的人都拉回來(lái)，只坐了兩桌，30個(gè)人左右，還包括管理、商務(wù)、HR。

老板說(shuō)，他們以前是個(gè)大公司，因?yàn)锳I影響，裁員了一半，團(tuán)隊(duì)搬遷，“現(xiàn)在在過苦日子。”南枝覺得，項(xiàng)目還行，但管理混亂，“五險(xiǎn)一金全是糊弄的，簽的還是勞務(wù)派遣合同。”老板情緒還不穩(wěn)定。

他在上海待了不到一年，又走了，和朋友創(chuàng)業(yè)，做影視CG，項(xiàng)目不是太穩(wěn)定，我跟他聊天的那天，他剛剛提了離職。

在游戲外包行業(yè)待了這么久，他發(fā)現(xiàn)一件事：這行和雕塑行業(yè)是一樣的——有關(guān)系就能接下來(lái)。能力不夠沒關(guān)系，先接了單，派人過去，總部培訓(xùn)。只要價(jià)格合理，就有操作空間。

但游戲外包比雕塑更苦，還很看市場(chǎng)。

18、19年之前，游戲是增量市場(chǎng)，版號(hào)還沒有卡得太嚴(yán)，投資人直接拿錢讓公司做十款游戲，不求精品，只求量。需求非常多，驗(yàn)收也不嚴(yán)格，只要能跑得動(dòng)、能封裝，打包帶走。做不完也沒事。很多公司都是那時(shí)候發(fā)達(dá)起來(lái)的。

他和行業(yè)里的老人聊過，那幾年，他們覺得非常輕松。固定薪資6000，每個(gè)月能拿到一萬(wàn)多——人天KPI 15-18天，他們每月能完成30多天，基本翻倍。增量市場(chǎng)的潮水退了，剩下的人只能干挨著。

他說(shuō)自己的技術(shù)在同水平里只能算中上。“算不上頂級(jí)，35歲之后還想做技術(shù)，至少得是頂級(jí)。”他也在看AI的方向，看機(jī)器人外觀設(shè)計(jì)，也在考慮做自媒體。他說(shuō)：“我不會(huì)專注于技術(shù)。現(xiàn)在的工作覆蓋生活成本就行，最主要的是要想清楚自己往哪個(gè)方向走。”

「黑羽」

與南枝不同，黑羽是銜著“金湯匙”畢業(yè)的。

幾年前，她從國(guó)內(nèi)Top2美院的游戲藝術(shù)設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)，在別人還不知道游戲是怎么做出來(lái)的時(shí)候，她已經(jīng)學(xué)了原畫、建模、引擎、玩法設(shè)計(jì)，全流程都摸過一遍，最后她發(fā)現(xiàn)自己對(duì)技術(shù)美術(shù)的細(xì)分領(lǐng)域感興趣。這個(gè)方向很冷門，冷到前后幾屆都沒有人跟她走同一條路，但她做起來(lái)很愉快。

大學(xué)四年，大廠們主動(dòng)往自己學(xué)校里鉆，她幾乎沒閑著。大三那年，她和三個(gè)隊(duì)友在四小龍舉辦的GamJam游戲開發(fā)大賽上拿了幾個(gè)游戲創(chuàng)作獎(jiǎng)；她參加過騰訊、網(wǎng)易等大廠的校企合作課程；后來(lái)，因?yàn)樵隍v訊游戲?qū)W院的技術(shù)美術(shù)課程里交了不錯(cuò)的作業(yè)，她通過了面試，拿到了第一份實(shí)習(xí)——騰訊光子的技術(shù)美術(shù)中臺(tái)。

畢業(yè)那年，同學(xué)紛紛進(jìn)了大廠——騰訊、網(wǎng)易、米哈游、疊紙、莉莉絲。那一屆不到50個(gè)人，去米哈游的就六七個(gè)，大部分去了《原神》。但老派的手繪風(fēng)格跟她擅長(zhǎng)的PBR流程不契合，她被招進(jìn)了蔡浩宇親自帶隊(duì)的《Project SH》。

2022年7月，她入職那會(huì)兒，項(xiàng)目剛剛裁過一輪人。HR說(shuō)“正在調(diào)整方向，目前沒有什么活，稍安勿躁，很快就會(huì)調(diào)整好”。她的日常工作變成了整理歷史文件，做個(gè)人練習(xí)，沒有需求，也不需要交付。但導(dǎo)師是育碧出身，會(huì)給她提意見，說(shuō)這里可以改一改，米哈游的初體驗(yàn)是好的。

沒過幾個(gè)月，外面有人來(lái)問她：“聽說(shuō)你們項(xiàng)目要解散了？”她說(shuō)一定是謠言。沒過多久，leader也跟她說(shuō)，你要不出去看看？組里氣壓越來(lái)越低，大家都在猜是不是真的……直到蔡浩宇那封流傳甚廣的郵件發(fā)出來(lái)的那天早上，全員和整個(gè)社會(huì)幾乎同時(shí)知道，項(xiàng)目解散了。

此時(shí)，她正式從一個(gè)名校畢業(yè)、年年拿獎(jiǎng)學(xué)金的優(yōu)秀應(yīng)屆生，變成了一個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)只有五個(gè)月、沒有能放得進(jìn)簡(jiǎn)歷實(shí)際項(xiàng)目作品的社招生。

社招最低的職級(jí)要求三年經(jīng)驗(yàn)。她被卡在了0~3年的黑洞里。

在少數(shù)幾個(gè)專業(yè)對(duì)口的項(xiàng)目里，她通過了《暗區(qū)突圍》的測(cè)試和一面，被二面考官拒絕了，面試官說(shuō)“你的作品有點(diǎn)問題”。后來(lái)，一面的面試官私下告訴她：“其實(shí)是因?yàn)镠C的職級(jí)太高，給不了一個(gè)應(yīng)屆生。”

找工作的三個(gè)月里，她甚至報(bào)了一個(gè)地編培訓(xùn)班，但沒學(xué)完就找到了工作——確切地說(shuō)，是找到了外包，以外派的身份進(jìn)入了一家大廠的大世界項(xiàng)目，導(dǎo)師看中了她的簡(jiǎn)歷，甚至沒要求做測(cè)試，直接撈了她。

剛進(jìn)公司的時(shí)候，她就能明顯感覺到明面上的階級(jí)結(jié)構(gòu)——進(jìn)公司要申請(qǐng)?jiān)L客碼，沒有正式工位，沒有對(duì)應(yīng)的福利和補(bǔ)貼。心理上難免會(huì)有落差，但黑羽只當(dāng)這是一段短暫的過渡期，很快調(diào)整好心態(tài)，投入到工作中。八個(gè)月后，導(dǎo)師又把她撈進(jìn)了子公司。

現(xiàn)在她帶六七個(gè)人，都是外派。她的工作方式和她正編導(dǎo)師一樣，“我一般不會(huì)壓力他們，完成就行。

最近，黑羽剛剛升了級(jí)別，但工資沒漲，我問她會(huì)有同齡人的壓力嘛，她猶豫了一下，“說(shuō)沒有肯定是不可能的，看到同學(xué)中，有人已經(jīng)做出了千萬(wàn)爆款，有人在大廠如魚得水，有人困在校招入職時(shí)被調(diào)劑的不喜歡的崗位里，有人已經(jīng)離開了游戲行業(yè)，也會(huì)陷入迷思。”

然后她忽然又提起精神：“我已經(jīng)在反思了！最近在擴(kuò)充自己的能力邊界，不要讓自己局限在太冷門的崗位里。下一步的目標(biāo)就是這個(gè)。Yes！”

「覓」

黑羽的故事里，命運(yùn)是有戲劇性的，但努力是有回報(bào)的。覓的故事不一樣，他似乎被系統(tǒng)夾住了。

覓是半路跑進(jìn)游戲行業(yè)的，他本科學(xué)建筑，去過設(shè)計(jì)院，自知不是那塊料，叫上立志成為漫畫家的通信工程專業(yè)朋友一起學(xué)畫畫，想著也許可以做很厲害的場(chǎng)景概念設(shè)計(jì)師。

大學(xué)畢業(yè)第四年，他通過一個(gè)動(dòng)畫制片的工作，間接跳進(jìn)了游戲行業(yè)，進(jìn)了一家華南大廠的“V”崗，做PM。直屬領(lǐng)導(dǎo)招他進(jìn)來(lái)沒多久就走了。中臺(tái)沒有派新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)，同期進(jìn)來(lái)的幾個(gè)人就這么被丟在項(xiàng)目里放養(yǎng)。覓后來(lái)回想起來(lái)，“也算是把任務(wù)做完了，但不知道這個(gè)方式是否優(yōu)雅，是否是最優(yōu)解，感覺就像在接主美和組長(zhǎng)的活，在計(jì)件打工。”

他每周畫數(shù)據(jù)圖表、優(yōu)化排期流程、寫詳細(xì)的周報(bào)。他覺得自己做得挺好，至少不比正編差。他和項(xiàng)目組的接口人高強(qiáng)度對(duì)接，和負(fù)責(zé)人開了不知道多少場(chǎng)會(huì)，覺得自己在往前走。直到有一天，得知了同組其他外編可能要轉(zhuǎn)正的消息。

覓的第一反應(yīng)是：“算了，這里不認(rèn)可我，我就換個(gè)項(xiàng)目。”他去找主美聊了一下午，沒想到，這番談話間接換來(lái)了一次與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期直接對(duì)話的機(jī)會(huì)。

每周固定一天，他坐在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)面，匯報(bào)工作、接受反饋、完成那些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人交給他的“不像是工作的任務(wù)”——學(xué)會(huì)找到自己的缺點(diǎn)，嘗試不同的修正方法，日復(fù)一日地訓(xùn)練，每周被檢查指導(dǎo)。與此同時(shí)，覓還在配合新來(lái)的+1制定新的規(guī)范，推新流程、做跨組協(xié)調(diào)、配合陌生的接口人改排期表。他幾乎沒有拒絕過任何一個(gè)工作要求。

把自己逼到極限后，他覺得，只要兩邊都認(rèn)可，轉(zhuǎn)正只是時(shí)間問題。

直到一年后，部門內(nèi)部的斗爭(zhēng)越來(lái)越激烈，工作強(qiáng)度同時(shí)越來(lái)越大，他的轉(zhuǎn)正仍然遙遙無(wú)期。心力交瘁之下，他提出了離職。那時(shí)他才知道，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人其實(shí)在背后幫他跟+2說(shuō)了很多好話。但奈何中臺(tái)和項(xiàng)目組之間始終有一道墻：矛盾不是一天兩天了，核心沖突沒解決之前，沒有人會(huì)為了一個(gè)編外人員的轉(zhuǎn)正去碰這道墻。

走的時(shí)候，他甚至不知道自己到底輸給了誰(shuí)。

后來(lái)他去了另一家大廠，還是一個(gè)外編，但他已經(jīng)學(xué)會(huì)了“等待”。“轉(zhuǎn)正是一件‘時(shí)也，命也’的事。”他說(shuō)：“正編也有一些傻逼，外包也有挺多牛逼的，但他們?yōu)槭裁闯蔀檎帲銋柌粎柡]有太大關(guān)系。”

現(xiàn)在公司又在裁外編，他又是少數(shù)的幸存者，他還在等結(jié)果，但這一次，他連“可能會(huì)輸給誰(shuí)”都不想知道。他只是坐在那里，按時(shí)完成工作，協(xié)助發(fā)包、建建單，偶爾替自己組里的外派同學(xué)算算人天。

算多了，他看明白了一件事：外派同學(xué)被當(dāng)作計(jì)件資產(chǎn)來(lái)用，但資產(chǎn)不會(huì)說(shuō)話——他們有很多作為人的訴求，但在規(guī)則的設(shè)計(jì)上，自己無(wú)法直接爭(zhēng)取。如果他或者其他正編主動(dòng)去幫忙，反而不合規(guī)了。

他想起上一份工作，反而有點(diǎn)懂了——是否轉(zhuǎn)正他，和中臺(tái)與項(xiàng)目組之間長(zhǎng)久的矛盾比起來(lái)，并不重要。誰(shuí)要是主動(dòng)推進(jìn)到他轉(zhuǎn)正成功，反而顯得“別有用心”了。

想通后，覓有點(diǎn)兒看開了：“如果轉(zhuǎn)不了，我就去別的地方。反正一直外包下去，甚至自己逃離大廠換種方式賺錢，也不是不行。”

06 走向（AI）

外包行業(yè)扛過了2022年的版號(hào)寒冬，撐過了2023年的整包轉(zhuǎn)型，2024年凍死了一大片同行，活下來(lái)的勉強(qiáng)喘氣。2025年，剛剛回春。然后，AI來(lái)了。

厲飛雨感覺自己的判斷和現(xiàn)實(shí)是割裂的。“我的理性判斷是，AI肯定會(huì)影響非常大，會(huì)介入非常深，會(huì)影響到很多項(xiàng)目需求。但現(xiàn)實(shí)感覺活越來(lái)越多，到處都缺人。”

他每天看新聞，大廠在裁員，項(xiàng)目在砍。但他的公司接到的需求沒有減少，反而更多了。他不知道為什么——這不是他一個(gè)人的困惑。我聊過的外包公司老板，幾乎都在說(shuō)起類似的體感。

有人把這種割裂歸因于信息不透明。游戲行業(yè)的信息安全壁壘太高，你不知道大廠在裁誰(shuí)，不知道項(xiàng)目砍了多少，不知道發(fā)包總量是在漲還是跌。“你不去一個(gè)一個(gè)打聽，根本不知道發(fā)生了什么。”厲飛雨說(shuō)，“我們只能看到自己對(duì)接的項(xiàng)目在發(fā)包。再宏觀的東西，我們判斷不了。”

當(dāng)我聊了一圈之后，我發(fā)現(xiàn)他們的體感并不奇怪。這是一個(gè)正在撕裂的市場(chǎng)，在不同位置的人，看到的是完全不同的景象。

AI雖然來(lái)了，但沒有立即替代誰(shuí)。它先改變的是預(yù)期。

UI外包是最先消失的。一位在外資游戲公司做UI的朋友告訴南枝，他所在的公司以前每年發(fā)50萬(wàn)UI外包，現(xiàn)在全部?jī)?nèi)部消化——成立了一個(gè)AI部門，直接提需求，不再外發(fā)了。那50萬(wàn)先從外包公司的賬單上消失了。

原畫緊隨其后，以前一張?jiān)嫿o10天，現(xiàn)在給5天。有時(shí)候整條管線跑下來(lái)，原畫是虧損的，利潤(rùn)只能從模型和特效里找。甲方說(shuō)AI能幫你省一半時(shí)間，但AI的學(xué)習(xí)成本和token成本，甲方?jīng)]有承擔(dān)。

一位從業(yè)者說(shuō)："感覺AI已經(jīng)快把原畫撞死了，后面慢慢地就是把建模、特效等等，一起平等地撞死。"

“AI真正取代的，是那種純執(zhí)行、沒有任何想法的重復(fù)勞動(dòng)。”這句話誰(shuí)都懂，但下一步往哪走，每家公司有各自的答案。

甲方也在分化。騰訊在研發(fā)自己的AI產(chǎn)品，而網(wǎng)易更擅長(zhǎng)應(yīng)用——它能把工作流怎么用AI去優(yōu)化，搭建得系統(tǒng)化。其他公司還在觀望的時(shí)候，網(wǎng)易已經(jīng)在推進(jìn)落地了。

有的項(xiàng)目禁止用AI，“你把我圖放進(jìn)去了，別人用關(guān)鍵詞就能生出相似的”，所以乙方只能用本地部署。有的項(xiàng)目反過來(lái)催你用AI，某射擊游戲項(xiàng)目組是極端：量太大了，手雷、降落傘、皮膚，純手畫根本做不完，只能用AI跑一下，改一下，“你不用AI，他們就不要你做了。”

規(guī)模大的外包公司，開始學(xué)習(xí)甲方搭建自己的AI中臺(tái)，安總搭建了一年多，專門招人研究AI，有階段性成果立刻對(duì)內(nèi)宣講，強(qiáng)制要求原畫負(fù)責(zé)人使用并反饋。他最開始的邏輯是：如果甲方問“你有沒有AI能力”，你不能說(shuō)沒有。

后來(lái)這個(gè)邏輯變了。有一次，一個(gè)FPS頭部項(xiàng)目過來(lái)拜訪，看到AI平臺(tái)的一些成果，對(duì)方很驚訝，馬上想合作。“以前甲方可能還猶豫，現(xiàn)在直接問。沒有AI能力，這塊需求就不會(huì)發(fā)給你。”

季風(fēng)在學(xué)會(huì)管理甲方預(yù)期。“我們現(xiàn)在會(huì)跟客戶說(shuō)清楚，用AI在哪個(gè)環(huán)節(jié)可以用，能省多少錢。雙方都有認(rèn)知。有的客戶不懂，本來(lái)應(yīng)該給10天的，他說(shuō)用AI給你3天就夠了。那我就說(shuō)，AI三天做出來(lái)的品質(zhì)，他接受，那就ok；他覺得品質(zhì)不夠，還要用手修，但只給三天的錢，那我沒法接。”

厲飛雨說(shuō)，很多項(xiàng)目AI確實(shí)解決了問題，但客戶覺得它能取代50%的工作，實(shí)際做下來(lái)只取代了20%。那30%的差價(jià)被扣掉之后，供應(yīng)商怎么做都是賠錢的——加班、熬夜、多做產(chǎn)出，還要往里貼錢。溝通數(shù)次無(wú)果后，也只能放棄，最終選擇跟講理的甲方合作。

行業(yè)的共識(shí)似乎是：AI不是敵人，是機(jī)會(huì)。

一位前外包大廠員工甚至準(zhǔn)備直接下場(chǎng)創(chuàng)業(yè)做AI外包公司："4月騰訊在招AI供應(yīng)商，6月字節(jié)也在招。美術(shù)外包公司要有自己對(duì)AI的認(rèn)知和了解。"

也有人從更宏觀的層面看到了利好。一位外包公司老板說(shuō)：“現(xiàn)在每個(gè)項(xiàng)目成本巨高，一個(gè)游戲動(dòng)輒十幾億，很多廠商開發(fā)不起了。AI把門檻降下去之后，中型公司以前開發(fā)不了這種游戲的，現(xiàn)在也可以開發(fā)了。市場(chǎng)活躍了，項(xiàng)目會(huì)更多，生存空間反而更大。”

他不知道這件事什么時(shí)候會(huì)發(fā)生，但他相信它會(huì)發(fā)生。

AI的沖擊下，市場(chǎng)開始爭(zhēng)奪中高級(jí)人才。在有“游戲美術(shù)外包之都”之稱的成都，人才庫(kù)幾乎空了，中高級(jí)建模在市場(chǎng)上招不到人。一位HR說(shuō)，現(xiàn)在次世代角色的單子很多，但沒人做。

一位成都外包公司的老板曾經(jīng)看中一個(gè)大廠的人。“我覺得他能力遠(yuǎn)超其他人，專門飛過去好幾次，假裝出差，想挖他。但他安了家，不想換城市。”后來(lái)那個(gè)人被另一個(gè)人發(fā)現(xiàn)了——“人家直接在他家門口開了一家公司。”

這件事給了他很大啟發(fā)。“這種人很難找，我覺得我已經(jīng)很有誠(chéng)意了，薪資也拉到頂了，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)還是不夠。遇到這種人，應(yīng)該再果斷一點(diǎn)。”

我問：你們給的薪資能跟大廠比嗎？他說(shuō)，“騰訊11級(jí)的人，如果來(lái)我們公司，我們應(yīng)該開得起。但他遇到更好的伯樂，出三倍的價(jià)格，我們就競(jìng)爭(zhēng)不過了。他只是在某一個(gè)時(shí)間段被埋沒，不會(huì)一直埋沒。”

南京的人才池相對(duì)穩(wěn)定。一個(gè)在南京安了家的人，不愿意去杭州、上海長(zhǎng)期外派。他們的薪資也比成都、武漢有優(yōu)勢(shì)——一年經(jīng)驗(yàn)5-6K，兩三年7-9K，三年以上10K起步。成都的起步薪資才4K左右。

外派的流動(dòng)性依然很強(qiáng)。南京一家外包公司的負(fù)責(zé)人說(shuō)，在公司做包的人很穩(wěn)定，但派出去的人半年到一年就會(huì)走——要么去了子公司，要么想換項(xiàng)目提升能力進(jìn)大廠。人留不住，和在哪座城市關(guān)系不大。她認(rèn)為，外派還是可以做的，就是要結(jié)合具體項(xiàng)目和利潤(rùn)。

她說(shuō)，外包公司是靠中間這一波人掙錢的——六七千的人力，產(chǎn)出多，又不貴。“他們沒有高級(jí)人力那么高的成本，又不像初級(jí)人力那樣需要花時(shí)間教。他們是最劃算的。”但她也承認(rèn)，如果AI再快一點(diǎn)，中間這波人最先被沖擊。“他們要么往上走，變成高精尖；要么就被替代。”

尾聲

在我聊過的外包人里，有人是從大廠研發(fā)待了十幾年出來(lái)創(chuàng)業(yè)的，一開始收入打了折，后來(lái)越做越大，覺得“出來(lái)是對(duì)的”。他說(shuō)在大廠做不了匠人，很多老同事到了瓶頸期就停在原地。他出來(lái)，是因?yàn)榭吹搅诵袠I(yè)的問題，還想做點(diǎn)事情。

也有理想還沒完全熄滅的。一位美術(shù)出身的外包公司老板，跟我從ZBrush出來(lái)前的古法建模，一路聊到角色臉上的毛孔和高光，聊到動(dòng)情處，說(shuō)起《黑神話》剛出來(lái)那陣，他假裝出差去杭州看了“黑神鑄煉”展，有一天在開車，突然意識(shí)到自己這輩子都不可能做出楊奇那樣的東西，眼淚一直往下流，他把車停在路邊，哭了很長(zhǎng)時(shí)間。

大廠人里有人希望外包過得開心些、更像人一些，有人偷偷替外包算工資，有人盡量提早開會(huì)讓他們準(zhǔn)時(shí)下班。沒有人是壞人，甚至很多人比同行更有良心——給資深美術(shù)研發(fā)級(jí)別的工資、給核心成員買房買車、努力活下去解決上千人的就業(yè)。

但他們能做的，也就到這兒了。再往前，是他們自己也繞不過去的墻。

這個(gè)社會(huì)有它的底層邏輯——究其所以：用工制度早就被搭建起來(lái)了。外包是為提效服務(wù)的，不是為了人。

就像每個(gè)努力派駐進(jìn)大廠的外包人，都以為一進(jìn)來(lái)就能跟正編同事直接接觸、學(xué)習(xí)、接受真正的培訓(xùn)。真正坐下了才知道，基地、門禁、食堂、工牌，每一層都是阻礙。即便每天接受正編同事分配的工作，但一年到頭能好好坐下來(lái)說(shuō)句話的機(jī)會(huì)，可能也就一次。

他們的工作有時(shí)候像一個(gè)解謎游戲——工作的機(jī)箱是上鎖的，數(shù)據(jù)線從鐵箱子后面穿出來(lái)，插個(gè)耳機(jī)都得去借鑰匙。如果要去公司本部派駐，得先拎著大鐵箱子過去，然后找到一個(gè)專門管鑰匙的人，拿一串鑰匙開鎖，每借一次，就要貼一次封條。

剛來(lái)的第一年，有人心氣滿滿，以為自己的能力其實(shí)是超過現(xiàn)在所做的事情的。但待久了，發(fā)現(xiàn)瓶頸都不存在了，因?yàn)椤胺峙涞降墓ぷ鞫际悄芰Ψ秶畠?nèi)的事，有瓶頸的東西分不到你手上。”

連外派都已經(jīng)細(xì)到貼圖的管線了。專人專項(xiàng)——洗碗的洗碗，做飯的做飯，摘菜的摘菜。可能雕石頭的人一年都在雕石頭，做樹的人一年都在做樹。

你要問職業(yè)發(fā)展路線，他們說(shuō)，現(xiàn)在的環(huán)境，留下就是目標(biāo)。

聊天的時(shí)候，一個(gè)外包同學(xué)問我：自由撰稿是什么感覺？

我說(shuō)，就是一定程度上能夠掌控自己的感覺，然后我補(bǔ)了一句，就像你想畫什么就畫什么。

他用開玩笑的語(yǔ)氣說(shuō)，“我們甚至無(wú)法理解（你說(shuō)的）這個(gè)世界。”