德魯克：不主動挖掘潛能的企業，只能靠運氣生存

內容摘編自《為成果而管理》

機械工業出版社出版

導語

有一句古老的諺語說“機會要你去發現”，而不是“機會要來發現你”。運氣、偶發事件和災難會對企業造成影響，一如它們會對人類所有的努力產生影響。

繁榮和增長只屬于那些能系統地發現和利用自己潛能的企業。面對挑戰和機遇，一家企業哪怕表現得再優秀，與它所能發揮出的最佳表現仍相距甚遠。企業的潛能總是遠遠超出它實際表現的水準。

危險和弱點為企業指明發掘潛能的方向。若把它們從問題轉化為機會，便能為企業帶來驚人的回報。而要完成這個轉變，有時只需要管理者的態度有所改變。

以下三個問題會讓我們看到企業隱藏的潛力：

有哪些制約因素和局限性令企業出現薄弱環節，并且妨礙了企業充分發揮其效能，壓制了它的經濟成果？ 企業在哪些方面有發展失衡的問題？ 我們懼怕什么？我們看到哪些因素威脅到企業？怎么才能將威脅轉化為機會？

1

化弱勢為優勢

企業只有在組織架構圖上才能實現完美平衡。鮮活的企業總是處于一種失衡的狀態。增長有時，萎縮有時，總有某件事做過了頭，某件事又忘了做。

但是許多企業長期處于失衡狀態，它們需要的生產性資源遠遠超過它們能夠產出的結果。有家公司抱怨說：“我們是一家銷售額只有1500萬美元的小公司，可是我們需要在全國發展銷售隊伍，在全國展開促銷，建立分銷渠道。”

另一家公司說：“我們必須維護一個固態物理實驗室來配合通用電氣公司在這個領域的工作。” 然而它所涉足的領域范圍極窄，而且高度專業化。

這種失衡是一個很大的漏洞，很可能危及企業的生存。任何企業在確立總成本結構時很可能是以最大資源規模為基礎的。

支持性成本總是偏向與生產性投入的需求對接，而不是為可獲得的成果提供支持。

總成本往往與企業所需的最大生產性投入的成本成正比。

當然，成果也與收入成正比，即與銷量成正比。

當失衡現象出現在支持性活動、監察活動或浪費性活動中時，解決辦法就是砍掉那些造成不平衡的因素。

但是，如果這種失衡表現為企業的生產性投入過于龐大，往往意味著企業尚有巨大的潛能未加利用。若想利用這種潛能，企業的性質和結構往往需要做出重大改變。

主要資源的分配失衡會導致現有企業內部大量生產型資源難以產出應有的成果，常見的這類領域是市場營銷和研究與開發。

有時，失衡是由于企業不得不在支持性活動上保持過高開銷及多種能力所致。

我知道的最佳例子是一家從事加工食品、酒店和餐飲服務的大公司。

它需要許多配套服務，例如它屬下的酒店和餐館需要干洗服務，加工食品配送需要卡車貨運服務。這些服務中每一項都必須表現優異，每一項都需要相當可觀的資本投資，都必須隨時準備承擔最大任務負荷。

因此，每一項服務勢必變得規模龐大且成本高昂，卻不見得產出與之相稱的經濟成果。

不過，這家公司有一條簡單的規定：把干洗服務或者卡車運輸這類需要所在行業知識和能力的支持性活動，發展成與外部顧客打交道的、營利性的正規企業。

于是它的洗衣部變成一家大型商業干洗店，卡車貨運服務則成為所在領域的領導者。

兩者為外部顧客提供的服務量相當于為公司內部業務提供的服務量的4～5倍。公司的這一規定使得上述兩項業務不得不憑借驕人的業績來證明自己。

然而，這個解決方案不僅要求企業不斷地尋求機會，還要求企業能夠自我約束，不要把靠“最小投入原則”就能運營的支持性活動發展成一項業務，更不要從事那些與企業主要業務不搭界的支持性活動。

在上面這個例子中，這家食品和餐飲公司嚴格遵守兩條原則：

第一，那些無須做大規模，也無須優異表現的支持性活動，要盡量縮小規模。

即使有些支持性活動能夠成為盈利的業務，該公司也沒有擴大它的規模，僅僅讓它最低限度地滿足企業內部運營的需要。

這條原則就用在了該公司的印刷服務部，盡管這個部門完全可能成為一樁真正的生意，但公司沒有那么做。

第二，對那些需要做大規模且需要優異表現的支持性活動，即使與公司的常規業務不搭界，也要予以發展，直至它們成長為有相當規模并且能夠盈利的業務，然后將它們賣掉，而公司自己成為它們的顧客。

比如，這家公司先前的一個專事商店和餐館設計與建造的部門就被賣掉了，現在它已成為一家領先的商業設施建筑設計機構。

2

我們懼怕什么

在企業發展過程中，有些隱藏的機會看上去倒像是對企業或行業的威脅。

直到1950年，美國鐵路公司的經營者仍不接受客車、貨車和飛機方興未艾的事實。他們認為鐵路是國家交通運輸系統的支柱，想要取代它簡直是癡心妄想。

他們辯稱，新的交通運輸工具不只對鐵路是一種威脅，而且對國土、國家安全與繁榮都是一種威脅。

然后到了20世紀60年代，鐵路公司經營者才開始意識到可以將這種威脅視為機遇。有了其他那些交通運輸工具，他們可以專注做他們最擅長、最能賺錢的事情—大宗商品的長途運輸。

正因為有了汽車、卡車和公共汽車，鐵路才得以甩掉那些通往小地方的支線，放棄那些無利可圖的服務，因為這些替代性交通運輸工具，緩解了人們對鐵路壟斷發自內心的恐懼。

由此鐵路公司才能得到政策允許去合并那些相互競爭的線路，從而消除了重疊服務造成的巨額成本。

這種態度轉變帶來的結果幾乎立竿見影，鐵路公司重新奪回一項它們在25年前丟棄的業務—新轎車的長途運輸。

雖然卡車很久以來就用敞開式的雙層拖車運送轎車，可是只要鐵路公司經營者把卡車看成“怪物”，他們就難以想象除了自家火車的封閉式小貨廂，還有什么辦法可以運送轎車。

鐵路公司運送2輛轎車的成本和卡車運送6輛轎車的成本一樣多。后來當鐵路公司經營者認識到卡車已被普遍接受的事實后，他們才睜開慧眼，看到可以將原來封閉的火車貨廂改為敞開式的雙層拖車，每節運送8～10輛轎車，一個火車車頭后面可以牽引很多這種載有轎車的拖車。結果不到18個月，鐵路公司就奪回了一大半轎車長途運輸業務。

同樣的演變也發生在糧食、煤炭和鐵礦石的運輸業務上。鐵路公司采用大宗貨物運輸方式，使用大型貨車，執行大宗貨物運價，結果重新開始盈利。

雖然它們等了很久才接受不爭的事實，才開始奮起追趕，但由于從根本上轉變了態度，鐵路公司的一些主要線路甚至可能再次繁忙起來，成為充滿生機的業務。

再舉幾個例子。

美國人壽保險公司曾是社會民眾的主要儲蓄渠道。二戰之后那些年，新富裕起來的民眾在人壽保險的儲蓄開始減少（其實他們購買人壽保險的金額并沒減少）。

大多數公司都認為這是一個很糟糕的苗頭，必須大力宣傳加以遏制，它們警示美國老百姓像普通股這類新型投資方式是有很大風險的。

只有一家公司看到了其中的機會。它買下一個共同投資基金，然后將受益憑證與人壽保險產品保單合在一起銷售，以此為顧客提供了一個均衡的投資產品和一攬子的理財產品。沒用多久這家公司就呈現出高速增長勢頭，增長率遠遠超過行業整體。

大多數美國百貨公司最初都對折扣店群起而攻之，譴責它們“不講行規”。可當發現譴責無效后，大型連鎖百貨公司紛紛加入進來，開設了自己的折扣店。只是它們的業績大多很差，因為百貨商店不懂該如何經營折扣店。

但是，有一家大型連鎖店采取了完全不同的策略。

這家連鎖店沒有開折扣店，也不打算這么做。它反其道而行之，對自己的店面進行升級改造。

在它涉足的每個城市，都以面向大眾市場的高檔商店示人，專賣高品質的東西，尤其是設計精良的服飾，凡是它店里的服裝款式都很經典卻不失時尚。

這家連鎖店的一位管理者說：“我們希望我們的顧客在她家附近的折扣店給小蘇茜買睡衣，這樣，等小蘇茜長大了，她媽媽就有更多的錢到我們店來為蘇茜人生的第一次舞會買一件高級晚裝。”

還有一家大型造紙企業的例子。多年來它一直對塑料帶來的威脅憤憤不平，卻也無所作為。

最后它逼著自己將塑料的出現當作一個機會。

認識到這點后，這家造紙公司順勢而為，擴大了在包裝和容器制造上的投資，而它旗下從事包裝和容器制造的子公司也欣然接受，認為塑料與其他材料一樣好用。

這樣一來，如果塑料成為包裝市場的主力，母公司就會從塑料的發展趨勢中受益，而不是受到威脅。

企業有時需要問：“那些我們斷言將危及企業的妥協舉措，有哪些我們正在實施？它們真的傷害到企業了嗎？還是我們從中有所受益？”

對于生意場中人人都“知道”卻未能發生的事應該好好審查一下。

這個“未能發生的事”實際上會不會是公司有所作為的一個重大機會？它會不會已經發生了？

很多時候管理層明知某種演變是不可避免的，但因為對它充滿懼怕，所以堅持認為這是不可能發生的。

但凡一個企業或行業面臨威脅，就表明外部環境（如市場、顧客或者知識）發生了變化。

如果一家企業固守現狀、傳統、陳規，或否認任何其他可能性，那么最終它可能會被某個變化摧毀。不過變化始終都應該是一個機會，促使企業以不同的、能獲利的方式做事。

威脅當然不可能總是轉化為機會。但是，威脅轉化為機會的可能性比你能避開威脅的可能性要大。身處新浪潮之中，順勢而為比逆流而上更有益處。

從心理學角度分析，發現并發揮出一家企業的潛能絕非易事。因為這種行為意味著要打破陳規舊習，因此它始終會遭到來自企業內部的抵制。

這往往意味著要放棄人們最引以為豪的技能，意味著與威脅抗爭，意味著控制失衡，最重要的是要克服流程的內在缺陷，使其真正發揮成效，而這需要付出極大的努力。

這里有一個經年歷久的洞察：有能力完成近乎不可能完成的任務，這是最令人有成就感的事，哪怕這種成就乏善可陳。所以，從一家企業的薄弱環節、制約因素和不足中發掘機會與潛力，很可能會被企業中最有成就的人當作對其地位、自尊和權力的直面攻擊，而遭到他的怨恨。

這也就是為什么機會往往不是由行業領導者發現的，而總是由局外人或邊緣的人發現的。

例如，氧氣煉鋼法第一次改變了沿用了一個世紀的煉鋼技術，并從基礎上影響到它的經濟效果，而開發出這種技術的人以前從未煉過鋼，他們是一群奧地利人，在奧地利北部的林茨（Linz）的一座新工廠里開發出了吹氧技術，那家工廠是納粹建立的，遠離所有傳統的鋼鐵中心。第一批設計出電子開關設備的公司以前從沒涉足過開關設備領域，也沒有經驗。

諸如此類的例子還有很多。

3

最后的話

發揮企業潛能從客觀上和心理上來說都非易事，這就意味著企業必須在這方面狠下工夫，而管理層也必須高度重視，因為發現潛能并充分挖掘其中的機會是企業生存和發展的前提條件。

這并不意味著每個企業都有隱藏的潛能，都可以把不足和弱點轉化為機會。但是，沒有潛能，企業就難以生存；不去主動發掘潛能，企業的生存只能靠運氣。

Photo by Devin Avery on Unsplash

— THE END —

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