日資便利店的盡頭也是賣(mài)菜？

▲這是靈獸第1826篇原創(chuàng)文章

便利店和超市之間那條線正在模糊，但模糊不等于消失，真正難的是在跨過(guò)后，依然能夠賺錢(qián)。

作者/十里

ID/lingshouke

1

客流下降，便利店為什么還能賺錢(qián)？

2025年的便利店行業(yè)，數(shù)據(jù)很擰巴。

據(jù)CCFA2026年5月發(fā)布的《2026年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示：2025年單店日均營(yíng)收4453元，比2024年的4634元跌了3.9%；單店日均來(lái)客數(shù)同比下降8.7%。

此外，CCFA在今年年初，對(duì)56家便利店企業(yè)2025年的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行摸底調(diào)查，涉及15.9萬(wàn)家門(mén)店，調(diào)查顯示，2025年行業(yè)凈增門(mén)店7572家，比2024年的9570家明顯放緩。

客流量減少了，門(mén)店數(shù)量在增加，單店?duì)I收也在下滑，按正常邏輯，利潤(rùn)也應(yīng)該下滑才對(duì)，但實(shí)際上，2025年樣本企業(yè)毛利率同比上升0.3個(gè)百分點(diǎn)，凈利率上升了0.2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了2.7%。

客流量減少但利潤(rùn)反而提高了，這是便利店行業(yè)結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化。

首先，客流去哪了？中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)彭建真強(qiáng)調(diào)，便利店今天面對(duì)的，不是成本失控的危機(jī)，而是客流入口被分流之后的營(yíng)收規(guī)模危機(jī)。

分流便利店市場(chǎng)的并非單一業(yè)態(tài)，而是包括即時(shí)零售、閃電倉(cāng)、零食折扣店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、咖啡連鎖、現(xiàn)制茶飲、直播電商等在內(nèi)的諸多業(yè)態(tài)，每一個(gè)業(yè)態(tài)只切走一小塊兒需求，但疊加在一起，用戶(hù)到便利店的消費(fèi)頻次就持續(xù)下降了。

零食囤貨去了量販店，三餐被外賣(mài)和預(yù)制菜截流，應(yīng)急需求被分鐘達(dá)覆蓋，咖啡有瑞幸，奶茶有專(zhuān)門(mén)的連鎖店……消費(fèi)者并沒(méi)有停止消費(fèi)，只不過(guò)他們不再需要頻繁走進(jìn)便利店了。

其次，更深層的問(wèn)題是，“便利”本身被重新定義了。過(guò)去，便利店賣(mài)的是距離壟斷——樓下有家門(mén)店，下去就能買(mǎi)；現(xiàn)在，即時(shí)零售賣(mài)的是時(shí)間壟斷——手機(jī)點(diǎn)一下，15分鐘或半個(gè)小時(shí)就能送到家，根本不用下樓。

當(dāng)“不出門(mén)”比“下樓”更方便時(shí)，“離你近”就不再是優(yōu)勢(shì)，而只是一個(gè)選項(xiàng)。

便利店的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，并不是靠著單一次數(shù)的高溢價(jià)賺錢(qián)，而是靠著頻繁到店來(lái)構(gòu)建日常的消費(fèi)習(xí)慣。消費(fèi)頻次一旦下降，用戶(hù)往往會(huì)把原本分散的多次消費(fèi)集中到一次完成，而不會(huì)重新回流到便利店。

這種情況不只發(fā)生在中國(guó)。

從截至2026年2月的日本三大便利店最新財(cái)年數(shù)據(jù)看，表面看營(yíng)收都在漲，7-11全集團(tuán)5兆4693億日元（+1.9%），全家3兆3002億日元（+4.5%），羅森3兆223億日元。

但拆分到存量門(mén)店，7-11和全家來(lái)客數(shù)都在下滑，全家存量門(mén)店銷(xiāo)售額同比降了1.2%，客單價(jià)漲了4.3%——典型的“用單價(jià)補(bǔ)頻次”。三家中唯一來(lái)客數(shù)正增長(zhǎng)的是羅森，但也只有0.8%。

很多人不免產(chǎn)生疑問(wèn)，利潤(rùn)為什么還能漲？

反轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在品類(lèi)結(jié)構(gòu)。即時(shí)零售銷(xiāo)售占比兩年內(nèi)從18.6%飆到39.1%，線上訂單補(bǔ)了到店客流缺口。此外，生鮮商品占比連續(xù)提升1.1個(gè)百分點(diǎn)，是增長(zhǎng)最快的品類(lèi)，也是拉高毛利的主力。

便利店正在從“靠客流量驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠品類(lèi)效率和單客價(jià)值驅(qū)動(dòng)”。中國(guó)市場(chǎng)用即時(shí)零售和生鮮占比的提升來(lái)應(yīng)對(duì)分流，日本市場(chǎng)的動(dòng)作則更激進(jìn)，直接改變了門(mén)店形態(tài)，增加了生鮮品類(lèi)。

2

外資便利店的生鮮進(jìn)程

走得最遠(yuǎn)的是羅森，它直接跨行開(kāi)起了超市。

上個(gè)月，東京都小平市，全新業(yè)態(tài)“L MiniMart”開(kāi)業(yè)，250平方米，SKU約2800個(gè)，蔬果鮮肉冷凍熟食全覆蓋。生鮮區(qū)擴(kuò)大1.3倍，鮮肉擴(kuò)容3倍，冷凍擴(kuò)容3倍，定價(jià)直接對(duì)標(biāo)社區(qū)超市My Basket。

為什么要跨界進(jìn)入生鮮賽道？

羅森日本國(guó)內(nèi)單店日銷(xiāo)在三家中長(zhǎng)期墊底，加盟商盈利壓力最大。它沒(méi)有伊藤洋華堂的供應(yīng)鏈可借，也沒(méi)有全家那套3%損耗控制體系。如果論鮮食能力，7-11現(xiàn)制更強(qiáng)，全家效率更高。

如果羅森繼續(xù)在便利店賽道卷，它的加盟體系可能最先撐不住。如果跳出去，用超市的品類(lèi)和定價(jià)開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)，用便利店的能力做差異化，可能是一條出路。

但由于生鮮本身不賺錢(qián)，用高頻低價(jià)把人拉進(jìn)門(mén)，真正貢獻(xiàn)利潤(rùn)的是現(xiàn)制熟食和即食商品。

消費(fèi)者為了一把96日元的小蔥進(jìn)來(lái)，走時(shí)手里多了一盒炸雞和兩袋冷凍肉餅。前者是流量入口，后者是利潤(rùn)池。再加上熟食區(qū)的烤串、炸雞、可樂(lè)餅?zāi)苤苯赢?dāng)正餐，這是My Basket做不到的差異化壁壘。

當(dāng)然，這是羅森時(shí)隔12年第二次做超市，直營(yíng)先行只開(kāi)一家，因?yàn)樯洗问〉慕逃?xùn)還歷歷在目。

而羅森也是三家中唯一來(lái)客數(shù)正增長(zhǎng)的企業(yè)，過(guò)去一年回歸基本功，把盤(pán)子穩(wěn)住后，才敢邁出這一步。

往前邁了半步的是7-11，沒(méi)有換賽道，但把邊界向外擴(kuò)展了。

從2024年下半年開(kāi)始，SIP店型在東京都市圈落地，它的面積擴(kuò)展到100到150平方米，SKU從1500增加到5000，生鮮區(qū)的占比達(dá)到了40%。后端靠著伊藤洋華堂的采購(gòu)和冷鏈，便利店前端配合超市后端。

供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)成的，不必從零搭建。

7-11的打法不是供應(yīng)鏈效率，是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)感。現(xiàn)烤面包分時(shí)段出爐，現(xiàn)炸雞排在玻璃柜臺(tái)后操作，消費(fèi)者全程看得見(jiàn)。

它制造的不是“新鮮”本身，而是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大店所追求的“新鮮的感知”。

讓消費(fèi)者在視覺(jué)和嗅覺(jué)上直覺(jué)判斷“這是剛做的”，從而愿意多付20%-30%溢價(jià)，這個(gè)空間是過(guò)去超市和傳統(tǒng)便利店都沒(méi)有的。

現(xiàn)場(chǎng)感的真正價(jià)值不只是溢價(jià)，是排他性。當(dāng)消費(fèi)者形成“只有這家店的現(xiàn)烤面包是這個(gè)味道”的心智時(shí)，便利店就從“可替代的渠道”變成了“不可替代的目的地”。在所有標(biāo)品都能送到家的時(shí)代，這可能是便利店唯一能建立的壁壘。

最后的全家選擇是——不做生鮮。

不擴(kuò)門(mén)店面積，只是把鮮食密度推到極限。據(jù)悉，第六代門(mén)店鮮食區(qū)占比從30%提到45%。“一日五餐”覆蓋全時(shí)段，鮮食占銷(xiāo)售40%。

全家的壁壘不在品類(lèi)而在損耗，損耗率是3%，而行業(yè)平均為6%-8%，別人扔8%它扔3%，5個(gè)點(diǎn)就是利潤(rùn)。

這個(gè)3%靠數(shù)據(jù)模型算出來(lái)的。每一款鮮食的分時(shí)段銷(xiāo)量和天氣關(guān)聯(lián)的變化全部進(jìn)入訂貨系統(tǒng)，每天自動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。這比降價(jià)更省錢(qián)，因?yàn)榻祪r(jià)是用利潤(rùn)去換客流，而控制損耗是把原本該扔掉的商品變成利潤(rùn)。

如果將三大日資便利店品牌拉開(kāi)來(lái)看，是三種盈利邏輯。

羅森在用高頻低價(jià)引流，高毛利熟食盈利，前端是超市，后端是便利店；

而7-11用現(xiàn)場(chǎng)感制造感知溢價(jià)，讓人為“看得見(jiàn)的現(xiàn)做”多付錢(qián)，前端是體驗(yàn)，后端是超市供應(yīng)鏈；

最后，全家靠數(shù)據(jù)控制損耗，靠“少扔”賺別人賺不到的錢(qián)，前端是便利店，后端是算法。

3

代價(jià)和暗礁

便利店賣(mài)菜，聽(tīng)上去順理成章——離消費(fèi)者近，冷鏈有基礎(chǔ)，品牌認(rèn)知也在，不過(guò)兩套生意的底層邏輯并不一樣，甚至還處處相悖。

這是用更高的成本，去做毛利更低的生意。

便利店的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)建立在“輕”上，標(biāo)準(zhǔn)化商品、少人運(yùn)營(yíng)、高周轉(zhuǎn)。

生鮮天然是“重”的。蔬果挑揀分級(jí)、鮮肉控溫切割、臨期實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)、損耗日清日結(jié)。一家80平方米的便利店3個(gè)人就能維持運(yùn)營(yíng)，可是如果加上生鮮，可能就需要5-6個(gè)人，人工翻倍，毛利率卻只有鮮食的一半。

便利店屬于高成本模型，面積小就意味著對(duì)坪效的要求高，人工密集就意味著對(duì)人效的要求也高，SKU少則意味著每個(gè)品類(lèi)都得能賺錢(qián)。這種模型天然就不適合打價(jià)格戰(zhàn)。可生鮮偏偏是價(jià)格特別敏感的品類(lèi)，消費(fèi)者會(huì)為了兩塊錢(qián)的差價(jià)換一家店去買(mǎi)菜。用最貴的運(yùn)營(yíng)模型，去服務(wù)最在意價(jià)格的需求，這就是結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)配。

這筆賬怎么算？7-11是借力，用伊藤洋華堂的供應(yīng)鏈分?jǐn)偝杀荆涣_森的答案是砍掉一切非核心開(kāi)支。

反觀，加盟體系越重，恐怕越做不了生鮮。

便利店業(yè)態(tài)超過(guò)90%的門(mén)店都是加盟店，加盟商很擅長(zhǎng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，進(jìn)貨、陳列、收銀，按照手冊(cè)來(lái)就行。但生鮮需要的是判斷力，今天黃瓜進(jìn)多少，這塊肉下午幾點(diǎn)需要打折，哪些水果明天會(huì)壞等，這種判斷沒(méi)法寫(xiě)到手冊(cè)里。

國(guó)內(nèi)也有類(lèi)似的教訓(xùn)，以前，有家區(qū)域性便利店試著用蔬菜來(lái)做促銷(xiāo)吸引顧客，結(jié)果，來(lái)的都是仔細(xì)挑選、只買(mǎi)特價(jià)菜的社區(qū)老年客群，門(mén)店氛圍一下全都變了，最后只能把整個(gè)蔬菜品類(lèi)都停掉。

羅森2014年的Lawson Mart就失敗在這里。本來(lái)計(jì)劃3年開(kāi)500家門(mén)店，后來(lái)只開(kāi)了40家店就退場(chǎng)了。根本原因是，加盟商管控不住損耗。此外，“羅森百元店”從巔峰期的1200多家，縮到500多家，原材料漲價(jià)后要么提價(jià)失去賣(mài)點(diǎn)，要么保價(jià)縮水失去信任。

這次L MiniMart選擇直營(yíng)先行，也是知道一旦開(kāi)放加盟，商品品質(zhì)就容易失控。

供應(yīng)鏈要從零搭建。便利店供應(yīng)鏈的核心能力是“統(tǒng)一”，全國(guó)采購(gòu)、集中配送、標(biāo)準(zhǔn)化。

反過(guò)來(lái)講，生鮮供應(yīng)鏈比較靈活，有區(qū)域產(chǎn)地、本地貨源、每天波動(dòng)的價(jià)格、特別短的保質(zhì)期等等，這些都是需要克服的難題。

7-11有伊藤洋華堂的超市體系可借，這是集團(tuán)稟賦不可復(fù)制。羅森和全家沒(méi)有超市業(yè)態(tài)做后盾，要么從零搭建區(qū)域供應(yīng)鏈，要么用中央廚房和預(yù)制菜繞過(guò)去。

而對(duì)面的My Basket已經(jīng)有1300多家店，供應(yīng)鏈成熟，社區(qū)認(rèn)知牢固，消費(fèi)者心智里“買(mǎi)菜去My Basket”早已固化。便利店作為后來(lái)者，在運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力上都不具備優(yōu)勢(shì)。

L MiniMart賭的是“現(xiàn)制熟食+生鮮”的組合能創(chuàng)造足夠多的差異化。至于，這個(gè)賭注能不能成，目前只有一家店，還沒(méi)有答案。

便利店扎堆賣(mài)菜，不是因?yàn)橘u(mài)菜是好生意。恰恰相反，生鮮是苦生意，低毛利、高損耗、重運(yùn)營(yíng)，和便利店過(guò)去幾十年賴(lài)以生存的輕模型處處相悖。

做這件事，是因?yàn)椴蛔龈ｋU(xiǎn)。來(lái)客數(shù)在跌，標(biāo)品在被分流，消費(fèi)者正在一點(diǎn)一點(diǎn)離開(kāi)便利店這個(gè)場(chǎng)景，生鮮是為數(shù)不多能把人拉回來(lái)便利店的品類(lèi)。

但把人重新拉回門(mén)店是一回事，留住用戶(hù)并且賺到錢(qián)，則是另一回事。

便利店和超市之間那條線正在模糊，但模糊不等于消失，真正難的不是跨過(guò)去，而是在跨過(guò)去之后，依然能夠賺錢(qián)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

有溫度 · 有深度 · 有態(tài)度

專(zhuān)注零售 聚焦消費(fèi)

關(guān)注連鎖/零售/電商/消費(fèi)
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投/資本對(duì)接領(lǐng)域
聚焦全球商業(yè)創(chuàng)新
精準(zhǔn)覆蓋中國(guó)商業(yè)精英人群

入駐頭條/搜狐/企鵝/大魚(yú)/一點(diǎn)/網(wǎng)易/百家/雪球等平臺(tái)
E-mail:lingshouke@126.com
更多資訊請(qǐng)?jiān)L問(wèn)靈獸網(wǎng)www.lingshouke.cn

喜歡文章點(diǎn)擊"在看、點(diǎn)贊、分享"