幽素的“七萬字長文”，扎痛了阿里高管的“文化神經”

一篇7.5萬字長文，道盡了打工人的職場無奈。

6月4日，《置身釘內》刷爆中文互聯網，該文是釘釘前產品經理滕雅辛所撰寫，所寫內容皆為釘釘公司的內部情況，由此引發了全網共鳴。

6月8日，釘釘前副總裁馬銳拉發布了《置身釘外》，他在文中表明自己“心疼”下屬：

“那種高壓，那種努力之后沒有結果，那種頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環，我知道”。

6月10日，輿論不斷發酵，阿里巴巴合伙人委員會罕見發文稱，釘釘的管理風格并非阿里文化應有的模樣。

6月11日，阿里巴巴稱原釘釘的CEO陳航（代號無招）不再履職，陳宇森接任其職位。

一場內部反思演變為全網都在關注的公共事件，這既顯現出釘釘公司進行AI轉型的陣痛，又反映出普通大眾對于“高壓職場”的極度厭惡。

萬字長文，拆解大廠“系統性困境”

僅從傳播的這一層面來講，“釘內”與“釘外”容易被視作情緒化的離職吐槽，但是你若真正靜下心來閱讀，便會發覺它們實際上是寫給大廠的病理報告。

大廠的“癥狀清單”與打工人情緒出口，《置身釘內》最有特色的內容，是滕雅辛筆下的真實釘釘：它并非是戰力極強的創業團隊，而是一個被KPI改變了模樣、滿是權力美學、在AI浪潮里來回猶豫的巨大機器。

被當作螺絲釘的員工，只能被裹挾著向前，身心必然會出現問題，這不只是釘釘一家的事情，是所有打工人共有的困境，《置身釘內》就這樣成為了社會情緒的宣泄口。

前任高管的“體面共情”與價值觀拷問，馬銳拉的《置身事外》，由于視角存在差異故而呈現出相對克制得體的狀態，但是實際上他所提出的問題更為尖銳，即當下是否有一些人曲解了阿里“員工第二”的核心價值觀。

要是“員工第二”被理解為“員工無底線讓步”，那么組織倫理的基礎就會動搖，員工不再是被尊重的“人”，反倒成為賺取利潤的工具。

官方定調與“話事人”的當機立斷，事情發展到這一步，阿里最高權力機關需要親自下場處理了。阿里合伙人委員會對釘釘高管進行了嚴厲批評，這意味著問題已經嚴重到內部無法自行解決，一場有可能動搖企業根基的“文化危機”正在出現。

聲明發布的次日，前釘釘CEO陳航（代號無招）隨即被撤職，此情形彰顯了阿里高層具備堅定的治理態度，旨在將阿里體系內所謂“權力美學”的不良風氣徹底清除。

AI轉型期的治理陣痛，此乃全球互聯網巨頭共有的難題，國內阿里以及國外谷歌、蘋果亦是如此。在AI時代激進創新需求下，容易出現極端化管理風格，致使組織轉型時會有投機主義者為短期利益去挑戰倫理，此事需要所有人予以關注。

鐐銬中求自由，釘釘的AI論

毫無疑問，隨著“釘內”和“釘外”的全網爆火，釘釘內部的“高壓管理”問題便暴露了出來。

從這家公司的發展歷史來看，釘釘出現治理困境存在一個更為深層的根源，即釘釘原本的產品基因與AI時代發展訴求之間，存在著無法調和的結構性矛盾。

“賦能”與“管控”之間的無解尷尬，便是該矛盾最為直接的體現。釘釘原本就是“To B”工具，其付費決策者為公司管理者，這一基本商業邏輯使得釘釘這款應用埋下了“管控”的底色。

在AI時代中，幾乎每個軟件均在提及“賦能”，其目的在于依靠AI模型來提升軟件效率，最終使得員工減少進行重復勞動，能夠找尋到工作的意義。

但釘釘原本就偏向于管理者一方，“賦能”不當就容易變為“管控放大器”，將員工那一點心理緩沖空間全部抹去，已讀回執、智能考勤這類新功能，實際上讓員工的職場焦慮變得更嚴重。

由于釘釘搞錯出現了軟件定位，盡管持續更新版本，但風評卻不斷下滑，公司管理層面對此狀況心里十分焦急，便出現了這樣一種情形：

高管意志凌駕于用戶需求，即出現了“主廚式審美”。

《置身釘內》中提及，在釘釘旗艦AI項目ONE研發之際，主管人員武斷采用了如同抖音“信息流卡片”般的UI設計模式，此做法并不契合辦公場景，致使產品偏離了一線用戶的真實需求。

就如同那句話，方向選錯了，那么必定是干得越多錯越多。進入惡性循環之后，釘釘的高管便開始猶豫了，這還引發了一個新問題：

戰略搖擺會導致內部資源的大量消耗。

戰略的搖擺在旗艦AI項目ONE上有所體現，該項目僅存活了10個月，期間多次更改方向，權責也來回劃分，最終便沒有了后續。

戰略上反復來回地搖擺，根本原因是產品哲學方面存在迷茫，所以到了人工智能時代，釘釘需要去應對這樣一個問題：

釘釘的AI落地方向究竟是什么？

釘釘究竟是“給老板使用的效率工具”還是“給員工使用的協作平臺”？倘若兩邊都試圖兼顧，那么就極有可能兩邊都無法做好。人工智能的轉型，不能僅僅要依靠技術的堆積，更需要認真審視一下自己的產品哲學。

“鐵腕治軍”，終成揠苗助長？

說起釘釘這家公司，其創始人陳航（代號無招）是一個無法繞開的話題，他曾在釘釘處于最困難的時期回歸，被稱為阿里體系的“救火隊長”。

“創業”與“守業”這兩者的功勞加起來，陳航應當是大功臣，可如今卻被緊急下課，原因是他的核心管理手段“鐵腕治軍”，在實施的時候嚴重變形了。

“鐵腕治軍”的初心是“破局”，這一點值得肯定。

當釘釘全面轉向AI驅動的時候，陳航想要帶領釘釘再創輝煌，用AI重新對辦公入口進行定義。但是打破舒適區并非輕而易舉之事，需要眾人都具備極致的執行力以及充足的創業激情，在一定程度上“鐵腕治軍”是有必要的。

但倘若“鐵腕治軍”在實施過程中用力過猛，那就是拔苗助長。

將高壓管理異化為“表演式內卷”，這便是“鐵腕治軍”理念發生變形后所呈現出的其中一個表象。

在《置身釘內》那篇文章里，釘釘管理層為對標競品飛書，開展了“望舒行動”。考核標準就一個，比較誰更為努力、誰下班更晚，凌晨巡查工位那是常有的事，若有人因提前離開則需手寫檢討。

在這種氛圍之下，員工并非在創造價值，而是在“表演”創造價值。更令人不安的是，并陳航在進行“鐵腕治軍”的時候，企業組織架構也在悄然發生改變。

管理權力被高度集中，組織結構逐漸僵化，這是“鐵腕治軍”決策變形的必然結果。

看回《置身釘內》，文中提及在釘釘產品評審會上，基層產品經理進行數據論證的時候，高層經常出現一句“我覺得”便粗暴打斷下屬的發言。

轉型工作所具有的不確定性相對較多，這時候采取高度集權的決策方式，確實能在一定程度上提升效率，但是這也會對基層員工的創新能力造成了壓制，這一點對于互聯網公司而言弊大于利。

缺乏平衡的“勝人先勝己”之困，是“鐵腕治軍”的核心矛盾。

陳航想要“鐵腕治軍”的出發點是好的，可是他忽略了一個事實：真正戰斗力來自于共識而非是恐懼。

你能夠借助權力使員工加班，卻無法依靠權力讓員工產生認同。倘若員工對工作缺乏熱情，那么加班就純粹成為形式，組織的創造力就會消失。

所以從長遠來看，陳航的離開或許是一件好事。

破局之道，以人為本

老故事說夠了，聊聊新話題。

針對“釘內”和“釘外”帶來的輿論風波，阿里高層的處理思路總體上是正確的，他們依舊保持了“有情有義”的行業初心，釘釘很可能開始一場系統性的整改。

正視逆耳忠言，本身就是組織健康的一個標志。這次合伙人委員會的表態，說明了集團高層并未回避問題，將此次輿情視作一個短期危機，而是將借此開展一項長期工作：釘釘開始優化高管團隊，重塑公司文化。

重塑“以人為本”的文化底色，這將是釘釘進行整改工作的一個重要方向。畢竟在AI時代，創新依靠于員工的熱愛以及創造力，管理者需要從“監工”轉變為“激勵者”，將“有情有義”的價值觀予以落實。

平衡企業效率與人文關懷，回歸阿里的核心價值觀。真正的“員工第二”不是讓員工在利益面前第二位讓步，而是尊重個體價值、守護身心邊界。只有讓員工擺脫“職場囚徒”的倦怠感，才能激發出持久的創新活力。

對于AI戰略的推進，同樣需要務實態度。面對AI轉型岔路口，釘釘要摒棄“Token競賽”的思維，以及形式主義加班的做法，把精力放在解決客戶真實痛點之處，努力在技術創新與組織健康的中間尋求新的平衡點。

不論如何，釘釘需要一次真正的文化回歸，不是把“有情有義”寫在墻上，而是讓它體現在每一個管理動作里。當工作不再為了討好領導而為了讓產品進步——釘釘才有可能在AI時代行穩致遠。

換帥之后，釘釘能否做出實質性的轉變？我們且拭目以待。