酒訊智庫｜奢牌烈酒舊模式失靈？全球巨頭集體轉型中

作者｜方圓

編輯｜念祎

排版｜王月桃

編者按：向“高”而生，從“優”而勝。酒業發展新周期下，“高端化轉型”、“品牌升級”是當下行業兩大發展主題。新的競爭主題下，是新的市場格局與消費需求，也醞釀著新的機遇、蘊藏著新的危機。大道在前，唯破不立！

如今屹立于市場之巔的國際烈酒巨頭，最強的能力不是釀酒，而是把一瓶酒塑造成一種高端象征。

Hennessy X.O是高端生活方式，Johnnie Walker是成功人士標配，Patrón 是名人之選……巨頭們通過分級、產地、禮贈、文化和場景，將一瓶酒包裝出獨特的符號象征，為其高溢價和超高端品牌定位背書。

但現在，舊世界的規則運轉不再絲滑。烈酒巨頭們不得不尋找新的成長邏輯，它們開始賣資產、押注RTD、調整價格帶，試圖重新勾勒全新的戰略版圖。

圖片 來源：攝圖網

01

把酒做成“溢價生意”

“Time is money.”時間就是金錢。

本杰明·富蘭克林向美國年輕商人傳授這一生意圣經，塑造了一套至今影響美國人的資本主義時間觀念。法國酒商用另一種方式將之實踐為一套時間復利商業系統。

我們再熟悉不過的軒尼詩（Hennessy）可以說是其中的集大成者。1817年，英國攝政王（后來的喬治四世）向法國酒商軒尼詩定制一款 “Very Superior Old Pale” 干邑。

“Very Superior Old Pale”直白地翻譯過來就是“非常優質的陳年淺色白蘭地”，簡單粗暴但行之有效——優質、陳年、白蘭地，盡管這是一個帶有極強英國酒類貿易特色的審美表達，但卻精準地戳中了當時干邑消費市場對優質烈酒的追捧心態。

這也是為什么，馬爹利（Martell）首次采用了“VSOP”這一名稱宣傳其高品質干邑時，能迅速獲得市場熱烈反饋的原因之一。

圖片 來源：馬爹利官網

從一款酒的名字，到一個品類的品質標準。這里面的核心要素，就是時間，“Old”。我們現在常見的VS、VSOP、XO等，基本可以理解為起源于 “Very Superior Old Pale” 這款酒，并在商業系統中不斷進化演變而來的。

在這套邏輯中，時間不再只是生產成本，而成了可以被標注、被比較、被禮贈、被溢價的商業資產。

如果說時間是世界烈酒巨頭高溢價的起點，那產地稀缺性表達就是精心打造的壁壘。

這個玩法我們中國人并不陌生。早期白酒市場，也有“出了茅臺鎮釀不出茅臺酒”這樣的市場共識。

在海外烈酒發展市場，也有一個類似的經典案例——人頭馬（Rémy Martin）。

圖片 來源：人頭馬官網

干邑（Cognac）最早并不是一個品類詞，法國西南部夏朗德省的一個市鎮的名字。因盛產葡萄酒和干邑，這里很早就成了大西洋酒類貿易網絡的中心地帶，久而久之，干邑這個地名成了“來自Cognac的白蘭地”或者“優質白蘭地”的代稱，從而逐漸成為一個品類、產區名詞。

和此前的時間溢價類似，產區稀缺性表達也有自己的分級，在法律上形成了從普通林區 (Bois Ordinaires / Bois à Terroir)到大香檳區 (Grande Champagne)嚴格劃分。

茅臺鎮有茅臺酒，干邑區則有人頭馬。它從1830 年制造第一款Grande Champagne cognac開始，就長期把自己的品牌和干邑核心產區綁定起來，向外傳達“我不只是干邑，我來自Cognac里更核心、更有陳年潛力的地方”。

這既是人頭馬奢牌烈酒的根基所在，也是干邑產地稀缺性走向制度化的重要推動力。

除了時間和產區溢價，世界烈酒巨頭在品牌塑造時的包裝也是將它們帶向高端奢牌不可或缺的一環。

前述提及軒尼詩時間溢價來源于英國皇室的一瓶定制酒，而這條起源之路，也讓這個品牌和上層社會需求綁定了。軒尼詩早期進入中國市場的時候，就是通過對西方貴族文化的渲染，絲滑入場。

另一個更為經典的樣本是尊尼獲加（Johnnie Walker）。和軒尼詩、馬爹利憑借時間、地緣等客觀稀缺性進行敘事不同，成立更晚的尊尼獲加選擇從人格化入手進行差異化表達。從早期出品經典款Striding Man，到后來推出的Keep Walking，這個品牌一直在表達“我是向上走的人”，久而久之，尊尼獲加變成了成功者繼續前進的符號。

類似的還有灰雁伏特加?從精致社交圈入手，帕龍把龍舌蘭用高端包裝和精致品味傳達溢價，都是在陳年和產區失去先發優勢的情境下，另辟蹊徑的溢價打造。

圖片 來源：法國灰雁GreyGoose公眾號

02

舊模式為何失靈

站在今天的時間點，回看世界烈酒巨頭的發展脈絡，很容易提煉出一瓶酒成為奢牌的核心要素：時間的價值、產區的稀缺、高端的身份感。或許不是每一個品牌都三要素齊備，但憑借自身強大的供應鏈能力和營銷技巧，再將其中一個要素發揮到極致，最終為它們帶來了巨大的溢價空間。

但新市場中，這套打法并不如舊時有效。

其中一個核心的矛盾點在于，單憑溢價邏輯已經很難支撐企業的長期增長。

以產區溢價為例，在國際貿易形勢變化不斷的今天，產區越強，也越容易把增長綁定在固定產地、固定品類、固定核心市場和固定貿易關系上。一旦中間一環出現變故，對增長都是致命打擊。

比如，干邑80%的市場集中在中美兩國，但受到疫情和國際貿易關系變化影響，這一品類的全球銷量直接大跌四分之一。

圖片 來源：攝圖網

時間溢價在近幾年也面臨著同樣的困境。本質上，陳年烈酒就是提前多年押注需求，但面對全球需求下滑，庫存就從資產變成現金流壓力。

顯然，讓酒賣得更貴已經不再是市場能夠自動觸發的增長機制。國際烈酒巨頭們顯然已經意識到了這一點，開始進行戰略轉型。

最容易抓住的突破口是價格。當然，這不是說烈酒巨頭們就此拋下了“尊貴”包袱，而是承認消費者不再無條件向上升級，并試圖通過小規格、價格補位等方式重新接住消費者購酒訴求。

比如，帝亞吉歐推出50ml迷你瓶的唐·胡里奧，200ml小容量的尊尼獲加、泰斯卡等，售價都在百元左右。

圖片 來源：唐胡里奧公眾號

輕量化、小瓶裝不只是降低消費者入門門檻這么簡單，烈酒巨頭們真正想要的，是從過去依賴的商務、夜場、禮贈、收藏等正式場景走出去，融入家庭、戶外、音樂節、運動觀賽、預調即飲等更碎片化場景。

也正因為如此，烈酒巨頭們對產品規格的瘦身，也是在切入更多的輕量化場景。保樂力加在其2026 財年第三季度的財報中就提到，公司正通過推廣小規格產品、RTD（即飲酒）以及低酒精/無酒精產品，來回應消費者理性、私密化的飲酒需求。

同時，為了解決此前目標市場過于集中的短板，繪制新增長地圖的工程也在拉開序幕。在地區上，它們開始朝巴西、印度等非核心市場試探；在需求上，則下沉到中產圈層引導新的需求生成。

不只是價格補位、場景開發以及新市場開拓的向外探索，烈酒巨頭們也在向內“整骨”。

保樂力加出售國際葡萄酒資產、印度威士忌品牌，跳出大而全產品矩陣，把資源集中到烈酒和香檳；百富門也賣掉了伏特加品牌Finlandia，押注威士忌、龍舌蘭和高端烈酒；帝亞吉歐則是一邊處理非核心品牌，一邊把高端資產重新打包。

很明顯，巨頭們并非簡單地出售資產，而是整理過去一味擴大的產品貨架，重新評估每一個位置到底還值不值得被這個產品占有。

圖片 來源：攝圖網

03

新市場尚未成型

在要客研究院院長、高端消費產業專家周婷看來，隨著全球消費者健康意識提升和消費場景多元化，低酒精、即飲型產品正在成為烈酒行業增長最快的細分賽道。通過布局RTD、低度利口酒等品類，巨頭們既能覆蓋更廣泛的消費群體，又能將其強大的品牌勢能從高端場景延伸至日常消費場景，實現品牌生命周期的延長和用戶群體的年輕化。

但同時，烈酒巨頭集體戰略轉型，就如同要在新市場講一個新的故事。故事能不能打動人，最終還需要市場評估。

第一道檢驗門檻就是消費者愿不愿意買的問題。

以中國為例，據Soul Just So Soul發布的《Z世代飲酒生活方式報告》，國內偏好40度以上的烈酒（如威士忌、伏特加、白酒）的受眾僅有17.82%。更多人轉向了低度酒飲，0.5-8度的低度酒日常受眾最廣，達到38.75%。

圖片 來源：《Z世代飲酒生活方式報告》截圖

根據IWSR數據，在2025年，全球21個主要酒類市場中烈酒銷售額下滑9%，其中國家烈酒在內的超高端及以上烈酒銷售額下降15%。很顯然，面對更挑場景、更挑價格、更挑理由的消費者，巨頭的戰略轉型尚未真實地改變市場走向。

而第二道門檻，則是經銷商愿不愿意補貨。梳理LVMH 、人頭馬君度、百富門等旗下的奢牌烈酒財務表現可以看到，它們在對業績下滑的解釋中均提及到了經銷商去庫存這一表述。而在庫存壓力下，經銷商補貨意愿或者說補貨能力并不強烈。

圖片 來源：攝圖網

如果說消費者用購買行為投票，渠道用庫存投票，那么資本市場投的是估值票。

老牌獨立投資銀行杰富瑞分析師明確提到，市場對帝亞吉歐討論重點正集中在2027財年是否還會出現進一步利潤重置；人頭馬君度則因為高度依賴高端干邑且市場需求疲軟被就夠下調預期；而軒尼詩則直接被機構評價為“LVMH的拖累”。

總體來看，單靠奢牌烈酒，已經撐不起巨頭們對未來的想象。真正決定下一輪競爭格局的，不再是誰更會講一個昂貴的故事，而是誰能在新市場里，重新創造一個讓消費者愿意打開酒瓶的理由。

眼下，一切都才剛剛開始。

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WangqiHuigu

酒 訊

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