方合英深耕求變，中信信用卡存量難掩

最近的中信銀行被監管部門開出了一張千萬級別的罰單；事情的經過是在6月5日這一天，中信銀行因相關貸款、信用卡等業務管理不審慎的問題，被監管部門處罰了1140萬元，而且當下落實“雙罰制”，監管部門還同步對相關的責任人給予了警告和罰款。

（來源：國家金融監督管理總局）

這一紙千萬級的罰單是監管持續從嚴釋放的信號，把這家資產規模邁入十萬億的股份制銀行推到了輿論的風口浪尖上；而且現在中信銀行信用卡業務正經歷著前所未有的轉型陣痛。

規模狂奔后的“急剎車”：從粗放擴張到合規底線的回歸

這次的千萬元的罰單直接點出中信銀行信用卡“管理不審慎”的問題，這背后其實也折射出了中信銀行在過往的發展中存在著粗放經營的問題。

病癥一，陷入了量增質降怪圈。

在過去很長的一段時期里，國內信用卡行業處于增量紅利的階段，許多銀行都錯誤地進入了規模經營誤區，中信銀行也曾深深地受到這種發展習慣的影響，一味地追求發卡規模能夠快速實現突破，卻忽略了業務質量與風險管控需要同步提升，最終進入了量增質降的發展怪圈。

有相關數據顯示，在全國信用卡總量普遍出現收縮的大背景下，中信銀行曾經反過來擴大發卡量，可是全年的交易額和收入卻出現了下滑的情況。

（來源：證券時報）

規模在不斷地擴大，可是營收效益卻一直在下降，大量地發卡并沒有轉化成實實在在的業務價值。

病癥二，埋下了預期風險隱患。

為了追求規模的擴大，部分分支機構放寬客戶準入門檻，這類客戶群體的消費能力有限，使用信用卡的活躍度也比較低，這樣一來，不僅不能給銀行帶來穩定的交易流水和營收的增加，而且他們自身的還款風險也相對比較高，這就給銀行后續出現逾期和不良率上升埋下了巨大的隱患。

監管部門這次的嚴厲處罰，實際上是在迫使中信銀行信用卡業務徹底結束那種盲目追求規模的舊模式，在存量博弈的時代重新明確并堅守合規的底線。

在銀行業全面進入存量博弈的新階段，依靠粗放擴張搶占市場的時代已然終結，堅守合規底線、深耕高質量發展，成為所有銀行的必答題。

所以說這次中信銀行的短期業務調整和數據波動，其實是它剝離頑疾，邁向健康可持續發展的必須要經歷的過程。

高管履新與戰略定力：方合英董事長掌舵下的“守與攻”

在這樣復雜的宏觀環境和內部挑戰重重的情況下，中信銀行的董事長方合英，展現出了他極強的戰略定力與前瞻性。

（來源：中信銀行官網）

戰略一，明確業務定位。

在總行層面，他明確提出公司業務挑大梁、零售業務穩貢獻的定位，調整發展戰略，摒棄過往激進的零售沖刺思路，以極強的戰略定力開啟“守與攻”的全新布局。

戰略二，強化內控體系。

在董事長方合英的領導下，中信銀行還在精準優化人事布局，任命了深耕行業且精通合規監督的資深老將曾玉芳出任信用卡中心副總裁。

（來源：深圳金融監管局）

這一調整針對性極強，核心目的就是補齊信用卡業務內控短板，筑牢合規經營防線，從管理層層面杜絕違規操作、管理疏漏等問題再次發生。

戰略三，清退高成本負債。

董事長方合英也帶領著管理層在財務經營層面主動采取了行動，選擇通過提前清退高成本負債的方式來減輕銀行的負擔。

這種在短期內壓縮負債規模的做法，表面上看似乎讓中信銀行的部分營收受到了影響，但卻有效地降低了整個銀行的資金成本，緩解了利率下行、利差收窄給行業帶來的壓力，為整個銀行尤其是零售業務的轉型發展，爭取到了寶貴的盈利緩沖空間。

這一系列切實可行的舉措，讓中信銀行擺脫了戰略搖擺不定的困境，清晰地確立了“穩字當頭、提質增效”的發展主線。

事實上不可否認的是，在行業資本約束持續收緊、零售業務競爭一天比一天激烈的當下，擺在中信銀行面前的挑戰依然非常嚴峻，如何守住零售業務的基本盤、穩住核心客戶群體，同時完成業務的結構性轉型升級，平衡好合規、風險與增長之間的關系，仍然是中信銀行需要長期努力去攻克的核心難題。

消費者權益保護的鴻溝：“溫度”口號與體驗落差的反思

信用卡作為直接面向大眾的消費金融產品，客戶體驗以及消費者權益保護，是衡量其業務質量的核心標準，同時也是銀行品牌口碑的核心支撐。

但在很長一段時間里，中信銀行信用卡在消費者權益保護服務方面，一直存在著“口號聽起來很吸引人、但實際落實卻不夠到位”的落差問題。

盡管中信銀行積極地開展公益項目，獲得了多項行業內的消費者權益保護榮譽，在對外宣傳中樹立了良好的社會責任形象，但在一線實際業務開展過程中，客戶投訴的問題卻不斷出現。

在各大第三方投訴平臺上，關于中信銀行信用卡的投訴數量常年處于較高水平，像沒有經過用戶明確授權就私自扣取增值服務費、工作人員誘導客戶辦理分期、催收流程不規范，甚至出現暴力催收等問題經常能看到，這些問題嚴重影響了用戶的使用體驗。

（來源：黑貓投訴）

這一系列的問題，也讓中信銀行陷入了“宣傳與實操脫節”的爭議當中。

說到底，出現這一問題的原因是銀行的服務理念與一線執行之間存在著嚴重的脫節，中信銀行的部分服務點存在“以客戶為中心”的核心價值觀僅僅停留在宣傳層面的問題，所以并沒有真正轉化為標準化、常態化的一線服務規范。

所以對于中信銀行來說，重新塑造品牌口碑、修復客戶信任，已經是非常緊迫的事情了。

（來源：中信銀行官網）

科技賦能與風控升級：穿越周期的“價值重構”

面對合規危機、口碑危機以及業績壓力，中信銀行信用卡業務并沒有僅僅停留在被動地進行整改，而是主動地尋找擺脫困境的方法，把科技賦能作為核心的抓手，推動業務從規模修復向價值重構進行全面轉型。

戰略一，存量端優化授信資源配置。

在科技戰略層面，中信銀行完成了理念上的升級，從“AI優先”全面轉變為“AI加速”，將人工智能、大數據等金融科技深深地融入到風控與運營的整個流程當中。

比如，中信銀行依靠“大小模型雙擎智能風控”體系，構建了全流程的風險管控體系，在增量端嚴格地把控客戶的準入門檻，精準地篩選優質的客戶群體，從源頭上避免新增風險的產生。

（來源：中信銀行官網）

而且從年報數據來看，科技賦能所產生的成效已經逐漸顯現出來，目前中信銀行新發卡客戶中的早期逾期、風險預警等核心風控指標持續向好，客戶群體的結構也得到了顯著的優化。

戰略二，構建了場景生態。

中信銀行現在還在嘗試將信用卡的消費場景進行精細化運營，現在中信銀行信用卡可以在“食住行娛購”全生活場景中進行消費，多方面提升了卡片活躍度與用戶黏性，能一定程度上幫助擺脫以前單純靠發卡沖規模的低效模式。

（來源：新華網）

但科技與場景創新，始終需要堅實的制度與合規體系作為支撐。

當前中信銀行仍面臨核心一級資本充足率承壓、零售不良率偏高的現實困境，這也決定了其轉型必須優先補齊合規短板，然后逐步修復品牌口碑，之后才能更好地推進規模的增長與業務的創新。

結語

中信銀行這次的千萬罰單是警示，但更像是一次轉型的契機。

因為對于邁入十萬億體量的中信銀行來說，信用卡業務的轉型陣痛是企業自我革新的必經之路。

在后續的發展中，只有真正讓制度完善服務、讓科技賦能實體、讓理念落地服務，才能徹底擺脫粗放發展的舊弊端，才能在行業存量競爭中站穩腳跟。