金融EMBA校友專訪 | 苑兵博：以學致遠，以靜成事——多元布局與“永不畢業”

來源：市場資訊

（來源：金融EMBA 深圳高等金融研究院）

真正的長期主義，從來不是追求某一個節點的爆發，而是保持終身學習的狀態，和同頻的人長期同行。

——苑兵博

就讀香港中文大學（深圳）金融EMBA的學生，到底是什么樣的人？他們通過2年的學習，如何為所在的公司，甚至為自己的人生，創造出 “新天地”？

天任集團控股有限公司（HK01429）非執行董事苑兵博，系金融EMBA22級博文班的優秀學生，而他任職的公司率屬中國大陸的金融業巨頭——平安集團系統。

苑兵博現已從金融EMBA畢業，在近期接受本院的采訪中，苑兵博表示，他目前已報考學校的博士項目，并稱自己“愿意在香港中文大學（深圳）永不畢業”。

苑兵博的身上，不僅有著一定傳奇性，而且他的“永不畢業”說法，具有一種對當下現實的內涵。

走到第一線精準洞察行業痛點

2011年，苑兵博入職平安集團的產險深圳分公司。在負責此項傳統業務中，苑兵博沒有走傳統金融人“深耕單一賽道”的固化路線，而是以平安的專業體系為地基，一步步搭建起覆蓋金融、實業、農業的多元產業版圖。

“在平安，從來不是一份簡單的工作，而是一所覆蓋全行業的‘商業大學’”。苑兵博表示，自己起點、扎根在平安這個大平臺內，獲得了較常人難以想象的“認知復利”。

苑兵博表示，在過去10多年對公保險業務的深耕中，借著業務對接機會，觸摸到了各行各業的真實運行邏輯：從制造業的供應鏈風險，到農業的季節性波動規律，再到實體企業的現金流痛點——這些在保險風控體系里打磨出的行業認知，成了其經?！翱缃绮季帧钡牡讱?。

“在平安產險細化業務的推進過程中，我接觸到大量不同行業的優質合作方，在一次次深度對接中，我看到了很多傳統金融視角之外的真實需求——有些實體企業缺的不是資金，而是貼合行業特性的風險保障方案；有些農業項目有優質的產品，卻缺乏市場化的運營思路。我認為，這些來自市場的痛點，其實都蘊藏著真實商機，作為金融人，我忍不住用額外精力嘗試，從最初的小范圍參與，到慢慢孵化出獨立的運營主體，最終形成了如今多賽道并行的產業格局?！痹繁┍硎?。

但是，苑兵博也承認，在其領導部門進行業務擴張的時候，也有人提醒過他風險問題，但是，他有自己的方法論：他幾乎不介入具體項目的執行細節，而是依托平安體系多年積累的行業研究能力，先從宏觀層面篩選符合社會發展趨勢的低風險賽道，在確定大方向之后，找到能和自己同頻前行的合作伙伴，把具體的執行交給專業的團隊，自己只在戰略層面進行適度糾偏。

苑兵博認為，這種“抓大放小、彼此賦能”的管理模式，反而讓部門所投的多個產業板塊形成了互相支撐的正向循環。

苑兵博總結認為，從頭部平臺扎根積累行業認知，到依托場景鏈接跨界機會，再到以“選賽道、信伙伴、輕管控”的模式，搭建多元產業生態，避免了陷入了“跨界必翻車”的陷阱。

判斷手機后市場大規模商業機會

在苑兵博的多元化產業投資案中，有一個案例值得討論：即，苑兵博現在擔任非執行董事的天任集團控股有限公司。

“從背景角度，去年年底我們在香港通過協議轉讓方式將天正集團的股權轉讓給東方集團。我們邀約他們且控制了75%的股權。天任集團控股是一家在香港主板上市的從事建筑工程的上市公司。那么，我們為何會進行這樣的交易？原因就是，我們看中了該公司有一部分資產與手機的維修和回收相關?！?苑兵博重點表示，手機的回收和維修領域是較為細分的賽道，投資團隊對這個領域經過非常細致的研究和市場論證。

苑兵博進一步表示：“我們控制股權之后,主要目標是在中國大陸的手機維修與回收領域整合資源。接下來，我們可能利用香港的場地開展這方面業務。同時，上市公司主體將進行國內同業標的的收/并購。”

為什么投資手機后市場？

“從手機回收和維修業務本身來看。預估大陸的手機回收與維修市場空間非常大。在手機回收主體中，我們可以找到相應的上市標的進行對標。例如在美國上市的愛回收，最初是以手機回收業務起家。愛回收最初專注于手機回收，而現在將邊界打得很寬。而目前我們主體公司位于成都，名為繁星跳動。如果只從業務品類上分析，那么我們的回收體量比愛回收的體量更大。相比之下，我們會更加專注于手機回收主業。我們有明確的對標對象,其發展路徑非常清晰?！?苑兵博表示，下一步將推動公司進一步資本化運作，如將回收手機的資產和未來的手機維修資產通過香港上市公司逐步整合,進而實現對整個行業的資源進行高效整合。

很明顯，從苑兵博個人角度，是主動跳出舒適區，啟動自己二次職業曲線之路。

在談及行業競爭時，苑兵博的思路跳出了多數從業者“你死我活”的慣性思維。他認為，國內手機回收維修賽道的痛點，從來不是參與者太少，而是分散的小商家各自為戰，沒有形成統一的服務標準——零散回收商沒有能力搭建隱私清除體系，區域維修店沒有規模效應壓低供應鏈成本，最終整個行業陷入“低價競爭-服務縮水-用戶不信任”的惡性循環。

苑兵博認為，要實現生態化布局，拒絕內卷式競爭的整合，而不是重新造一個全新的品牌和所有從業者搶飯吃，方式就是通過上市公司的資本能力，把全國各個區域的中小型垂直標的整合起來，用統一的服務標準、數據化的運營體系，把分散的行業力量擰成一股繩。

當然，在苑兵博的職業規劃里，最終的目標不是做一家規模最大的回收企業，而是搭建一個能讓用戶放心、讓從業者受益的產業生態——讓普通人不再把舊手機堆在家里積灰，不用再為隱私泄露擔憂，讓分散的行業從業者不用在低價內卷里消耗精力。

“激進”動態風控，是最審慎的保守

除了挖掘投資實體和相關資本運作之外，苑兵博所在的保險行業，現在遇到了最大了挑戰：傳統風控邏輯正在遭遇AI沖擊。

對此，苑兵博卻提出了一個“正面迎戰式”的風控邏輯：“在高度不確定的環境里，主動擁抱變化的‘激進’，恰恰是最審慎的保守??！?

苑兵博的觀點，并非憑空而來，而是來自于其多年在平安產險系統中的風控實踐。

保險行業的底層邏輯本就是“與風險共生”，苑兵博在對接海量企業客戶的過程中發現，很多看似穩扎穩打的企業，恰恰因為拒絕嘗試新路徑，在行業變革來臨時毫無還手之力。

“以前我們做項目風控，會花幾個月時間把所有變量測算清楚，追求百分百的確定性。但現在技術迭代的速度遠超調研的速度，等你把所有風險都排除，賽道早就被別人占滿了。” 苑兵博坦言，過去幾年自己始終在不同產業賽道做輕量化布局，從實體服務到新科技領域的試水，外人看來是“跨界擴張”，本質上卻是用多元嘗試搭建風險緩沖帶。

“這種‘動態風控’的核心，從來不是盲目all in，而是用低成本試錯替代靜態規劃?！痹繁┯幸惶鬃约旱姆椒ㄕ摚?/p>

面對AI這類顛覆性新事物，第一時間以小團隊切入體驗，不追求立刻盈利，先建立對新事物的認知框架；在原有主業之外，同步探索3-5條不同的業務路徑，哪怕部分嘗試最終失敗，沉淀的經驗也會成為企業的“風險抗體”。

苑兵博舉例說，很多企業把所有資源押注在單一賽道，一旦行業邏輯重構，連轉身的機會都沒有，而分散化的輕量布局，本質上是在為企業預留多個生存選項?！拔覀儾皇菫榱思みM而激進，是因為知道原地不動的風險，遠大于小步快跑的試錯成本?！?苑兵博強調表示。

用兩層抵御法解構當下焦慮

苑兵博個人能力和經驗，能否被復制？

當下的年輕創業者群體正陷入兩種極端內耗：要么在無意義的內卷里耗盡精力，要么因害怕風險困在原地不敢邁步，焦慮幾乎成了行業的集體情緒。

在苑兵博看來，破解焦慮的核心從來不是“逼自己更快成功”，而是建立兩套長期主義的底層支撐：一套是認知升級的持續輸入；一套是資源連接的務實落地。

苑兵博特別提到了“再讀書”這件事情，他說，早年在一線打拼時，其實也覺得 “等有空了再讀書”，直到疫情期間行業節奏放緩，才倒逼自己停下腳步回到校園，入讀香港中文大學（深圳）的金融EMBA。

“最初，我只是想補全知識體系，沒想到2年的學習徹底重構了我的決策邏輯——很多在當時聽課時沒有完全吃透的并購、資本運作理論，在后續收購香港主板上市公司的實操中突然被打通，甚至回頭和授課教授反復探討細節，把課堂知識直接轉化成了產業整合的落地路徑?！?苑兵博表示，這份體驗讓他篤定相信，對抗當下焦慮的第一核心，是永遠保持“認知增量”。

現在，為了讓自己始終保持學習狀態，苑兵博繼續攻讀港中深與新加坡管理大學聯合推出的DBA項目?！安粸閱渭兡脤W歷，而是帶著產業并購中的實際問題向教授請教，讓學術資源直接為業務賦能?！?苑兵博表示進一步表示：“焦慮的本質上是，認知差帶來的恐慌，但是如果始終在拓展自己的視野邊界，就不會被短期的波動裹挾?！?/p>

苑兵博認為，對抗焦慮的第二把鑰匙是，跳出“單打獨斗”的誤區，把平臺資源轉化為自己的底氣。

苑兵博給年輕創業者的建議是：不要貿然裸辭創業，先在大平臺深耕沉淀，既積累行業認知，也建立資源連接；進入創業階段后，一定要善用金融工具，把資本思維融入實體業務，而不是悶頭只做產品。他還特別提到香港中文大學（深圳）金融EMBA的校友網絡，很多人同學一開始或只把它當成社交場合，等到企業發展到需要并購、整合的階段才發現，教授的專業積累、校友的產業資源，全是被忽略的寶藏。

在多次校友會活動上，苑兵博一直重復一個 “永不畢業”的理念：“真正的長期主義，從來不是追求某一個節點的爆發，而是保持終身學習的狀態，并和同頻的人長期同行。當你不再用短期的成敗定義自己，把認知升級、資源沉淀當成日常的習慣，焦慮自然會煙消云散——這正是穿越周期最樸素的心法。”

完整香港中文大學（深圳）金融 EMBA校友專訪視頻正式上線！跟隨鏡頭，聆聽 金融EMBA 學員苑兵博分享跨界產業布局、行業深耕思考，以及在求學路上“永不畢業”的長期主義初心。