讓釘釘CEO換人的7萬字長文《置身釘內(nèi)》（下）

資料圖。

置身釘內(nèi)（下）

??作?，再?衰，三?竭

??要靠勝仗養(yǎng)。

「夫戰(zhàn)，勇?也。??作?，再?衰，三?竭。」這句話放在項(xiàng)??也?樣。

團(tuán)隊(duì)可以加班，可以趕發(fā)布會，可以?更，可以隨叫隨到。?不怕累到極點(diǎn)，?怕累了很久，卻不知道??贏在哪?。

勝仗可以有很多種。?戶真的?起來，是勝仗；數(shù)據(jù)?出來，是勝仗；?個難題被解決，是勝仗；團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)???昨天更接近正確?向，也是勝仗。產(chǎn)品?和?程師都不怕?苦，只要?苦之后能看?東?。

可如果每天都在改表?、追熱點(diǎn)、救?、補(bǔ)洞、改?徑、趕匯報，?的意義感會被慢慢掏空。

ONE 到后期，團(tuán)隊(duì)??的問題已經(jīng)開始出現(xiàn)。這個問題很復(fù)雜，不能只算在某個?頭上，也不能只算在某個產(chǎn)品決策頭上。它和組織的?標(biāo)、節(jié)奏、信任、歸屬、話語權(quán)都有關(guān)系。這?暫且按下，到下?章「秩序第六」再寫。

這?只提?句：沒有勝仗的敏捷，很快就會變成消耗。

我記得很清楚的是，去年11 ? 14 ?早上很早，我和另?個產(chǎn)品很早去找?招匯報。才 8 點(diǎn)多，HR 秘書也在會議室，在砧板上切新鮮?果榨汁。那天本來匯報?個改動可能?較?的新?案，有些?焦，HR 秘書的在場給我的存在感就格外強(qiáng)烈，她????不緊不慢的聲?，就像直接切在?的?膜上。

匯報到?半，HR 秘書把果汁遞給?招，后者突然問我們，「xx（另?個產(chǎn)品），幽素，你知道你們最?的問題是什么嗎？」

我們相顧??。

他說，「你們最?的失敗是沒有團(tuán)結(jié)好團(tuán)隊(duì)。??散了，你們知道嗎？」

我啞???。

這是我的，我們的失敗嗎？

?常抱歉地更正：

當(dāng)時切?果的同事，和同在現(xiàn)場的同事確認(rèn)后，系秘書?? HR，原?也不是指我現(xiàn)在的 HR。我現(xiàn)在的 HR ??常好。

90 分 Agent：?分?題 v.s. 真實(shí)世界

后來內(nèi)部開始講「90 分 Agent」。

這個說法本身沒有錯。Agent 不能只在 demo ?聰明，也要在真實(shí)業(yè)務(wù)?交付?個?戶愿意承認(rèn)的結(jié)果。企業(yè) AI 尤其需要穩(wěn)定、可控、可評測。

2025 年以后，外部環(huán)境也在往這個?向?。最近參加 AI 閉?會的?提到?個判斷：?模型公司的商業(yè)化重?，可能正在重新回到企業(yè)場景。OpenAI、Anthropic 開始做更深的企業(yè)服務(wù)和?程交付，不再只是賣 API，?是試圖通過服務(wù)，把模型直接嵌進(jìn)企業(yè)核?業(yè)務(wù)流程。國內(nèi)也有階躍星?和?蝶合作，企業(yè)軟件公司和?模型公司開始深度綁定，做下?代企業(yè)服務(wù) Agent。

這個趨勢很值得注意。它說明 AI 真正進(jìn)?企業(yè)，不會只靠?個聊天框，也不會只靠模型調(diào)?。它要進(jìn)流程，要進(jìn)系統(tǒng)，要進(jìn)那些繁瑣、具體、反復(fù)發(fā)?的?作。?如評論區(qū)有?說：「什么時候能?上 AI 報銷，真不想再貼發(fā)票了。」這句話很樸素，卻?很多宏?敘事都準(zhǔn)確。企業(yè) Agent 的價值，常常就在這種地?：不是炫技，?是把?個?反復(fù)厭煩的流程做掉。

所以，90 分 Agent 這個?向當(dāng)然重要。

問題在于，90 分究竟評的是什么，以及，是不是要為了短期快速達(dá)到這個 90 分，對產(chǎn)品削?適履。如果評的是短期交付效果，團(tuán)隊(duì)很容易?然地收窄場景、減少變量、提?命中率。?如「已讀未回」為了提升成功率，最后限制為只監(jiān)聽直屬上級消息。直屬上級當(dāng)然重要，關(guān)系也更容易定義，規(guī)則更清楚，模型更容易判斷，指標(biāo)更容易好看。

可?戶價值也隨之變窄。

?個??個?究竟會忘記?次不回?板消息？他真正容易忘的，可能是客戶群?沒?接的?句話、同事隨?托付的?事、會議后沒有落下來的后續(xù)動作。這些事情更散、更臟、更難歸因，卻也更接近真實(shí)?作。

沒有限制僅上級時，?戶說「可回可不回」「有的已經(jīng)線下溝通過了」；限制到直屬上級后，?總是觸發(fā)不了。

前者太臟，后者太窄。為了讓功能更像 90 分，系統(tǒng)選擇了最容易得分的?類關(guān)系。題答對了，場景卻變?了。

這就是削?適履最隱蔽的地?。它看起來是在追求交付，實(shí)際上是在把?戶的腳修成鞋的形狀。

90 分 Agent 應(yīng)該追求穩(wěn)定交付，但不能為了穩(wěn)定，把真實(shí)世界改造成適合考試的題?。企業(yè) AI 最難的地?，恰恰在于真實(shí)世界不?凈：信息散在不同系統(tǒng)?，責(zé)任藏在?際關(guān)系?，流程有例外，權(quán)限有邊界，?戶還有情緒。

?個?分?題，未必是?個好產(chǎn)品。

AI 躍進(jìn)下的技術(shù)債

2025 年，AI ?業(yè)最不缺的就是快。

模型快，融資快，demo 快，發(fā)布會快，?板轉(zhuǎn)發(fā)外部?章也快。今天 Slack 講 agentic OS，明天 Salesforce 講 Agentforce，后天某個創(chuàng)業(yè)公司?發(fā)?條視頻，說?個?的活現(xiàn)在?個 Agent 就能做。所有?都在提醒所有?：再不快，就要被時代甩下?。

這種快當(dāng)然有道理。AI 的窗?期確實(shí)短，企業(yè)協(xié)作產(chǎn)品也確實(shí)站在牌桌上。釘釘和 Slack ?樣，有消息，有組織關(guān)系，有?作流，有企業(yè)數(shù)據(jù)，有天然的上下?。別?開始講?作場景?的 Agent OS，我們不可能毫?反應(yīng)。

可是?業(yè)敘事只能證明?向值得做，不能替代落地順序。

要做 Agent OS，先要有能獨(dú)?站住的 Agent；要做?作??，先要穩(wěn)定處理?類?作；要讓 AI 主動服務(wù)，先要知道它憑什么判斷、憑什么執(zhí)?、錯了以后誰來兜底。否則很容易先得到?個像未來的框架，再回頭發(fā)現(xiàn)??沒有?夠結(jié)實(shí)的?頭。

后來我讀 fast.ai ?篇叫《Build to Last》的?章，反?對這件事有了更深的感觸。

那篇?章整理了 Jeremy Howard 和 Chris Lattner 的?次?談。Chris Lattner 是 LLVM、Swift、Mojo 背后很關(guān)鍵的?。?章?有?個很樸素的判斷：真正能留下來的軟件，靠的不是短期堆砌，?是第?性原理、架構(gòu)質(zhì)量和?藝。LLVM 能?撐??多年，不是因?yàn)樗愤^每?個??，?是因?yàn)樗?開始就從根本問題出發(fā)，搭了?套能讓后來許多語?和系統(tǒng)繼續(xù)??的地基。

這話放在 ONE 身上，實(shí)在是刺?的良?。

我們當(dāng)然要快。AI 時代不快，?乎等于放棄。可是快也分兩種。?種快，是因?yàn)榈鼗虻煤茫橄笞龅煤茫瑘F(tuán)隊(duì)對系統(tǒng)理解得深，所以越做越順；另?種快，是今天先補(bǔ)?個??，明天再糊?個??，后天再把?板剛提的問題塞進(jìn)包?。前?種快，是能?；后?種快，是?債。

Chris Lattner 在那篇?章?還批評了當(dāng)下流?的 「vibe coding」。他并不是反對? AI。相反，他承認(rèn) AI 有?，也能提?效率。可他反感那種不求甚解的做法：讓 Agent ?輪?輪?成代碼，像拉??機(jī)?樣，試到某個結(jié)果能跑，就以為問題解決了。真正危險的地?，不在于 AI 寫了多少代碼，?在于?放棄了理解和掌控。

先搭?個未來感很強(qiáng)的??，先鋪?組卡?，先放?個會說話的輸?框，先讓它看起來像?個 Agent；然后根據(jù)?板、客戶、競品、發(fā)布會，?輪?輪補(bǔ)洞。每?步都有理由，每?步都能解釋，每?步也許都能在當(dāng)天進(jìn)包。可是如果團(tuán)隊(duì)沒有真正理解?戶場景、系統(tǒng)邊界和?期架構(gòu)，補(bǔ)丁越多，債越厚。

ONE 的許多問題，都屬于這種債。

要做個性化，就要有記憶、偏好和反饋閉環(huán)。

要做重要未讀，就要理解??、群關(guān)系、消息語義和責(zé)任歸屬。

要做 Agent 間協(xié)作，就要讓機(jī)器?之間能互相感知消息。

要做跨系統(tǒng)執(zhí)?，就要有權(quán)限、審計、失敗恢復(fù)和?程狀態(tài)管理。

要做?個真正的 AI ?作??，就要讓每?次?動都有上下?，也有后路。

這些東?都不適合「每??包」。

它們不容易截圖，不容易當(dāng)天驗(yàn)收，不容易讓?晚上看了覺得「?進(jìn)了?步」。可它們決定了?個 AI ?作產(chǎn)品能不能真正?遠(yuǎn)。

Chris 還有?句話，?意是：他不喜歡那些做決定時仿佛 AGI 或 ASI 明天就會出現(xiàn)的?；那種疑神疑?、焦慮不安、害怕好好?活、害怕建設(shè)更美好世界的狀態(tài)，在他看來很愚蠢，也不實(shí)際。

這句話我讀到時，???沉。

AI 的進(jìn)步是真的，焦慮也是真的。但如果因?yàn)橄嘈琶魈鞎懈?的模型，今天就不打地基；因?yàn)橛X得后天 Agent 會?動解決?切，今天就不認(rèn)真理解?戶和系統(tǒng)；因?yàn)橥?都在講未來，??就急著把?個半成品包裝成未來感?這不是擁抱未來，是拿未來替現(xiàn)在逃債。

技術(shù)債不只是代碼債。在 AI 產(chǎn)品?，技術(shù)債還包括：沒有理解?戶關(guān)系，卻讓模型判斷重要性；沒有建?反饋閉環(huán)，卻要求系統(tǒng)越來越懂?戶；沒有打通權(quán)限和審計，卻想跨系統(tǒng)執(zhí)?；沒有 dogfooding 到?夠痛，卻急著對外說它能成為?作??。

這些債?開始都很安靜。它們不會像 bug ?樣?刻報錯。它們只是讓產(chǎn)品每次多繞?點(diǎn)，每次多補(bǔ)?點(diǎn)，每次都離穩(wěn)定能?差?點(diǎn)。直到某?天，?戶說「不智能」，團(tuán)隊(duì)說「我們明明做了很多」；?戶說「不敢?」，團(tuán)隊(duì)說「我們已經(jīng)加了預(yù)覽」；客戶說「我想讓 AI 按我的業(yè)務(wù)處理」，團(tuán)隊(duì)說「這個暫時重要不緊急」。

然后，債就到期了。

?牘先?

項(xiàng)?越?壓，匯報系統(tǒng)越早成熟。

ONE 后期有很多模板。需求列表、每?任務(wù)、changelog、周報、問題清單、競品?查、客戶反饋、截圖證據(jù)。項(xiàng)?還在搖擺，模板已經(jīng)穩(wěn)定；能?還沒閉環(huán)，changelog 已經(jīng)?全；?戶價值還沒沉淀，匯報鏈路已經(jīng)很順。

這也不是純粹的形式主義。

匯報有它的功能。它穩(wěn)住?板預(yù)期，穩(wěn)住管理層判斷，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)對「事情在推進(jìn)」的體感。尤其在?壓項(xiàng)??，如果沒有?檔和匯報，所有?都會更慌。模板像?排臨時腳?架，撐住?棟還沒完全成形的樓。

但腳?架搭久了，?也會誤以為樓已經(jīng)建好了。

競品?查、問題清單、截圖對?，本來都是好東?。可在?壓環(huán)境?，它們很容易把產(chǎn)品變成「不要落后」的清單。外部有，我們要有；?板問，我們要答；?戶罵，我們要記；本周改了什么，下周要能列出來。

于是團(tuán)隊(duì)開始為可匯報?產(chǎn)，?不是為可沉淀?產(chǎn)。

可匯報的東?，常常?得很像進(jìn)展：多了??，改了樣式，補(bǔ)了規(guī)則，修了?案，上了?個新卡?。可沉淀的東?未必?zé)狒[：?個更穩(wěn)的排序反饋閉環(huán)，?個更準(zhǔn)確的關(guān)系理解，?個更可控的已讀策略，?個更懂?戶的偏好系統(tǒng)。

前者更像每??包，后者更像?期修渠。

?牘先?，最怕的不是寫?檔，?是?檔?產(chǎn)品更像產(chǎn)品。

?結(jié)：擁抱敏捷，警惕敏捷

后來我逐漸意識到，「每??包」不是?個單純的研發(fā)節(jié)奏，?是?套組織記賬法。

能在當(dāng)天進(jìn)包的，算進(jìn)展；能截圖匯報的，算進(jìn)展；能讓?板晚上驗(yàn)收的，算進(jìn)展；能寫進(jìn) changelog 的，也算進(jìn)展。它們都真實(shí)存在，都消耗了?的時間和??，也確實(shí)讓產(chǎn)品每天變化。

可是另?類東?很難?賬。

?戶個性化主?沒有?賬，消息排序的反饋閉環(huán)沒有?賬，已讀狀態(tài)的根問題沒有?賬，Agent 之間的消息感知沒有?賬，?期記憶、權(quán)限、審計、失敗恢復(fù)也沒有?賬。它們不是不重要，只是不容易在當(dāng)天顯影；不是沒?知道，只是不適合在晚上拿出來驗(yàn)收。

于是項(xiàng)?看上去?直在跑，賬?上每天都有收?，底下卻不斷形成隱債。

敏捷若服務(wù)于學(xué)習(xí)，會讓產(chǎn)品更快接近真實(shí)問題；敏捷若服務(wù)于證明，會讓項(xiàng)?更快產(chǎn)?變化，也更難承認(rèn)?向需要重來。

ONE 的許多問題，正在這個縫隙?發(fā)?。

它也太勤快了。

它的問題常常不在于沒?響應(yīng)，?在于響應(yīng)得太快，快到來不及分辨這個問題來?哪?、指向哪?、解決后是否真的讓產(chǎn)品更接近?戶。

這也是我后來對「敏捷」這個詞最深的警惕。

真正的敏捷，不是每天都有東?改，不是?板?問，團(tuán)隊(duì)就答，不是?個問題??四?時內(nèi)必須交付，也不是把所有?期問題拆成短期補(bǔ)丁。

真正的敏捷，是更快學(xué)習(xí)，更快校準(zhǔn)，更快承認(rèn)誤差，更快把資源轉(zhuǎn)向正確問題。

如果?個團(tuán)隊(duì)每天都在動，卻沒有更接近正確問題，那不叫敏捷，叫奔波。

ONE 給我的教訓(xùn)正在這?。?戶已經(jīng)指過?些路，產(chǎn)品也看?過?些光。可在每??包、即時響應(yīng)、外部敘事、匯報鏈路和組織壓?之間，很多正確問題沒有被持續(xù)做深。它們被記下，被討論，被放進(jìn)表格，被標(biāo)成「重要不緊急」，然后被下?天的緊急問題蓋過去。

于是，敏捷?到盡頭，就不再只是開發(fā)問題。

它開始變成秩序問題：誰定義優(yōu)先級，誰制造緊迫感，誰擁有最終解釋權(quán)，誰承擔(dān)消耗，誰能獲得勝仗，誰只是被不斷投???的柴。

這就到了下?章，「秩序第六」。

秩序第六

東?未明，顛倒?裳。顛之倒之，?公召之。

東?未晞，顛倒裳?。倒之顛之，?公令之。

折柳樊圃，狂夫瞿瞿。不能?夜，不夙則莫。

?《詩經(jīng)????東?未明》

釘釘搬去阿?未科中?之前，?區(qū)在?溪 C 區(qū) C6 樓。C 區(qū)的樓多是 U 型結(jié)構(gòu)，中間是??開闊空廊，四?是層層疊疊的辦公區(qū)、玻璃、欄桿和?影。站在下?抬頭看，會有?種在?籠?往外看的感覺。

這和釘三多的?燕意象正好相反。?燕可以連續(xù)???個?不落地，是速度、耐?和?由的象征；C6 像?只透明?籠，光線很好，秩序很好，視野很好，只是天空被折疊成了中庭。

我剛來釘釘，就進(jìn)了?個秘密項(xiàng)?室，甚?沒有?個可注冊的正式?位。項(xiàng)?室在 C6 四樓中庭，?個?房間?有四?多個位置，產(chǎn)品、開發(fā)、設(shè)計都坐在?起，晨會、晚會也都在這?開。四五排桌椅排得很密，空?不?流通，?有??病，就容易傳染周圍??。

如果你喜歡福柯，釘釘?疑是?個格物致知的好地?。《規(guī)訓(xùn)與懲罰》?的全景監(jiān)獄，最要緊的并?「有?正在看你」，?是你不知道??是否正在被看，于是開始主動把??訓(xùn)練成適合被看?的?。

C6 的空間結(jié)構(gòu)、釘釘?shù)漠a(chǎn)品哲學(xué)和組織秩序，在這?形成了?種奇妙互?：上級可?、已讀未讀、DING、群響應(yīng)、驗(yàn)收包、Scrum 評分、VOC 處理、算粒申請。它們都在處理同?個問題：可?性和確定性。問題不在于組織不需要可?性。企業(yè)協(xié)同當(dāng)然需要確定性。問題在于，當(dāng)可?性成為最?價值，?就會?然地把時間投向「如何被看?」，?不是「如何真正創(chuàng)造價值」。

?得最快的?，落進(jìn)?頂透明?籠，構(gòu)成了籠中?的隱喻和景觀。

什么是釘釘?shù)膬?yōu)先級

上?章提到，釘釘?shù)拿艚?先體現(xiàn)在對?招的需求的最敏捷響應(yīng)。 我在 C6 樓印象最深、待得最久的地?，除了四樓中庭的封閉項(xiàng)?室，就是五樓東南??招的會議辦公室，以及??圍出來的???沙發(fā)等待區(qū)。

ONE 在開發(fā)最緊張的時候，每周?少要做兩次匯報（當(dāng)然，招 sir 有時候也會閃擊項(xiàng)?室）。每次在?外會等待，短則??分鐘，半個?時，?則?兩個?時的也有，有時候下午 4 點(diǎn)到，慢慢等到快 6 點(diǎn)，?改成晚上 8 點(diǎn)，?改成晚上 10 點(diǎn)，最后變成 12 點(diǎn)以后直接在項(xiàng)?室匯報的也有。

時間在哪，愛就在哪

有?種說法是：「錢花在哪，時間花在哪，愛就在哪。」

同樣有說法是：「不要看他說什么，?要看他做什么。」

同理，觀察?個企業(yè)的優(yōu)先級怎么安排，不要看它宣稱什么，?要看它怎么分配員?的時間。

項(xiàng)?室?有早會，也有晚會。Scrum 要拆每天的任務(wù)，SM 要寫每周、每天的規(guī)劃，組織晨會晚會，還要在每周給?打分。?招通常在早上九點(diǎn)到??點(diǎn)之間，把看到的問題發(fā)到技術(shù)負(fù)責(zé)?或管理層群?。管理層各?認(rèn)領(lǐng)，通常??時內(nèi)反饋打算怎么處理，??四?時內(nèi)交付。

下班前，要把需求列表和每?任務(wù)拆完；晚上，新的包還要繼續(xù)驗(yàn)收。很多問題不是「今天要不要處理」，?是「今天?點(diǎn)處理完」。

這套節(jié)奏塑造了?種很強(qiáng)的響應(yīng)能?。問題不過夜，反饋不懸空，誰負(fù)責(zé)，什么時候給結(jié)論，?乎都要落在明?上。它確實(shí)讓組織變快，也讓事情不容易爛在半路。

但另??是，?的時間被切碎了。團(tuán)隊(duì)會越來越擅?追光，越來越不擅???看路。

你很難保留?整段時間去想?個難問題。你剛想往下挖，群?有新問題；你剛準(zhǔn)備推?個?期?向，晚上要進(jìn)包；你剛想補(bǔ)?上下?，另?個更緊急的事項(xiàng)?來了。

?會越來越擅??即響應(yīng)，越來越不擅?完整思考。時間不再是?塊可以經(jīng)營的?留?，?像?個隨時會被征?的倉庫。誰?握兵符，誰就能調(diào)?填充整個倉庫；反過來說誰離中?更近，誰的時間就更容易被打斷。

錯誤的注意?導(dǎo)致錯花的時間

在釘釘，?板有?常多的焦慮去盯員??時的付出。誰國慶節(jié)沒來，誰年初四沒有回來加班，誰周?匯報的時候不在。

其實(shí)就按??量來說，釘釘明明是和 Claude Code 的員?可能付出了10倍、20倍、30倍、甚?百倍不?的時間和??投?，釘釘員?也?常的努?，配合度?常?。但是實(shí)際執(zhí)?的效果就是?常的糟糕，因?yàn)闀r間被錯?在了?常不對的地?。

以 skills 為例，?板就想做 skills，并且分配了許多員?去做 OPT（OnePerson Team. Having no idea why it has to be 'Team' instead of 'Company'，?開始還以為是美簽），但很多時候根本不是 skills 的問題。參?Claude Code，反?在縮減?? skills 的規(guī)模。

基于 Scrum 的陟罰臧否

什么是Scrum

組織真正獎勵什么，不看宣傳什么，看打分給績效。

釘釘會分 Scrum。每個 Scrum 有 SM，也就是 Scrum Master，負(fù)責(zé)寫每周、每天的規(guī)劃，組織早晚會。釘釘有?套早晚會制度，早上九點(diǎn)，晚上是?點(diǎn)或?點(diǎn)半，需圍繞著貼在墻上的看板Scrum ?的??個個對照說明??做了什么，打算做什么，可能存在什么卡點(diǎn)。

SM 也負(fù)責(zé)每周給?打等級分。?般普通是 B，好是 B+，不好是 B-，嚴(yán)重不好會打 C。

站在 SM 的?度，這件事也很為難。因?yàn)榻M織要求必須拉開差距，每周總要有?背低分。低分有時是評價，有時也像?種組織配額。總得有?落在后?，隊(duì)伍才顯得被管理過。

有?件發(fā)?在個?身上的事情，讓我對這個制度?今有所存疑。

清明節(jié)前，我請了半天假；節(jié)后，?請了?天假。隔著?個周末，前?周和后?周，我連續(xù)被打了 B-。

這是我除了春節(jié)后請三天假以外，第?次被打 B-。我很困惑，去找 SM 問具體原因，他告訴我就是因?yàn)檎埣佟?/p>

我反復(fù)確認(rèn)，就是因?yàn)檎埣賳幔坎皇俏矣惺裁?作做得不到位？他說，你別多想，就是因?yàn)檎埣佟?/p>

可能有些??諷刺的是，這個休假的?天半，是我之前整個三?份周末?休換來的調(diào)休假。

當(dāng)組織把可?投?當(dāng)成默認(rèn)美德，休息就容易被解釋成不投?。哪怕請假是制度允許的權(quán)利，哪怕那是我周末加班 8 天（如果釘釘周??作不算加班的話，也有 4 天）兌換成的 1.5 天調(diào)休，哪怕?需要恢復(fù)，哪怕?作本身的進(jìn)度根本不會因此坍塌毀滅，只要評價體系關(guān)注「在場」和「待機(jī)時?」，正當(dāng)休息也會蒙上道德陰影。

制度只顧眼前，就會獎勵員?學(xué)會眼前最容易看?的東?：在線、隨時響應(yīng)、接受傳召。健康的制度應(yīng)該保護(hù)?期能?，保護(hù)?的恢復(fù)，保護(hù)真正的創(chuàng)造性產(chǎn)出。可在強(qiáng)響應(yīng)秩序?，短期可?往往壓過?期健康。

于是，?會學(xué)得很快，學(xué)會在群?出現(xiàn)，學(xué)會及時回應(yīng)，學(xué)會把?作切成容易被看?的?塊，學(xué)會讓??的忙碌留下痕跡。?于那些真正有價值但不顯眼的部分，反?要不斷?證。

?個評分制度，不只是評價?，也是在對?反向做強(qiáng)化學(xué)習(xí)訓(xùn)練。

短期和?期臧否

有?個 25 年校招進(jìn)來的?個設(shè)計，她是那種認(rèn)真的，精益求精的，溫和的，愛笑的，總是換位思考的，即便不贊同也會遵守規(guī)則的??孩。她進(jìn)釘釘之后做了?常多雜事，前段時間被指去做 opt 寫??公司 skill 了。

我私下問她，這真的是你要的嗎？如果你將來想要在設(shè)計道路上深耕，做這個是不是?進(jìn)岔路了？她說，?開始也有點(diǎn)難受，但覺得同事們?都很好，服務(wù)客戶、寫 skill、? AI 做設(shè)計，也很有意思，她想學(xué)習(xí)這塊內(nèi)容。

釘釘 5 ?底剛打了最近?次績效，她的績效不怎么好看。

何者？

短期看，?幫助團(tuán)隊(duì)，做和??在組織?會如何被評價完全不相關(guān)的?作，短期的績效可能不錯。?期看，如果我是 leader，我也很難給苦勞?不是功勞，打?績效。

另外，釘釘打績效的?式也?較獨(dú)屬于釘釘，主要是 SM 打。不難想象，如果 SM 的?種和你不同，就容易?較尷尬。???，?個跨領(lǐng)域的??如技術(shù)的負(fù)責(zé)?，對產(chǎn)品設(shè)計究竟做得怎么樣，除了客觀數(shù)據(jù)和?時之外，相?同?種的負(fù)責(zé)?，是?較難以有?個?夠置信的評價的，不然?試也不會把這個環(huán)節(jié)叫做「交叉?」了。另???，技術(shù)主要對技術(shù)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，如果他?上有?些好績效的指標(biāo)，也更愿意?來管理?下的技術(shù)同學(xué)。

上有政策，下有對策

可能沒有?真正發(fā)?內(nèi)?的喜歡和需求早晚會制度。如果?作量真的反芻飽和，可能倒也還好，開會就當(dāng)順帶了；對于沒那么多?作要做卻不得不表演「保持在場」的?來說，就會?較痛苦。

不過，上有政策下有對策。?如說，就有同事建議我晚上 6 點(diǎn)鐘直接回家休息，9 點(diǎn)半再來，開完晚會再回家。

設(shè)置違反?性的制度，只會促進(jìn)員?的注意?放在那些制度制定者初衷更不希望看到的地?。

AI帶來的管理變?

失落的中層

?招在 2026 年《中國企業(yè)家》商界?蘭年會上指出：「AI不是讓員?更?效的?具，?是徹底重構(gòu)組織、企業(yè)甚?個體的?產(chǎn)關(guān)系、決策體系和協(xié)同?式的催化劑」同時提出「未來公司沒有中層」的判斷。核?邏輯是：

1. AI 可以充當(dāng)"上帝之眼"：數(shù)據(jù)透明化讓決策層直接對接?線，信息損耗?乎為零，?需中層；

2. 中間層價值被消解：AI接管流程操作與分析?作，中層傳統(tǒng)職責(zé)只剩分析與指導(dǎo)，失去存在必要性；

3. 釘釘實(shí)踐：內(nèi)部已?傳統(tǒng)財務(wù)、設(shè)計師和?事團(tuán)隊(duì)，員?直接對接?線流程，成為"超級個體"。

我也聽過另外?種觀點(diǎn)是：未來中層會更重要，因?yàn)樗麄冎涝趺礃臃峙淙蝿?wù)，派??活，所以很適合去指揮。

這兩種說法看似相反，實(shí)則指向?件事，那就是：只傳遞信息的?可以不要了，?能夠有承擔(dān)責(zé)任、協(xié)調(diào)產(chǎn)出和交付的?，到哪?都不會失去?作。

?要??跑，?要??不吃草

做產(chǎn)品貪?，?標(biāo) ABCDEFG 都想滿?，對員?同事也貪?。不過這點(diǎn)說多了有點(diǎn)像抱怨，就不多說了。

只說?點(diǎn)，早前過完年回來剛推悟空的時候，還推我們所有任務(wù)都盡量在悟空?跑，上個?突然開始拉緊了算粒的?袋，申請算粒要逐層向上申請審批了。

申請打到上?，上?和我聊，是我不會寫skill的事。

?先，限制?量是限制試錯，限制試錯就是限制創(chuàng)新。我覺得現(xiàn)階段還不是限制員??量的時候。

其次，AI 做出來是服務(wù)?的。我們努?適應(yīng) skill 寫法，有財務(wù)上的必要性，沒有產(chǎn)品設(shè)計上的充分性。畢竟我們服務(wù)的客戶，只會?我們更不會? skill。

再次，算粒消耗過?，是悟空 cache 收費(fèi)做得有問題導(dǎo)致的?例更?，?根本不是 skill 的問題。悟空 context 管理的進(jìn)步空間很?。其實(shí)我和其他同事之前翻過它的 trace，讓它對???和 claude code：

在五?的某個版本，system prompt context管理突變，變得和claude code相似度很?，和?版完全不同，有點(diǎn)像完全替換。不過，底層換過來，cache 緩存卻還按照 100% 收費(fèi)，算力消耗才那么難看。

不說底層?程的 infra，就連定時任務(wù)的設(shè)計，到現(xiàn)在好像還是在同?個窗???，context 不斷累計。我三?份就提給悟空產(chǎn)品開發(fā)的問題，到現(xiàn)在六?份了也沒優(yōu)化（

體驗(yàn)報告

使?悟空的九個痛點(diǎn)（疼痛程度降序））。

?于寫skill的能??我贊同對產(chǎn)品經(jīng)理要有要求，我對??也會有?要求。不過?的時間是有限的，把時間分配在 skill 成本優(yōu)化，還是客戶服務(wù)，還是交互設(shè)計?查?要排優(yōu)先級的話，我覺得針對 skill 單例的成本優(yōu)化沒那么?。

另外，其實(shí)我也理解財務(wù)??的考慮。5 ? 14 號的時候，微軟也開始取消部分員?的 Claude Code 內(nèi)部許可了。但?家?半是出于成本考慮，?半是為了推?家重??研的模型和?具啊。

咱們?家不是有 Qwen 嗎？怎么 Qwen 也要抽成限制算粒呢？

欸，看看?家 Qoder。

思之令?發(fā)笑。

流?線邏輯能否管理創(chuàng)造性勞動

四?份的時候，有?陣?，每天中午?點(diǎn)半午休剛結(jié)束的時候，?招會在?區(qū)巡視。

有回我也撞著了，只?陽光透過玻璃窗折射進(jìn)來，在他頭頂拋下?個天使的反光圈。他皺著眉，像?顆閃亮的???賊，在?位間閃動游?，后?陪同巡幸的 HR 和 leaders 們騎著光輪 2001 都追不上。他游?到?些同事的身后，渾然不覺的同事就這樣被他抓著「玩」微信了。

???賊的嗡鳴聲愈發(fā)尖銳，這位同事的 SM 被要求?寫?份檢討書發(fā)到群?。

雅典學(xué)院 v.s. ?點(diǎn)軍校

釘釘是?座巨?的軍營，?座?點(diǎn)軍校。

?點(diǎn)軍校訓(xùn)練服從和紀(jì)律。它適合打仗，適合明確?標(biāo)下的執(zhí)?，降低命令的信息損耗。秦始皇花??三年統(tǒng)?六國，統(tǒng)?的當(dāng)年就通過最?法令??切式地完成了度量衡的統(tǒng)?。秦始皇在秦朝標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，直接就頒布了40字的強(qiáng)制詔書（「廿六年，皇帝盡并兼天下諸侯……法度量則不壹，歉疑者，皆明壹之」），直接把詔書刻在官定的秤砣（權(quán)）和量器上，分發(fā)到全國作為強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)直接執(zhí)?。

像度量衡這種規(guī)范，少量專家拍板就好，如果允許?家來回來討論，?三?年不知道不知道論不論得完。

只是這種制度，真的適合做好 AI 產(chǎn)品嗎？

與之完全相反的是雅典學(xué)院式的環(huán)境：容納爭論、游蕩和奇想，?勵師友之間辯論交流，?家可以「浴乎沂，?乎舞雩，詠?歸」?它未必?效，卻適合產(chǎn)?復(fù)雜判斷；Google Deepmind和早期的 OpenAI 就屬于這種。

前段時間看了?部開國時期的?電影，叫《姐姐妹妹站起來》，講舊社會妓?在剝削壓迫中覺醒?救。?鴇并不關(guān)?「??」的健康、情緒、尊嚴(yán)和命運(yùn)，只關(guān)?有沒有上鐘接客，時間是不是? ROI 地轉(zhuǎn)化為對客產(chǎn)出。

從舊社會的余孽墳場中撇出來，?個普世的樸素判斷是：?產(chǎn)者在怎樣的環(huán)境中產(chǎn)出，就會在產(chǎn)品?植?什么樣的基因，呈現(xiàn)給下游消費(fèi)者。

殘酷的養(yǎng)雞場，養(yǎng)不出健康快樂好吃的??雞。

同理，?流?線邏輯管理創(chuàng)造性勞動，產(chǎn)品也會帶上流?線的?味：它能動能響，能給出進(jìn)度，卻缺乏靈?和溫度。

服從性測試

在發(fā)?章我就提過，當(dāng)時?試進(jìn)?的流程并不輕松，要做族譜上釘?shù)?作業(yè)，以及要過他本?的?試。某種意義上，讓求職?先付出較?的沉沒成本，是服從性測試的?環(huán)。但如果讀者以為只有上?前需要納投名狀?證，就未免天真了。

掙扎試?期

釘釘?shù)脑?期是?道?檻，有好?個和我差不多同期來到釘釘進(jìn)? ONE 的同學(xué)，?個產(chǎn)品，?個運(yùn)營，都沒過試?期就直接?了。

試?期要交這樣的三個個材料：

1. 階段性?作證明；

2. 深度優(yōu)化?個產(chǎn)品功能的客戶共創(chuàng)服務(wù)報告；

3. 在釘釘?shù)姆?wù)池?選擇?個低分企業(yè)，或者??拉?個新組織上釘，并把該組織服務(wù)到 V6 1000 分以上。

第?個?較基礎(chǔ)。

第?個由第「?戶」章，也可以窺知??。

?于第三個，釘釘?shù)?V6 1000 分企業(yè)是什么概念呢？

V6 是釘釘企業(yè)等級，?檻≥900 釘釘指數(shù)；1000 分是超滿分頭部?準(zhǔn)，屬于全平臺頂尖數(shù)字化企業(yè)。全平臺僅 5% 左右企業(yè)能沖到 900+，1000 滿分企業(yè)不? 2%，?多是細(xì)分?業(yè)?頭、連鎖品牌、規(guī)模制造 / 商貿(mào)公司。

不依靠特殊關(guān)系，?正常?段找到?個愿意配合的企業(yè)，并將它帶到 1000 分，需要相當(dāng)?shù)倪\(yùn)?，和起碼 20 個?時以上的付出。我在找到愿意配合的企業(yè)這點(diǎn)上就付出了許多時間，打了很多?效電話，并且陌拜調(diào)研?訪過不少周邊?企業(yè)，可能額外付出在 30 個?時左右，都是?每周?天休息?的周六做的。

?了 30 個?時的彎路之后，最后還是找了朋友的公司幫忙，?常不好意思地請求并拜托了很多?，?起在釘釘上完成了許多功能使?打卡，才刷?了分?jǐn)?shù)指標(biāo)。

做 V6 任務(wù)的時候，我常常?在路上或正在吃飯的時候，??突然升騰起?種巨?的?意義感。為什么我要做這個？這究竟在考驗(yàn)我什么??的能?？這些花出去的時間，能幫助我成為?個更好的產(chǎn)品嗎？或許也會的，但絕對繞了?量的遠(yuǎn)路，以?種我在常態(tài)下很難主動希望和尋求的?式。

?驅(qū)才能頓悟

龐加萊是很多認(rèn)知科學(xué)和?理學(xué)研究「靈感」時必講的經(jīng)典案例。他在?傳?這樣定義??的許多數(shù)學(xué)：「邏輯是證明的?具，直覺是發(fā)明的?具。」

他在搞定富克斯函數(shù)的第?階段后，卡在了第?階段。于是為了放松，他決定離開家，去參加學(xué)校組織的?次地質(zhì)考察旅?。在旅?中，他刻意讓??不去想任何數(shù)學(xué)問題，每天看?看?看?頭。

就在旅?結(jié)束、他準(zhǔn)備坐公交?回家時，神奇的事情發(fā)?了。當(dāng)他的腳剛踩上公交?的第?級臺階時，沒有任何征兆，他的腦海?突然跳出了?個完美的答案：他之前研究的富克斯函數(shù)，本質(zhì)上和?歐?何（雙曲?何）的變換是完全同構(gòu)的。

當(dāng)時龐加萊甚?沒有停下腳步，如常地繼續(xù)登?落座，和身邊的朋友談天說地，仿佛什么都沒發(fā)?。直到?天后回到家?，他才把這個結(jié)論記錄下來，完成了世紀(jì)證明。

創(chuàng)意型?作?法繞開靈感；有的秩序環(huán)境是?座靈感和頓悟的溫床，有的則反之。

如果龐加萊被逼迫參加?些數(shù)學(xué)興趣班，或者在他刻意讓??不去想任何數(shù)學(xué)問題、按照??的節(jié)奏培養(yǎng)靈感的時候，被要求每個周末必須去校?辦公室匯報數(shù)學(xué)研究進(jìn)展，并承諾每?精進(jìn)，很難想象事態(tài)的發(fā)展。

寫及此處，不得不再次疊甲：

我承諾，我理解產(chǎn)品是商業(yè)?為，不是學(xué)術(shù)研究；我理解向?戶交付、向資?和股東交代，是產(chǎn)品的本職?作。

不過，有明確?標(biāo)?向的趕路型產(chǎn)品開發(fā)，和沒有明確?標(biāo)?向的探索創(chuàng)新型產(chǎn)品開發(fā)，底層終究是不同的；交付?戶、交代股東的?式，以及協(xié)議的寬容度，也?有不同；即便寬容度?致，項(xiàng)??號位具體怎么帶隊(duì)落成執(zhí)?，也有天差地別的余地。

說到天差地別?其他友商究竟是怎么做的呢？我在過去的?年不到的時間?，觀察到的市場競爭?是怎樣的狀態(tài)和格局？

軍爭第七

「軍爭」在這?指代「競品」。之所以起這么個半吊?古章節(jié)名，主要因?yàn)椤秾O?兵法》第七章正好也是「軍爭第七」，映照有趣，也就直取不改了。

《孫?》云，「軍爭為利，軍爭為危。」?fàn)幍较?，當(dāng)然是利；爭錯?向，也會把隊(duì)伍帶進(jìn)危地。AI 協(xié)同辦公這?仗，中原逐?，誰都知道要快，但真正的分野在于：誰知道??該先爭哪?段路。

前六章寫的都是釘釘內(nèi)部。發(fā)?、定位、設(shè)計、?戶、敏捷、秩序，像把??隊(duì)伍出征前的?匹、糧草、軍令、??、營帳都看了?遍。到了這?章，要看它?出營?帳外，?前究竟是什么戰(zhàn)場。

《易傳?雜卦》有?，「?樂師憂。」

?卦，是親?相輔；師卦，是興師動眾。?和組織在?起，最好當(dāng)然是相親相輔，各成其事，所以樂；?旦到了列陣相爭、彼此窺探、互相趕殺，就進(jìn)?存量競爭，?疑憂患。

這?章寫「軍爭」，但不是為了把競品關(guān)系寫成熱?戰(zhàn)爭。協(xié)同辦公這個?業(yè)很有意思：?家??互相競爭，???在被同?個時代推著往同?個?向?。釘釘、?書、企業(yè)微信、Google、Slack 都在爭企業(yè) AI 的??，也都在被模型、客戶、組織成本、數(shù)據(jù)權(quán)限這些共同問題牽著?。所謂軍爭，爭到最后，仍然要回到?個很樸素的問題：誰能讓組織?的合作變得更順。

由于這是針對釘釘內(nèi)部?作經(jīng)歷的復(fù)盤，我?意展開?常多的競品分析，更多還是寫這?部分和釘釘更密切相關(guān)的內(nèi)容。

探?

我在釘釘?作期間，接到過兩三次?稱?書 HR 的電話。對?上來還沒有?報家?，開?先問第?句就是我是不是在釘釘?作。有時候即便我表達(dá)了最近沒有在找?作的意愿之后，對?仍然提出有沒有「?業(yè)交流」的意愿。

就最近，五?中，我?接到?個電話，?稱字節(jié)的 HR，問我「同學(xué)最近是不是在看機(jī)會呀」。我說??不在看機(jī)會，對?還是追問：團(tuán)隊(duì)多少?、怎么分?合作、怎么做 Agent 測評。

我說，我們都簽了保密協(xié)議。她頓了?下，?問我的匯報關(guān)系是不是某某某。

我問：「這還是個?試機(jī)會嗎？」

對?說不是，就是想問?些問題。

然后就?常直接地開?，問產(chǎn)品關(guān)系，問業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

我當(dāng)時都愣住了，說 hold on hold on，我們這個是不付費(fèi)的?業(yè)情報收集嗎？?問對?是字節(jié)哪個 BU 的。對?吞吞吐吐說是?書。

雖然我覺得釘釘有許多可進(jìn)步空間，雖然我也理解?試套情報是競爭?的常?策略，但我實(shí)在看不慣這種直?的貪婪和不聰明，所以我對?書觀感也不怎么樣，盡管產(chǎn)品層?上我欣賞友商的很多設(shè)計。

事以密成

釘釘對內(nèi)對外保密措施都很嚴(yán)。?初提到，我?職開始就參與了保密的「O 項(xiàng)?」。到?職的下午快晚上，我才知道「O」是「ONE」的縮寫。

825 發(fā)布會前，是 ONE 最秘密的開發(fā)期。?多數(shù)?知道有秘密項(xiàng)?存在，但不知道項(xiàng)??具體在開發(fā)什么。

我們向外部團(tuán)隊(duì)要開發(fā)資源時，只能?常含糊地提出需求，卻?不能給對?看完整界?。

結(jié)果是，?個很?的接?需求，也要來回對三遍，拉很多?。?家都在配合，也都很?苦，可信息?層層損耗，很多溝通就變成了猜謎。

秘密項(xiàng)?有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。 洛克希德的 Skunk Works 常被拿來證明，?組織?需要?塊隔離區(qū)。P-80、U-2、SR-71、F-117 這些項(xiàng)?，確實(shí)是在?度保密、相對獨(dú)?的?團(tuán)隊(duì)?做出來的。

可 Skunk Works 的關(guān)鍵不只是保密，?是「??完整」：?標(biāo)清楚，授權(quán)集中，團(tuán)隊(duì)能在內(nèi)部快速閉環(huán)，對?體組織的依賴被壓到最低。它像?把短?，?身短，刃?利，握在?個???，因?能快。 秘密項(xiàng)?最怕學(xué)到?，沒學(xué)到?。只學(xué)到「關(guān)?」，沒有學(xué)到「?團(tuán)隊(duì)閉環(huán)」；只學(xué)到「少數(shù)?知道」，沒有學(xué)到「少數(shù)?就能把事做完」。這樣?來，?是關(guān)上了，接?還在外?；信息是藏住了，資源還要四處去借。項(xiàng)?越秘密，越需要別?配合；越需要別?配合，越不能把話說透。

當(dāng)時我們向外部團(tuán)隊(duì)要?個接?，卻不能把完整場景攤開；對?不知道?戶在哪?觸發(fā)，不知道???什么樣，也不知道這個字段為什么?要這樣返回。他當(dāng)然可以配合，但只能按局部理解來配合。?個?需求對三遍，拉很多?，為了在盲?摸象的情況下達(dá)成共識，搞了許多烏?。

另外，秘密項(xiàng)?的代價不只是「溝通成本?」。

更深的代價是，它重新分配了解釋權(quán)。掌握全貌的?，可以判斷?向；只拿到局部的?，只能兌現(xiàn)需求。中?的?討論為什么，外圍的?追問什么時候。?家仍然在同?個項(xiàng)???作，卻沒有站在同?張地圖前。

事以密成，前提是密處能成。

如果密處不能??，秘密就會從保護(hù)機(jī)制變成信損機(jī)制。

在這種信息秩序?，越靠近中?的?，越知道為什么；越在外圍的?，越只知道做什么。中?變強(qiáng)，理解變窄。項(xiàng)?看上去更快，組織其實(shí)更依賴少數(shù)?的解釋權(quán)。

這仍然是?個選擇，不是?個問題。只是這就依賴掌握核?解釋權(quán)的?，有?常強(qiáng)的能?和產(chǎn)品理解?秦始皇可以，秦?世不?。

保密是有必要性的。競品會打探，供應(yīng)商會流動，客戶會?較，媒體會放?；?張截圖、?段錄屏、?個命名、?次提前泄露，都可能造成商業(yè)損失。

所以，真正要討論的不是要不要保密，?是保密的邊界畫在哪?。

張?珺有?期播客，和?密聊全球?模型格局，對他們談到 Anthropic 的?段，讓我印象很深。?意是：

Anthropic 在外部競爭上很謹(jǐn)慎，很多東?不輕易往外說；但在組織內(nèi)部，?保留了很強(qiáng)的討論和挑戰(zhàn)空間。

公開報道?也能看到相近的側(cè)寫：Anthropic ?勵員?在 Slack 上直接挑戰(zhàn) Dario Amodei，內(nèi)部有開放的??討論和 notebook 式分享；同時，它對外??模型卡、安全政策和透明度??，選擇性地披露??愿意披露的部分。

這或許可以給我們?個參照：好的保密，邊界應(yīng)該主要畫在組織和外部世界之間，?不是?層層畫在同??隊(duì)伍內(nèi)部。

外部可以保密，內(nèi)部要保共識。

外部不能讓對?看?糧道，內(nèi)部不能讓同袍只拿到?段斷簡殘編。

釘釘?shù)谋Ｃ懿恢粨踝×烁偲罚矒踝×藚f(xié)同者。這種信息秩序會變成戰(zhàn)??的?部分：??隊(duì)伍當(dāng)然不能把軍情貼到城??，可如果營內(nèi)的?也不知道??要去哪?，密就不再只是密，也是額外的??時間損耗。

戰(zhàn)場改名：從協(xié)同辦公到企業(yè) AI ??

過去?年，協(xié)同辦公的競爭已經(jīng)換了名字。

?檔、表格、會議、搜索、機(jī)器?還在打，但它們只是局部戰(zhàn)?。整場戰(zhàn)爭變成了：誰能成為企業(yè) AI 的第???。

這個「??」不只是 App ??。它有三層意思：

1. ?戶每天從哪?開始?作；

2. AI 到哪?拿企業(yè)上下?；

3. 任務(wù)最后由誰調(diào)度、記錄、執(zhí)?、兜底。

國內(nèi)御三家都在往這?靠。

釘釘在 2025 年 8 ? 25 ?發(fā)布 8.0，也就是 AI 釘釘 1.0。官?和媒體報道顯示，這次發(fā)布包括釘釘 ONE、AI 搜問、AI 表格、AI 聽記、DingTalk A1 等超過 10 款 AI 產(chǎn)品；?招在發(fā)布會上說，釘釘要以歸零?態(tài)為 AI 時代打造?個全新的釘釘。

?書在 2025 年 7 ?「未來?限?會」發(fā)布和升級多維表格、知識問答、AI 會議、Aily、妙搭等能?。21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道引述?書多維表格負(fù)責(zé)?信息稱，多維表格?活躍?戶接近千萬；?書還發(fā)布企業(yè)級 Agent 開發(fā)平臺 Aily，以及通過 AI coding 幫企業(yè)搭系統(tǒng)的?書妙搭。

企業(yè)微信在 2025 年 8 ?發(fā)布 5.0，新版本推出智能搜索、智能總結(jié)、智能機(jī)器?三?核? AI 功能，并把 AI 接?更多辦公模塊。企業(yè)微信負(fù)責(zé)??鐵鳴披露，企業(yè)微信已接?超過 1400 萬真實(shí)企業(yè)與組織，每天通過企業(yè)微信服務(wù)的微信?戶超過 7.5 億。

海外正常也在同?條線上爭分奪秒。

Google 在 2025 年 10 ?發(fā)布 Gemini Enterprise。Google 官?把它稱作 workplace AI 的「new front door」，說它通過 Gemini 模型連接公司信息，幫助員?協(xié)作，并? Agent ?動化任務(wù)；Google Workspace 也把 Gemini 編進(jìn) Gmail、Docs、Sheets、Meet、Chat、Vids 等?常?具?。

Slack/Salesforce 在 Dreamforce 2025 前后把 Slack 往 agentic OS 上推。Slack 官?說，Slack 是員?花最多時間的地?，因此適合把對話、應(yīng)?和?作流統(tǒng)?起來；Salesforce 也把新 Slackbot 描述為 Agentic Enterprise 的 front door，可以在 Slack 內(nèi)跨會話、?歷、CRM 等查找、提問和?動。

?表格概括?下這個 「AI 協(xié)同辦公」的戰(zhàn)場：

不難發(fā)現(xiàn)，AI 沒有憑空造出新地形，?是由選?們各?依托各?的優(yōu)勢，在舊地形重新開戰(zhàn)。

釘釘?shù)牡妆P，是組織確定性。

組織架構(gòu)、上下級、審批、考勤、DING、已讀未讀、任務(wù)推進(jìn)，這些放在個?體驗(yàn)?未必討喜，但在企業(yè)管理?很要緊。釘釘早年的勝利，靠的就是把「我說的話對?看?沒有」「我交代的事有沒有往前?」做成系統(tǒng)。

所以釘釘做 AI，很?然會?向主動服務(wù)和組織推進(jìn)。ONE 是?作秘書，AI 搜問是全局搜索，AI 表格是業(yè)務(wù)?動化，AI 聽記和 A1 把會議與聲?收進(jìn)系統(tǒng)，悟空則把「你說，我?」推到執(zhí)?層。釘釘官?對悟空的定義也很直?：企業(yè)級 AI ?作平臺，讓 AI 從「會回答」進(jìn)化到「能交付」，?戶說需求，它調(diào)?具、?技能，把?作推進(jìn)到結(jié)果。

?書的底盤，是知識和結(jié)構(gòu)化協(xié)作。

?書最強(qiáng)的地?，不是催?，也不是觸達(dá)客戶，?是把復(fù)雜?作整理得漂亮。?檔、知識庫、多維表格、會議紀(jì)要、項(xiàng)?協(xié)同，圍繞的都是?件事：把?的?作沉淀成結(jié)構(gòu)。?書知識問答官?說明?寫得很清楚：它能根據(jù)?戶在?書上有權(quán)限訪問的消息、?檔、知識庫等資料給出回答和進(jìn)?內(nèi)容創(chuàng)作；多維表格則被?書定義為兼具表格輕盈和業(yè)務(wù)系統(tǒng)能?的新?代效率應(yīng)?。

企業(yè)微信的底盤，是微信連接。

企業(yè)微信不必像釘釘和?書?樣重新證明??是??。它天然站在中國企業(yè)最重要的外部關(guān)系旁邊：客戶微信、社群、私域、?店、服務(wù)、上下游。企業(yè)微信 5.0 的智能搜索、智能總結(jié)、智能機(jī)器?，都是把 AI 放進(jìn)原來的客戶溝通和辦公協(xié)作?。

Google 的底盤，是 Workspace。

Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Chat、Vids、NotebookLM 這些?具每天就在辦公流?。Google 的做法很?然：?邊把 Gemini 編進(jìn)這些?常?具，?邊推出 Gemini Enterprise 作為統(tǒng)? AI 平臺，讓企業(yè)在同?個安全環(huán)境?發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)建、共享和運(yùn)? Agent。

Slack 的底盤，是對話現(xiàn)場和 Salesforce 數(shù)據(jù)。

Slack 的價值不是「聊天」兩個字，?是企業(yè)??量?作的現(xiàn)場感：某個 channel ?發(fā)?過什么，誰參與了，?件在哪?，客戶數(shù)據(jù)在哪?，銷售和服務(wù)流程推進(jìn)到哪?步。Salesforce 把 Slackbot 說成 Agentic Enterprise 的 front door，正是因?yàn)樗梢栽?Slack 內(nèi)跨 conversation、calendar、CRM 等完成搜索、提問和?動。

這五路打法，區(qū)別很清楚：

釘釘想替組織把事往前推；

?書想替知識?作者把事理清；

企業(yè)微信想讓企業(yè)和客戶之間少?點(diǎn)摩擦；

Google 想把 AI 放進(jìn)全球辦公套件的每?條縫；

Slack 想讓 Agent 住進(jìn)企業(yè)對話和 CRM 數(shù)據(jù)之間。

舊基因決定新打法。

發(fā)布會?的機(jī)鋒

釘釘很重視發(fā)布會。

?招回歸后，每次發(fā)布會都像?次改元。?個 logo 像?個年號：從魔法棒，到 ONE 的太極標(biāo)，再到悟空猴頭。?朝天??朝?，每換?次符號，就重講?遍故事。

這種打法有?勢。?組織需要旗幟，需要階段感，需要?個全體成員都能對?的?向。發(fā)布會像軍令，可以把組織的注意??下拉到同??旗下?，也可以對外宣告：釘釘已經(jīng)進(jìn)? AI 時代。

問題是，釘釘發(fā)布會往往太?、太滿、預(yù)售感太強(qiáng)。

釘釘 8.0 發(fā)布會時，?招? 200 多? PPT、歷時 2 ?時，???展示了?余款 AI 產(chǎn)品，包括 ONE、AI 聽記、AI 搜問、AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 ? 23 ?釘釘 1.1「?蘭」發(fā)布會上，釘釘?發(fā)布 20 余款 AI 新品和 DingTalk Real，并把敘事抬到「全球?個為 AI 打造的?作智能操作系統(tǒng)：Agent OS」。

產(chǎn)品發(fā)布得多，當(dāng)然顯得有聲勢。可?戶在發(fā)布會上看到，回到釘釘?可能沒有；?個?后上線，形態(tài)?常常和臺上不完全?樣。前線銷售最痛苦，因?yàn)樗麄円寻l(fā)布會上的愿景翻譯成客戶能買的東?：怎么開通、多少錢、賣給誰、效果怎么保證、出了問題誰兜底。

ONE 就很難賣。它是??，是敘事，是未來?作?式的?部分。可銷售站到客戶?前，客戶要的是 SKU、權(quán)益、場景、交付邊界。發(fā)布會能振奮??，銷售現(xiàn)場只認(rèn)能不能?、能不能賣、能不能交付。

?書在這件事上打得很準(zhǔn)。

2026 年 3 ? 19 ??書春季發(fā)布會，外部報道標(biāo)題就叫「全程 Demo」。報道說，這場發(fā)布會全程純 Demo，沒有 PPT，?共發(fā)布 8 款產(chǎn)品，包括?書 aily、aily 專業(yè)版、?書妙搭、多維表格 AI 搭建、AI 同傳、會中 AI 紀(jì)要等；謝欣開場解釋這個形式時說，AI 產(chǎn)品每天都在迭代，傳統(tǒng)?式跟不上了，

「Slides are cheap, show me the demo」。

這句話很損。它表?講?書??的發(fā)布會形式，放在競品語境?，?乎就是對釘釘?shù)某爸S：PPT 很便宜，演示給我看。

這?不是 PPT 和 Demo 的審美差別，背后是兩種打法。

釘釘?發(fā)布會調(diào)動未來。

?書? Demo 兌現(xiàn)當(dāng)下。

釘釘像改元，?書像驗(yàn)貨。釘釘在臺上給組織換年號，?書把電腦擺出來讓?戶看能不能跑。

但這?仗也不能只寫?書?明、釘釘狼狽。?招有反擊，?且反擊很有意思。

?書曾經(jīng)?「釘釘只有打卡數(shù)據(jù)，做不好 AI」這?類話術(shù)嘲諷釘釘。這個說法不?定有正式公開出處，但它確實(shí)符合?書?貫的競爭姿態(tài)：?書強(qiáng)調(diào)?檔、知識庫、多維表格和結(jié)構(gòu)化沉淀，天然會質(zhì)疑釘釘?shù)纳舷?質(zhì)量。釘釘有很多組織?為數(shù)據(jù)，但知識資產(chǎn)、?檔結(jié)構(gòu)和語義沉淀，確實(shí)不如?書順?。

?招反過來提出：到了 AI 時代，不該還讓?寫?檔。

?本來就是說話的動物，真實(shí)?作?量發(fā)?在會議、?頭溝通、現(xiàn)場討論?。與其逼?先整理成?檔，不如讓?家開會、?述、討論，把聲?全部進(jìn)?聽記，再讓 AI 整理紀(jì)要、?案、任務(wù)和后續(xù)動作。

于是釘釘推出 AI 聽記和 DingTalk A1。釘釘 8.0 官?材料把 DingTalk A1 說成?持智能聽寫、安全加密的語?智能助?，也把 AI 聽記定位為適?于會議記錄、任務(wù)跟進(jìn)等?作場景的語?智能?具。

這段交鋒很精彩。

?書相信，?檔、表格、知識庫是 AI 的?壤。

釘釘反?說，真實(shí)?作本來就不從?檔開始。

?書先沉淀，再智能。

釘釘先捕捉，再整理。

?書像圖書館，釘釘像錄?棚。圖書館清楚、安靜、可索引；錄?棚嘈雜、鮮活、貼近現(xiàn)場。誰更適合 AI？很難?句話說死。?書的優(yōu)勢是知識資產(chǎn)清楚，釘釘?shù)臋C(jī)會是更接近?常?作發(fā)?的第?現(xiàn)場。

這?仗，?少打得有來有回。

Agent：遠(yuǎn)?和泥地

Agent 是所有平臺的遠(yuǎn)?。

釘釘有悟空和 Agent OS。

?書有 Aily、妙搭和智能伙伴。

企業(yè)微信有智能機(jī)器?。

Google 有 Gemini Enterprise。

Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce。

釘釘悟空官???寫得?常直接：「你說，悟空?」；它被定義為企業(yè)級 AI ?作平臺，讓 AI 從會回答變成能交付，能夠調(diào)?具、?技能，把?作推進(jìn)到結(jié)果。 2026 年 3 ?，媒體報道釘釘發(fā)布悟空時也提到，悟空作為獨(dú)?應(yīng)?開啟邀測，也將內(nèi)置到釘釘 AI 2.0 中；釘釘重寫底層代碼，進(jìn)?全? CLI 化改造，讓悟空能夠原?操作釘釘上千項(xiàng)能?，?標(biāo)是實(shí)現(xiàn)「溝通即執(zhí)?」。

?書 Aily ?的是企業(yè)智能體平臺路線。?書官?說明?，Aily 可以通過 MCP 協(xié)議連接企業(yè)知識與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，內(nèi)置?具與服務(wù)市場，讓智能體懂業(yè)務(wù)；2026 年?書 aily ?定義智能體升級，也強(qiáng)調(diào)幫助企業(yè)為報銷專員、項(xiàng)?助?、HR 答疑機(jī)器?等業(yè)務(wù)場景打造專屬 AI 數(shù)字員?。

Google 的 Gemini Enterprise 更像企業(yè) AI 總平臺。Google Cloud 官?說，Gemini Enterprise 通過?個直觀聊天界?，作為 workplace AI 的 single front door，并統(tǒng)?模型、Agent 創(chuàng)建、預(yù)置 Agent、數(shù)據(jù)集成、安全設(shè)置和?態(tài)伙伴等核?組件。

Slack/Salesforce 這邊，Slackbot 是最清楚的參照。Salesforce 官?客戶故事直接說，Slackbot 是 Salesforce Agentic Enterprise 的 front door，員?可以在 Slack ?跨 conversations、calendars、CRM 等搜索、提問和?動。TechRadar 也報道，Slackbot 集成 Salesforce、Slack 數(shù)據(jù)和 Google Drive、calendar apps 等第三?服務(wù)，能檢索?檔、總結(jié)項(xiàng)?進(jìn)展、安排會議、識別遺漏優(yōu)先級。

Agent 真正難的地?不在聊天，?在做事。

它要知道上下?，要有權(quán)限，要能調(diào)??具，要知道失敗以后怎么收場。只會?成?段話，不叫 Agent；能在組織系統(tǒng)?安全地推進(jìn)?件事，才算摸到?檻。

Salesforce 研究者 2025 年發(fā)布的 SCUBA benchmark，也說明企業(yè)任務(wù)?動化并不輕松。這個基準(zhǔn)? Salesforce 沙盒環(huán)境評估客戶關(guān)系管理?作流中的 computer-use agent，覆蓋平臺管理員、銷售和服務(wù)?員等??；論?摘要提到，在 zero-shot 設(shè)置下，開源模型驅(qū)動的 computer-use agents 成功率低于 5%，閉源模型?法最?也只有 39%，加示范后可提升到 50%。這說明企業(yè)軟件?的 Agent，遠(yuǎn)?發(fā)布會 demo 難。

這恰恰是釘釘?shù)臋C(jī)會，也是釘釘?shù)?險。

機(jī)會在于，釘釘有組織、權(quán)限、審批、?程、會議、IM、低代碼、表格、阿?云和通義。它?許多純 Agent 創(chuàng)業(yè)公司更接近真實(shí)企業(yè)系統(tǒng)。

?險在于，釘釘容易先把旗?插到 Agent OS 上。?閉環(huán)還沒跑穩(wěn)，國號已經(jīng)?了。

?積糧，緩稱王。

消息能不能處理，?程能不能閉環(huán)，會議能不能變待辦，表格能不能接業(yè)務(wù)系統(tǒng)，知識問答能不能可靠，這些?仗沒有贏，Agent OS 就容易飄在空中。

望舒(書)?動

2026 年 4 ? 2 ?晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 點(diǎn)前不許下班，看?書那棟樓?點(diǎn)熄燈。因?yàn)?份傳說是?書供應(yīng)商寫的?書 Aily 對?釘釘悟空的分析報告，送到??板?前，條條證據(jù)直指釘釘 AI 體驗(yàn)在各項(xiàng)具體?作任務(wù)中的?缺。

我留到?點(diǎn)半多，意識到??只是為了呆著?呆著。和三?份的每?個周末?樣。是的，整個三?份要求全員加班，周六?兩天都要來。

看街對?的競對?點(diǎn)熄燈，仿佛看?對?的燈還亮著，就能反推出對?的意志還在燃燒；再推演到只要我們的燈也不滅，就能抵消戰(zhàn)略上的不確定。

什么樣的?的想象，惟在這?層能夠如此躍進(jìn)？

可是競對在電影院站起來，就代表我們也該起身內(nèi)卷對抗嗎？何況，那份報告含沙射影踩了?腳悟空城?的?，竟然燎到基礎(chǔ)線產(chǎn)品的池?。以及，通過表現(xiàn)努?來安撫焦慮的后果，是員?更不良的?作狀態(tài)，和更低迷的??，還給了競對很好的上下離間的抓?。

我感到?種強(qiáng)烈的?意義感，向 SM 請假回家了。

4 ? 25 ?前后，不少社媒傳出通稿，謝欣內(nèi)部呼吁?書員?早點(diǎn)下班。雖然?書也是加班重鎮(zhèn)，評論區(qū)??調(diào)侃，但這條新聞在釘釘內(nèi)部也算半闕楚歌了。

晚點(diǎn) LatePost 在 V4 發(fā)布前夕采訪了 Deepseek，后者不加班、不打卡、沒有明確的績效考核，平?多數(shù)成員會在 6 點(diǎn)~7 點(diǎn)左右離開公司。梁?鋒表示：?個?每天能?質(zhì)量?作的時間很難超過 6~8 ?時。加班疲勞下的昏庸判斷反?會浪費(fèi)寶貴的算?資源，得不償失。

這個判斷聽起來像常識，但在很多組織?，這種常識是?常稀缺的。

https://mp.weixin.qq.com/s/bYZrKp48Y7EpsU8_vd6TcQ

?南航空：戰(zhàn)略在于放棄

戰(zhàn)略不是把所有好東?都做?遍。真正的戰(zhàn)略，本質(zhì)上是放棄的藝術(shù)。

在商業(yè)史上，?南航空是?個繞不開的名字。這家成?于 1971 年的廉航公司，在航空業(yè)這個以燒錢著稱的?業(yè)?，創(chuàng)下了連續(xù) 45 年盈利的驚?紀(jì)錄?即便在 911 事件后全?業(yè)哀鴻遍野的 2001 年，以及 2009 年?融危機(jī)的寒冬中，?南航空依然保持盈利。它從不試圖討好像有所有乘客，從不追求航線?絡(luò)的?所不包，從不提供?端艙位和奢華餐?。然?，恰恰是這些「不做什么」的選擇，成就了它獨(dú)???的競爭壁壘。

?南航空放棄了什么？

?先，放棄機(jī)型復(fù)雜度。 ?南航空的機(jī)隊(duì)只有?種機(jī)型：波?737。??年來，這家公司從未像傳統(tǒng)航司那樣運(yùn)營波?、空客、龐巴迪等多個品牌、多個型號的?機(jī)。單?機(jī)型的戰(zhàn)略選擇，使得維修保養(yǎng)、技術(shù)?冊、?具備件都得以?度標(biāo)準(zhǔn)化，??員培訓(xùn)成本?幅降低，調(diào)度編排極?簡化。與此同時，波? 737 出?的燃油效率幫助?南航空壓低了運(yùn)營成本。

第?，放棄樞紐中轉(zhuǎn)?絡(luò)。 與傳統(tǒng)航空公司采?「樞紐-輻射式」（hub-and-spoke）模式不同?乘客需要從?個?城市?往芝加哥、亞特蘭?這類?型樞紐，再轉(zhuǎn)機(jī)去往最終?的地??南航空選擇的是點(diǎn)對點(diǎn)直?模式。?機(jī)從 A 城直達(dá) B 城，沒有復(fù)雜的經(jīng)停和中轉(zhuǎn)。這種做法讓乘客免去了中轉(zhuǎn)的麻煩和延誤?險，也讓航空公司減少了因航班延誤?產(chǎn)?的連鎖反應(yīng)??架?機(jī)延誤不會波及整個?絡(luò)。

第三，放棄復(fù)雜餐?和客艙分級。 ?南航空從來不在?機(jī)上提供正餐或熱?。它的客艙不分頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟(jì)艙，所有?坐在同樣類型的座椅上，沒有座位預(yù)留，不提供升級機(jī)會。公司有個著名的判斷：「沒有?是為了吃的?坐?機(jī)的。」與其在餐飲和艙位分級上投??量成本，不如把價格降到最低。

第四，放棄討好所有乘客的野?。 ?南航空從不試圖滿?每?個乘客的所有需求。它不設(shè)頭等艙，開放選位機(jī)制讓?些習(xí)慣傳統(tǒng)服務(wù)的乘客感到不適；它不做航班中轉(zhuǎn)，對?些需要復(fù)雜?程銜接的商務(wù)旅客不夠友好；它的機(jī)上服務(wù)極其簡約，?途旅客可能覺得「簡陋」。但?南航空恰恰是通過放棄這些「看似好」的服務(wù)，才贏得了?群對價格敏感、追求效率、愿意犧牲「過度服務(wù)」的忠誠客戶。 那么，這樣??闊斧的放棄?帶來了什么回報？

?南航空這種主動放棄的姿態(tài)，絕??廢武功式的?我削弱，?是有策略地「斷舍離」，換來的是三?戰(zhàn)略優(yōu)勢。

?是極低的成本。 單?機(jī)型加?超的?機(jī)調(diào)度能?，使?南航空的?機(jī)?利?效率維持在 11 ?時左右，?同??約只有 9 到 10 ?時。其航班過站周轉(zhuǎn)時間平均為15分鐘，?其他航空公司可能需要兩到三倍的時間來完成同樣的?作。這種極致的效率將運(yùn)營成本壓縮到每座位10.2美分，?同期聯(lián)合航空的成本?達(dá) 15.7 美分。

?是穩(wěn)定?致的客戶體驗(yàn)。 乘客搭乘?南航空時，可以準(zhǔn)確預(yù)知將要經(jīng)歷什么：?定是波? 737，?定沒有正餐，?定不安排座位，?定可以免費(fèi)托運(yùn)兩件?李。這種?致的體驗(yàn)降低了乘客的?理預(yù)期管理成本，也讓?南航空在 J.D.Power 的經(jīng)濟(jì)艙客戶滿意度排名中連續(xù)多年位居榜?。調(diào)查顯示，?南航空的凈推薦值（NPS）?達(dá) 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他?推薦這家航司。

三是持續(xù)的盈利能?。 ?南航空在這些放棄的?撐下，從成?第?年起持續(xù)盈利了 45 年，這在全球航空史上是絕?僅有的奇跡。2001年航空業(yè)在911重創(chuàng)下?幅虧損、2009年?融危機(jī)全?業(yè)哀鴻遍野時，它依然屹?不倒。

話說到這?，還是要回應(yīng)本章的核?：競品競爭。如果說?南航空的「放棄」是?條清晰的戰(zhàn)略選擇，那為什么其他航空公司不能復(fù)制？

表?上看，其實(shí)?乎每?家傳統(tǒng)航司都曾嘗試推出??的廉價?品牌?美國航空有「美航快線」，聯(lián)合航空曾推出「Ted」，達(dá)美航空有「Song」?試圖以廉航模式對抗?南的沖擊。但這些模仿最終?多?疾?終。根本原因在于：這些航司在嘗試「加法」的同時，卻不舍得做真正的「減法」 。

傳統(tǒng)全服務(wù)航空公司的基因?，根深蒂固地保留著復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系。它們運(yùn)營著多種機(jī)型、多級艙位、全球中轉(zhuǎn)?絡(luò)；它們習(xí)慣于為?端客戶提供奢華的休息室和精致的餐?，?法輕易割舍這些「?質(zhì)量服務(wù)」帶來的品牌溢價。即便推出了廉航?品牌，那些復(fù)雜冗余的業(yè)務(wù)線依然以獨(dú)?實(shí)體的?式存在，?公司依然保留著復(fù)雜的 SKU 和?昂的成本結(jié)構(gòu)，真正賺錢的核?業(yè)務(wù)依然被各種「增值服務(wù)」層層包裹。

?南航空最?的競爭壁壘恰恰在于它「不做的事情」?傳統(tǒng)航司哪怕也想做低成本，但在未擁有國際航線、商務(wù)艙與寬體機(jī)隊(duì)等規(guī)模與產(chǎn)品優(yōu)勢的前提下，簡單抄襲戰(zhàn)術(shù)會導(dǎo)致品牌承諾與產(chǎn)品變化之間的深層撕裂。換?之，傳統(tǒng)航司?法像?南那樣「?凈利落地放棄」，正是因?yàn)樗鼈兊纳虡I(yè)模式和歷史包袱不允許它們徹底簡化。

即便那些專注廉航模式的模仿者?柏林航空、WOW 航空、尼基航空等?也都紛紛折戟沉沙。它們雖然「形似」?南航空，但在流程、?化、?才、管理執(zhí)??等維度上遠(yuǎn)未達(dá)到「神似」的境界，最終只得其表，不得其意。

總之，企業(yè)不可能同時在所有維度上做到最好，試圖??俱到的策略往往導(dǎo)致??平庸。真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，不是來?于你做了什么，?是來?于你敢于不做什么。?南航空放棄了復(fù)雜的SKU、豪華的艙位和豐富的餐?，換來了極致的成本優(yōu)勢、清晰?致的品牌體驗(yàn)和跨周期的盈利韌性。

有時候想想我們總是滿打滿算的發(fā)布會，釘釘最缺的，恰恰是放棄。

總結(jié)：看得遠(yuǎn)，打得急

最后，評估釘釘，要公平?點(diǎn)。

釘釘沒有看錯終局。企業(yè) AI 的核?，確實(shí)是組織上下?、?作流、權(quán)限、??和執(zhí)?閉環(huán)。釘釘??也確實(shí)有很多資產(chǎn)：IM、組織架構(gòu)、審批、?程、會議、表格、低代碼、阿?云、通義模型和?量企業(yè)客戶。

只是問題在于太早?終局?jǐn)⑹陆M織中局戰(zhàn)?。

?招回歸后，釘釘每?輪都有新旗幟。從魔法棒到 ONE 的太極標(biāo)，再到悟空猴頭。?個 logo 像?個年號，每次改元，都要組織重新站隊(duì)，重新解釋，重新相信。

這有好處。?組織需要旗幟，需要階段感，也需要讓內(nèi)部知道「現(xiàn)在打哪?仗」。

只是改元太頻繁，也會傷??。

中國歷史上，最愛改元的皇帝之?是武則天。她在位時間并不算?，卻頻繁更換年號。每?次改元，往往都對應(yīng)?次祥瑞、?場政治轉(zhuǎn)折、?次合法性宣示，或?次對佛教、道教、天命符號的重新調(diào)?。年號在她那?，不只是紀(jì)年，也是政治?我命名：我要告訴天下，如今?換了?個天命，?進(jìn)??個新局。

這種做法短期內(nèi)有?。它能制造?象，重啟敘事，讓?感覺王朝?直在更新、在受命、在轉(zhuǎn)身。可改元太頻繁，也會讓時間本身失去穩(wěn)定感。對?間來說，年號本來是記賬、?契、??、報稅、往來的公共坐標(biāo)；坐標(biāo)頻繁變動，普通?并不會因此更理解天命，只會覺得朝廷的意志?壓過了?常?活。

發(fā)布會太?，前線接不住。預(yù)售感太強(qiáng)，?戶信任會被透?。戰(zhàn)線太?，團(tuán)隊(duì)和客戶都難形成清楚記憶點(diǎn)。?戶遷移臺階不夠，很多東?從愿景直接跳到??。

舊時代的強(qiáng)管理?感，和 AI 時代需要的個性化、成本感、邊界感、失敗兜底之間，還沒有完全接上。

釘釘看得遠(yuǎn)，也打得急。

它最有希望的地?，是它真的在企業(yè)?作流?；它最危險的地?，是太想?次性宣布??就是未來。以友商為鏡吧，?書的鋒利，在于它抓準(zhǔn)了 AI 時代開發(fā)者需要什么；企業(yè)微信的聰明，在于它不打擾舊路；Google 和 Slack 的成熟，在于它們把 AI 放回?戶原來的?作流，再慢慢抬?平臺。

「軍爭之難者，以迂為直，以患為利。」看?遠(yuǎn)?以后，仍然有耐?先修腳下的路，這才是真章。

?期第?

26年2?中旬，?篇叫《2028年全球智能危機(jī)》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS）的??刷屏了。緊鄰的周?，道指暴跌820點(diǎn)，納斯達(dá)克跌1.1%，軟件板塊集體跳??很多?說這篇?章是催化劑之?。

?章模擬兩年后的?吻，平靜地敘述了?個AI太過成功反?導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)崩潰的恐怖未來：?領(lǐng)?批失業(yè)，消費(fèi)螺旋下?，房貸市場崩盤，標(biāo)普500從8000點(diǎn)暴跌38%?3500點(diǎn)。

寫得確實(shí)好，好到好多?讀完感慨「脊背發(fā)涼"。

直接刷爆外?，?章在X上獲得了超過1600萬次瀏覽。《?空頭》原型、傳奇投資?Michael Burry親?轉(zhuǎn)發(fā)，配?："And you think I'm bearish."（你們還覺得我悲觀嗎？）

不過相?起?份站得住腳的邏輯推導(dǎo)，它更像?篇精?構(gòu)建的恐怖?說。最?的問題在于?章的靜態(tài)史觀：作者似乎只看到了AI在摧毀什么，?完全沒有考慮?類會創(chuàng)造出什么新東?來填補(bǔ)空缺。?過去200年的歷史告訴我們，?類每次都會。

到了我們的最后?章「?期第?」，應(yīng)該把鏡頭從 ONE、釘釘、?招、?戶、發(fā)布會和競品身上慢慢挪開，挪回到做事的?身上。

前??章寫了很多產(chǎn)品的事：設(shè)計怎么成?，?戶怎么買單，秩序怎么塑造。寫到這?，如果仍然只問「怎樣把產(chǎn)品做得更好」，就?回到了舊路上。?還是?具，經(jīng)驗(yàn)還是燃料，身體還是成本，痛感還是被提煉成?法論的礦?。

本章?先想問的不是公司、產(chǎn)品怎么?期，?是我們作為從業(yè)者怎么?期。

?個?來到?家公司，進(jìn)??個項(xiàng)?，跟隨?位?板，趕?場發(fā)布會，參與?場軍爭，當(dāng)然可以全?以赴。年輕時總要?識?的溫度，也要在某些地?學(xué)徒、下注、冒險。問題在于，?不能永遠(yuǎn)以「先把這?陣熬過去」的?式?活。項(xiàng)?會換，年號會改，logo 會翻新。留下來的，是身體、判斷、寫作能?、親密關(guān)系、對世界的興趣，以及?個?還愿不愿意相信??的感受。

?期是???的?本賬：什么值得押注，什么只會辜負(fù)；什么促進(jìn)本領(lǐng)，什么徒增痛苦。

哀我?斯，于何從祿？瞻烏爰?，于誰之屋？

這章不談「詩和遠(yuǎn)?」，只談「附近」，只談對?的尊重和愛護(hù)。

?是?的，還是?段

什么?作養(yǎng)?，什么?作耗?

判斷?份?作對?是滋養(yǎng)還是消耗，要看它最后把?帶到哪?去：是讓?練成技藝、養(yǎng)好身體、健全尊嚴(yán)，還是只讓?變得疲憊渾濁、學(xué)會應(yīng)付了事。

從反饋機(jī)制、體內(nèi)激素情況等維度分析，養(yǎng)?/耗?型?作，?抵可以這樣區(qū)分：

我在 ONE 封閉開發(fā)期間，?作?的?作時間通常是從早上 9 點(diǎn)?直到晚上?般 11 點(diǎn)半過之后。有時候夜?等發(fā)版或者開會到?兩點(diǎn)，雖然不是天天如此，但也可以說習(xí)以為常。周?固定需要?作，時間上稍微好?點(diǎn)，早?晚?。周六?般不來，但偶爾突擊?的時候也得來。我最夸張的?個?，整個?只休了?天半，除去這?天半，打卡可以體現(xiàn)的?均?作時?是 15 個?時左右。

后來 ONE 不再在釘釘?shù)慕裹c(diǎn)位，作息才稍稍好轉(zhuǎn)。再后來到今年 4 ?，我被調(diào)動到負(fù)責(zé)釘釘基礎(chǔ)線?歷?程的相關(guān)?作，才更好?些；不過仍然，?作?早九晚?，周?下午也有固定產(chǎn)品匯報。

去年?今在釘釘?作過的同學(xué)可能都知道其中滋味。

嗟乎！??之?，千萬?之?。「釘」愛奮苦，?亦念其家。奈何取之盡錙銖，?之如泥沙。

只是這樣的環(huán)境，真的能做出理想的 AI 產(chǎn)品嗎？

就像在「秩序」章所論證，?流?線邏輯管理創(chuàng)造性勞動，恐怕是失能的。

我們 C6 四樓中庭的項(xiàng)?室?，四?多個?坐在?個?房間，產(chǎn)品、開發(fā)、設(shè)計擠在?起，晨會、晚會都在這?開。四五排桌椅排得很密，空?不怎么流通，?有??病，周圍很快倒??。那時?家都忙，忙到空?也像公?資源，被?遍遍吸進(jìn)呼出，帶著咖啡、外賣、疲憊和感冒藥的?味。

?個組織如何回答「?是?的還是?段」，不在?號?，在這些?動作?。項(xiàng)?室怎么安排，休息怎么評價，請假怎么打分，競對壓?怎么傳導(dǎo)。如果?個組織嘴上講 AI、創(chuàng)新、?期，現(xiàn)場卻把?的身體、尊嚴(yán)、注意?當(dāng)作隨取隨?的材料，它其實(shí)已經(jīng)回答了這個問題。

?當(dāng)然可以把??交給?件事。我不反對?苦，也不反對?壓。好的?作常常不輕松，真正學(xué)本事也很少舒服。做產(chǎn)品像做菜、做??、做?術(shù)，都有?段學(xué)徒期。后廚??熱，?快，師傅罵?，節(jié)奏緊，都可以理解。可學(xué)徒不是柴?。柴?燒完就算，學(xué)徒要??藝。?個?如果在?段?作?只被燃燒，沒有?出判斷、技藝、眼界和更穩(wěn)定的內(nèi)?，這段燃燒就要重新估價。

身體不是項(xiàng)?資源，敏感不是可隨意磨損的零件，判斷?也不是?限透?的賬戶。?個從業(yè)者為?久計，第?件事就是承認(rèn)??是帶著?命進(jìn)場的，不是帶著?限?時進(jìn)場的。

快就是慢，慢就是快

ONE 收官不做以后，我開始負(fù)責(zé)釘釘?歷?程的基礎(chǔ)產(chǎn)品。這段時間所有基礎(chǔ)產(chǎn)品都在開展?查競對差距并補(bǔ)?的?作。

「現(xiàn)在都有 AI 了，你們?周做完，?個?全?超越競對。」

可是，不說競品不會停??個?靜態(tài)地等待我們，就說以流?線的速度，要求藝術(shù)品的?產(chǎn)，這件事真的成?嗎？

前?提到，AI 做服務(wù)或 C 端交互型產(chǎn)品，本質(zhì)上是對奢侈商品或服務(wù)的向下放權(quán)。

愛?仕?產(chǎn)?條絲?需要兩年。不是流?線躺兩年，?是?個圖案從被選中到分?、制版、配?、試印、印制、卷邊、上市，整個周期拉得很?。復(fù)雜圖案要拆成??個顏?層，每?層對應(yīng)?次?藝判斷。它慢，不是因?yàn)榈托В?是因?yàn)閮r值本就包含審美判斷、材料理解、?藝傳承和反復(fù)校準(zhǔn)。時間被收進(jìn)了作品?。

這對做 AI 產(chǎn)品也有啟發(fā)。公司當(dāng)然要求快：窗?期短，模型迭代快，競品動作密。問題在于，快分層次。能快的地?要快?原型、驗(yàn)證、反饋、低?險試錯。可有些地??味求快，最后更慢。?如?戶?智沒想清楚就發(fā)??，權(quán)限成本沒算清就包裝 Agent，業(yè)務(wù)場景沒打穿就堆發(fā)布會。表?搶了時間，后?要?返?、解釋、客服、信任來還債。

這不是替低效辯護(hù)。真正有價值的慢，要能說清它在換什么：換更準(zhǔn)的?戶判斷，換更穩(wěn)的系統(tǒng)地基，換更少的返?，換?期可復(fù)?的能?，換?戶愿意再來的信任。說不清換什么的慢是拖延，說得清才是?期投資。

所以?期要爭的不是快或慢，?是哪段時間該省、哪段該投。低價值重復(fù)交給 AI，?價值判斷留給?；可規(guī)模化的個性化交給系統(tǒng)，需要審美、責(zé)任和取舍的地?留出時間。這樣的快不亂陣腳，這樣的慢不耗?態(tài)。

不得不單獨(dú)拎出來提?下健康問題

在 ONE 項(xiàng)?期間，我暈倒過兩次，第?次同事打 120 叫救護(hù)?把我送去浙?急救了。

核?原因可能都是過?的熬夜?時和項(xiàng)?室的密閉環(huán)境。

第?次是深夜匯報過?招后，回項(xiàng)?室繼續(xù)給開發(fā)評審需求。其實(shí)那個時候也才 12 點(diǎn)多快 1 點(diǎn)，不過已經(jīng)連續(xù)熬夜了很久，??量服?咖啡，導(dǎo)致精神狀態(tài)不怎么樣。當(dāng)時是某個快速起身，突然就像電腦藍(lán)屏?樣，眼前??。后來同事告訴我，我砰?下倒下去了。不過好在只是短暫藍(lán)屏了兩三分鐘，我???重啟醒過來了。

那次后來都沒去醫(yī)院。因?yàn)槲???概感覺可能是低?糖，低?壓之類的?病，去內(nèi)科復(fù)查，?夫最多讓我多休息，但那是我做不到的。

第?次是在?個理論上說?較健康的時間，晚上 7 點(diǎn)多。我只是如常在位置上寫?檔。?個開發(fā)吃飯回來，和我打了個招呼。我正要笑回，突然感覺?臟?緊，呼吸變得困難起來。

開發(fā)可能看我表情變了，有點(diǎn)疑惑地看著我，???相覷。當(dāng)時我感覺，從?臟到左半邊身體的感受，突然被加強(qiáng)了許多倍，四肢和臉上的?膚開始發(fā)麻，聲帶也有點(diǎn)僵直不受控制，但還是掙扎地解釋：「我感覺有點(diǎn)不舒服…」不過話沒說完，就感覺?臟重重地?跳，?股更加洶涌的麻?感就從左胸往周圍蔓延開來。

周圍?個同事都有點(diǎn)緊張地過來問我怎么了。我想轉(zhuǎn)身告訴他們我現(xiàn)在的情況，但聲帶好像已經(jīng)變成了?塊死?，已經(jīng)什么都說不出?了，于是我只能徒勞地摔在了地上。

?直感覺項(xiàng)?室的空?差，沒想到靠近地?的空?會更糟糕。我側(cè)倒在地上，臉貼著灰?靜?地毯，渾濁的空?混著地毯有些發(fā)霉的潮?鉆進(jìn)?腔。

「快打 120！」「把她扶起來」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能隨便扶吧？」......

?個同事還是把我的上身扶起來，讓我靠在其中?個??的腿上，這時候我已經(jīng)感到有些意識模糊了，臉上的各種腺體也不受控制，眼淚?涕??，從這臺失能的?體逃竄出來。?法?控的不體?讓我感到巨?的羞恥。

我?還能稍微動作的右?抓緊同樣掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的臉。

后來 120 急救?來了，另?個產(chǎn)品和 HR 跟?我送去了浙?。醫(yī)?判斷是呼吸性堿中毒，?壓?較低，給我開了點(diǎn)藥，讓我注意休息。

和我??的判斷?樣，獲得?條難以執(zhí)?的醫(yī)囑。

確實(shí)是不?的?病，休息了三五天也就好了。?繼續(xù)回來上班。只是我當(dāng)時從椅?上摔下來時膝蓋磕破的傷，?晚了兩三周才好。

回憶起來，種種畫?如在昨?，情緒仍有起伏。

坦誠說，我屬于從?受到?東亞儒家?化共榮圈熏陶和洗禮，內(nèi)??較認(rèn)同「學(xué)成?武藝，貨與帝王家」「提攜??為君死」「苦其?志，餓其體膚」那?套的。很多時候，下意識會把對?身的忽略和對理想的追求，當(dāng)做是?種?價值的道德標(biāo)準(zhǔn)。

不過，在釘釘?shù)倪@?系列經(jīng)歷，讓我更加重視前置的判斷，也即，這究竟是不是?件值得的事情？我的智??平和道德情操是不是該貢獻(xiàn)在更值得的地?？我是不是該把對健康的重視當(dāng)做?種對資源的保護(hù)？

保護(hù)身體，保持健康，與諸君共勉。

消失的，和不會消失的職業(yè)

職業(yè)的本質(zhì)：以作家為例

?招曾經(jīng)在尖?班（釘釘?shù)陌侔ⅲ┓窒磉^?個觀點(diǎn)，就是“以后沒有?想當(dāng)作家了”。這和現(xiàn)在釘釘宣傳不必寫?檔可能是?脈相承的（不必寫?檔，眾?討論?由 AI 記錄總結(jié)，這個我認(rèn)為是提效的，沒有問題的，只是?者間可能有關(guān)聯(lián)關(guān)系）。

但我認(rèn)為，寫作是?個永遠(yuǎn)不會消失的職業(yè)，因?yàn)樗举|(zhì)是?種?我的創(chuàng)造、記錄和表達(dá)。

?個?說寫作作家這個職業(yè)會消失，是因?yàn)樗壑械膶懽骶褪?作，?作中的記錄和總結(jié)性質(zhì)的?檔和?案?檔，甚?他想象?學(xué)寫作也會消失。但是?學(xué)寫作不會真正的消失，因?yàn)楫?dāng)你真正的把?放在寫作上，你就會發(fā)現(xiàn)有的?的寫作是思維實(shí)驗(yàn)，?如博爾赫斯《巴?倫彩票》，劉慈欣《三體》。有的?的寫作是感受的傳達(dá)，強(qiáng)烈的情感的外化，?如邱妙津《蒙?特遺書》，?崎潤?郎《春琴抄》，有的?的寫作是觀點(diǎn)的宣告，是政治的呼吁和號召，?如薩特《他?即地獄》，恩格斯《英國??階級現(xiàn)狀》。 寫作、?字，只是?個媒介，?個思想進(jìn)?公共區(qū)域的媒介，只要前者不消失，這個?當(dāng)就永遠(yuǎn)不會失去。

海德格爾在《什么叫思想？》?問過?個今天格外刺?的問題：為什么??都在發(fā)表意?，??都在處理信息，??都在使?理性?具，我們卻依然未必會思考？

AI 會讓很多?字來得更快，也會讓很多?更容易誤以為??已經(jīng)想過。

??模糊化

受 AI 這團(tuán)?烤，職業(yè)和崗位??邊界正?益消融。

由于AI coding ?常且越來越新?友好，過去的?個?出現(xiàn)很多名?跨界開發(fā)的例?。?如《?化危機(jī)》的?主 Milla Jovovich，跨界開源的 AI 記憶系統(tǒng) MemPalace，?如胡彥斌開發(fā)了?個粉絲社區(qū) app「彥?」。

??如，作為投資機(jī)構(gòu)的紅杉中國，于 2025 年 5 ?推出的 AI 基準(zhǔn)測試?具 xbench。這是?個由投資機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的評測體系，?以評估 AI 模型理論能?上限與實(shí)際落地價值。

這些變?發(fā)?在各?各業(yè)。

普華永道最新報告指出，AI 正在催? 「??收斂(role convergence) 」，原本分散于多個專業(yè)崗位的職責(zé)正整合為更少、更寬泛的??，個體開始跨越傳統(tǒng)領(lǐng)域?作。微軟研究院基于 20 萬條 Bing Copilot 交互數(shù)據(jù)的研究也印證，?成式 AI 正推動崗位概念淡化，任務(wù)顆粒化成為主流，?機(jī)混合協(xié)作重構(gòu)?作流程。

當(dāng) AI 智能體能夠接管數(shù)據(jù)分析、代碼編寫、?檔處理等標(biāo)準(zhǔn)化?作，對?類??的要求，必然從執(zhí)?層升維?核?能?掌控層，也就是我們經(jīng)常說的「下判斷」。

還是和「設(shè)計」章?樣，脫離現(xiàn)象看本質(zhì)，商業(yè)公司最核?可以成?的點(diǎn)，其實(shí)只有四條：

1. 把東?做出來；

2. 把東?賣出去；

3. 凝聚團(tuán)隊(duì)，降低溝通和開發(fā)成本；

4. 維穩(wěn)，保證商業(yè)安全。

故?，團(tuán)隊(duì)也極可能簡化為四種核???：

1. 開發(fā)者：融合產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)等崗，負(fù)責(zé)產(chǎn)品交付；

2. 銷售：?銷售?銷售，把產(chǎn)品賣出的去的就是好銷售；

3. 凝聚劑：明確團(tuán)隊(duì)?標(biāo)，協(xié)調(diào)?類合作；

4. ?控：包括但不限于測試/?安等偏開發(fā)安全??的?控，和法務(wù)/財務(wù)/公關(guān)等公司運(yùn)???的?控。

https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/human-resources/role-convergence-ai-workforce redesign.html

?些同事們的?傳

第?個 leader

我來釘釘，有 20%的原因在于?招之前的?試聊得?較愉快。這部分的愉快絕?多數(shù)來?于他，我譬如朝露的第?個 +1 。

「發(fā)?」章提過，我有很重的學(xué)徒?態(tài)。在來到釘釘?shù)哪莻€節(jié)點(diǎn)，我?認(rèn)為有?些審美，但苦?于總感覺還不能很好地把眼睛、?頭上的審美，轉(zhuǎn)化到?上，真正成為創(chuàng)造?和?產(chǎn)?。他給我的感受是，他有這樣的?，以及他不吝讓我從他身上好好學(xué)到這部分。

可惜，?職后兩周，他拉了我?個 C6 樓下的 M Stand 的?程，告訴我他打算休息?段時間。

我忍不住直?相問：既然已萌退意，那為什么?個?前招我進(jìn)來的時候，還好?陳情，勸勉我來釘釘更上?層樓呢？他笑了，說??在釘釘九年多，已經(jīng)過了「那個階段」了；現(xiàn)在有其他的??階段要?。旋??說，現(xiàn)在正是釘釘?shù)暮脮r候，也是我的好時候。

我們聊了快?個?時，更多是他對我的諄諄留?，指引我?招需要什么，以及釘釘可能需要什么。

???，他對我、對釘釘，都抱有很深的善意；另???，他當(dāng)時說的很多內(nèi)容，雖點(diǎn)得不深，但都??驗(yàn)證，證明他確實(shí)了解?招，了解釘釘。

?個典型守序善良的?決?出?，究竟是因?yàn)槭裁矗?/p>

??師說?個?要離職，要不然是錢少了，要不然是委屈了。他的情況應(yīng)和這條規(guī)律嗎？

實(shí)際負(fù)責(zé) ONE 最久的產(chǎn)品負(fù)責(zé)?

他是?個溫和的、友善的、負(fù)責(zé)的、換位思考的、會跳街舞的產(chǎn)品負(fù)責(zé)?。如果不是他，我可能更早就會離開釘釘，但他?得?我早。

我暈倒送 120 的那?次之后，他私下跟我說，你該休息就休息，這不值得，要是我??.....

他有兩個??，所以他身上也有?種明顯的???親的特質(zhì)。想來他的溫和友善，換位思考，與這個身份是正相關(guān)的。他很愛家?。?機(jī)鎖屏的屏保和?位桌上都擺著和??的合照，很多回，我看到他在?招辦公室??的等待區(qū)等待匯報時，會看著屏保出神。每逢難得的放假，他會帶著??們出去爬?、跑?拉松。

更早之前還有?回，就是我痛苦轉(zhuǎn)正答辯的時候，是他好?苦勸我把 V6 1000 分的任務(wù)做了，也是他，那天產(chǎn)品評完需求已經(jīng)是 11 點(diǎn)了，?拉了我?個 11 點(diǎn)半的會，和我?起過了?遍我的轉(zhuǎn)正述職材料。

其實(shí)我?中已經(jīng)?萬次意??事，想要不?算了。天?我材必有?，?不了明朝散發(fā)弄扁?，何苦囚困釘釘，受這等細(xì)碎折磨。可看他 12 點(diǎn)多和我聊完，?繼續(xù)?個?回到項(xiàng)?室，準(zhǔn)備明天要和開發(fā)評審的產(chǎn)品?案，和匯報的?檔材料，我?覺得??該死，不夠刻苦，于是諸如「天將降?任于是?也」的詞權(quán)重，?在我??中上升了。

敢于快速下判斷的產(chǎn)品

我和他是同?天進(jìn)? ONE，不同的是，我是新?職釘釘，?他是從其他項(xiàng)?轉(zhuǎn)進(jìn)來的。

他很好的繼承了?東?統(tǒng)的顯性表征，夏天?常穿著涼拖鞋在項(xiàng)?室??來?去；不過冬天則?改夏天的隨便，常常穿著?領(lǐng)????，淺卡其??甲，和呢?的 trench coat。

他靜態(tài)的表情有點(diǎn)像 grumpy cat。性格也像，對?事物容忍度低，缺乏耐?，總是皺著眉快?斬亂麻，開 PRD 評審會像?臺?過境。

和他相反，我之前是那種愿意為精確表達(dá)付出復(fù)雜度的?，說得難聽點(diǎn)就是優(yōu)柔寡斷，拖泥帶?。認(rèn)識他之后，引?了?些他的特征，感覺??快進(jìn)化成鈕祜祿幽素了。不錯。

秉筆設(shè)計

他是項(xiàng)?室?另外?只 grumpy cat。和上?只 cat 還曾經(jīng)相視炸?，彼此撓過?頓。

我感覺他??給??的定位是「曾因酒醉鞭名?」的瀟灑塵世游俠客，或者常年超負(fù)荷趕稿、對助?畫稿精度、分鏡、線條容錯率極低的管教嚴(yán)格的漫畫家（?如?冢治?），但是總是因?yàn)?些現(xiàn)實(shí)原因，以?種更幽默的?式出場。?如我?過他直接轉(zhuǎn)發(fā)其他?給他報的bug，在群?指責(zé)某個設(shè)計問題，我們排查?通發(fā)現(xiàn)那不是bug，?戶的需求有些不合理，他倒也不會嘴硬，就是訕笑撓頭。

開始我不是特別喜歡他的性格和表達(dá)，勁勁的，??的，但他確實(shí)對設(shè)計有追求。我原本希望可以從我第?任 +1 那?了解和學(xué)習(xí)到的 pick up 設(shè)計的能?，在他身上 pick 到了不少。

他做過丑得?睡不著的設(shè)計。之前提過，ONE 有?個階段，下?那??排沒有?的 Agent 頭像就是他做的。但也做過?常好看的，?如?些框架上的改版，不過有的還沒發(fā)版上線，我就不在這?劇透了。

他也很喜歡熬夜，做丑設(shè)計都熬夜做。最近也聽他偶爾說過兩回感覺胸悶。

屋??有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我?向勸?不要在不健康的環(huán)境?浸淫太久。

「釘釘不培養(yǎng)」設(shè)計

她是?個?常可愛的?孩?，是?朵云，?朵雛菊，?朵?泡芙。

她太適合「朵」這個量詞了。

她的眼睛和臥蠶都很?，笑起來?常明顯，之前是?頭發(fā)，?個?前剪短了，卷卷的垂在?畔。她有?種南法的?質(zhì)，我最初以為她是地中海那?帶留過學(xué)回來的，了解后才知道是北美。

她是 25 年的校招。我和她短暫合作過兩周，她就被調(diào)?了。我不能說她完美做出來我的需求，合作的時間太短，這也不合理。但她讓我記住的是，不確定的內(nèi)容總會主動溝通提問，設(shè)計上也努?盡?，分類標(biāo)注細(xì)節(jié)全?。她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum ?短期打分制度的不合理?苦受牽連的同學(xué)。細(xì)想起來，所有的Scrum?，?乎沒有設(shè)計做 SM 的。欸，釘釘真是不培養(yǎng)設(shè)計，對校招和實(shí)習(xí)的設(shè)計同學(xué)不太友好。

前?天我問她怎么樣，她說：「別問了，再問我?要哭了。」眼圈紅紅的，卻還只是笑。

欸，我覺得??已經(jīng)是沒有什么攻擊性的?了，她?我的攻擊性還弱。和她更加熟悉之后我意識到，可能主要是她來??個溫和健康充滿愛意的??環(huán)境。

第?份校招進(jìn)來的?作，真是給她上了?課。

（還有很多，太多寫不完，來不及先不寫了）

尾聲：做泰坦尼克號的??

前段時間有個同事找我 coffee chat，說感覺??在過去的?個?做了?常多、?常雜?作，?且都和??的本職不太相關(guān)，感覺簡歷花了，下份?作不太好找，?較焦慮。我就安慰她說：

?先，職業(yè)和 JD 是對經(jīng)驗(yàn)的歸納，描述的是求職市場上企業(yè)在段時間內(nèi)認(rèn)為??需要的員?畫像；需求本來就是動態(tài)的。我們在經(jīng)驗(yàn)上發(fā)現(xiàn)，這些職業(yè)從求學(xué)到求職能穩(wěn)定不變，很有可能只是?種「?雞悖論」。

?雞悖論（Turkey Paradox）：也被稱為「羅素的?雞」，是?個?來揭示歸納法的局限性和認(rèn)知盲區(qū)的經(jīng)典思想實(shí)驗(yàn)。?雞根據(jù) 300 天被準(zhǔn)時喂養(yǎng)的「?數(shù)據(jù)」，歸納出「飼養(yǎng)員愛我」的絕對真理。然?感恩節(jié)前夕，飼養(yǎng)員帶來的不是?物，?是屠?。

?句話概括：過去經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)正確，?法預(yù)測未來的系統(tǒng)性毀滅。

其次，泰坦尼克號的沉沒，不影響船上的??找到下?份?作。因?yàn)椋?/p>

1. ??能夠上船，說明上船前的能?得到了船?的檢驗(yàn)和認(rèn)可；

2. ??船上做過切實(shí)的?作，船的沉沒也和這個部分的?作不?定緊密相關(guān)；

3. 沉船經(jīng)驗(yàn)世界上多少?能有？?何況塌這么??艘船。這是多么寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

ONE 的探索是?場對 AI 和產(chǎn)品理想的激烈著迷。和所有激情和感性和?我出發(fā)的AI 產(chǎn)品?樣，??差的預(yù)期讓?在痛苦中飽含著希望。

不過我不覺得卡?的探索就蓋棺定論失敗了，只是時機(jī)不對， 預(yù)期偏差。?如今年 3 ?，紅杉中國投資了Boxy，?款同樣基于卡?形式的 proactive agency。

?于 ONE 的結(jié)局，我只能說，「這是塵寰中消?數(shù)應(yīng)當(dāng)，何必枉悲傷。」回歸「?是?的還是?段」的話題，如果把 one 看作?的，?看作?段，那么結(jié)果當(dāng)然是有些不妙的。但如果反之，ONE 培養(yǎng)了這個項(xiàng)??所有的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，相信?家都有所感悟，并把這份感悟帶到了下?個項(xiàng)??、下?份?作?。說到這?，為什么?家都?了呢？最近?個?我常常想及這個問題，想來想去也只有?句「?之賢不肖譬如?矣，在所?處?。」

最后，為什么?要寫這篇復(fù)盤呢？我只是惶恐，如果??記錄，許多事情就會乘著「調(diào)整」「收縮」「組織優(yōu)化」「?向變化」這些輕飄飄的詞匯??消失。可那些事真正發(fā)?過的，是?個個具體的?、具體的房間、具體的夜晚、具體的會議、具體的沉默、具體的荒誕和具體的學(xué)到啊。

我?法不寫。太多思緒和?字，像胃?的蝴蝶，我?仰頭，他們就忍不住從?管中爭先恐后地?涌出來，拋下云霧?樣的翅粉，??灰?樣悠悠落回我的臉上，遮住我的視線。于是我才終于可以瞑?，安?地開啟我的下?段旅程。

附錄：《The Mom Test》精華摘要

核?思想：不要問別?"覺得你的想法怎么樣"，?要問他們"?活中實(shí)際怎么做的"。

?們會對你的想法撒謊?出于禮貌、善意、不想傷害你。但他們不會對??過去的?為撒謊。這本書的核?就是教你如何設(shè)計問題，讓對??法給你虛假的?勵，從?獲得真實(shí)的市場信號。

三條??法則

1. 聊他們的?活，??你的想法?不要推銷，要挖掘真實(shí)痛點(diǎn)

2. 問過去的具體事實(shí)，??未來的假設(shè)?"你上次怎么做的？" > "你會不會?？"

3. 少說多聽，讓對?多講?你說得越多，學(xué)到的越少

五個關(guān)鍵概念

1. 恭維是毒藥（Compliments are Poison）

當(dāng)有?說"哇，這個想法太棒了！"?你什么都沒學(xué)到。恭維讓你感覺良好，但信息量為零。它是最危險的反饋形式，因?yàn)樗屇阏`以為??在正確的?向上，實(shí)際上對?只是在表達(dá)禮貌。

把恭維當(dāng)作警報信號。 ?旦聽到贊美，?刻轉(zhuǎn)回具體問題："謝謝，那你現(xiàn)在具體是怎么處理這件事的？"

2. 挖掘承諾和推進(jìn)（Commitment & Advancement）

對話結(jié)束時，如果對?沒有給出真實(shí)承諾，這次對話就是失敗的。所謂真實(shí)承諾，是對?愿意拿出??的時間、?錢或聲譽(yù)來?持你：

愿意預(yù)付費(fèi)

愿意安排時間參加試?

愿意把你介紹給決策者

愿意簽意向書

嘴上說"好棒"但不采取任何?動 = 毫?價值。沒有承諾的對話就是失敗的對話。 模糊的"不錯"是你能得到的最差結(jié)果，因?yàn)樗葲]有驗(yàn)證也沒有否定，只是浪費(fèi)了你的時間。

3. 尋找真相的三層挖掘法

客戶反饋有三個層次，你需要?層層往下挖：

表層：他們說想要什么（最不可靠??們不擅?預(yù)測??的?為）

中層：他們?yōu)槭裁聪胍ㄓ袃r值?揭示動機(jī)和痛點(diǎn)）

深層：他們?前實(shí)際怎么做、花了多少錢和時間（??信息??為不會說謊）

關(guān)鍵追問句（建議背下來）：

4. 避免三種致命錯誤

這三個錯誤的共同點(diǎn)是：它們都讓你感覺很好，但實(shí)際上讓你離真相更遠(yuǎn)。

5. 對話的正確結(jié)構(gòu)

每次客戶對話應(yīng)該遵循這個流程：

開場 → 提出宏觀問題 → 深?具體場景 → 追問?為細(xì)節(jié) → 請求承諾/推進(jìn) → 結(jié)束

每次對話結(jié)束，你應(yīng)該帶?三樣?xùn)|?：

? ?少?個你之前不知道的事實(shí)

? 對?的?個具體承諾（或明確拒絕?拒絕也是有價值的信號）

? 清晰的下?步?動

實(shí)操要點(diǎn)

1. 找對?

不要隨便找?聊。你需要找到真正有這個痛點(diǎn)的?，?且最好是有決策權(quán)和預(yù)算的?。早期客戶不等于所有??你要找的是那群痛得最厲害、最迫切需要解決?案的?（Rob 稱之為 Early Evangelists）。這群?愿意容忍你產(chǎn)品的不完美，因?yàn)樗麄兊膯栴}?夠痛。

2. 對話場景設(shè)置

?正式場合效果最好：咖啡、會議間隙、?業(yè)活動不要說"我想做個調(diào)研"（對?會進(jìn)?防御模式），?是說"我在學(xué)習(xí)這個領(lǐng)域，想請教你"對話控制在 15-20 分鐘，短??效

1. 記錄與整理

對話后 5 分鐘內(nèi)記下關(guān)鍵筆記?記憶衰減得?你想象的快

和團(tuán)隊(duì)分享筆記，不要?個?消化?避免個?偏?過濾信息

?事實(shí)說話，不要?"我感覺他們喜歡"這種模糊表述

?句精髓

1. 觀點(diǎn)毫?價值，?為才有價值。

2. ?們知道??的問題，但不知道解決?案。

3. 如果他們還沒有嘗試解決這個問題，那這個問題就不夠痛。

4. "我?定會買"是世界上最不值錢的承諾。

5. 好的客戶對話讓你感到害怕——因?yàn)槟憧赡苈牭讲幌肼牭恼嫦唷?/p>

6. 如果你害怕問某個問題，那這個問題可能最重要。

7. 任何?都能在 10 分鐘內(nèi)學(xué)會 Mom Test，但需要?輩?來養(yǎng)成習(xí)慣。

8. 你不是在賣東?，你是在學(xué)習(xí)。

9. 每次對話要么推進(jìn)（得到承諾），要么失敗（得到拒絕）——模糊的"不錯"是最差的結(jié)果。

10. 創(chuàng)業(yè)失敗的最常?原因不是產(chǎn)品做不出來，?是做了沒?要的東?。■