“主理人”怎么就成了貶義詞？ | 跳出行業(yè)看打酒鋪②

我們在《居酒屋之鑒：當(dāng)一個業(yè)態(tài)的容身之處被抽空 | 跳出行業(yè)看打酒鋪①》中給出了這樣的推論：打酒鋪?zhàn)プ×酥袊鐣Y(jié)構(gòu)碎片化的紅利，以低門檻、高包容的姿態(tài)，精準(zhǔn)切入了普通人對“第三空間”的渴求。

但商業(yè)史上從來不乏“起高樓、宴賓客、樓塌了”的劇本。曾經(jīng)有一個業(yè)態(tài)將大眾所需的“公共緩沖帶”，傲慢地做成小眾圈層的“私人展廳”，再火爆的賽道也難逃市場反噬。這正是今天所有打酒鋪經(jīng)營者必須重視的“前車之鑒”，它的名字，叫做“主理人咖啡店”。

曾幾何時，“主理人”是這批新消費(fèi)模式的代名詞，代表著情懷、審美與溫度。但如今，這個詞已在輿論場中徹底污名化。“花錢還要被上課”“情懷撐不起房租”，讓大批精致的網(wǎng)紅咖啡店、清吧在短暫的爆紅后歸于沉寂。

很多人把這場潰敗歸結(jié)為“價格太貴”或“消費(fèi)降級”，這顯然是隔靴搔癢。真正讓其垮塌的，是這批主理人對“第三空間”價值的結(jié)構(gòu)性誤判。

這恰恰給如今野蠻生長的打酒鋪行業(yè)上了一課：同樣是依靠復(fù)購的產(chǎn)品+情感鏈接+私域運(yùn)營的商業(yè)模型，如果打酒鋪不能從主理人咖啡店的廢墟中看清真相，它終將無可避免地重走這條翻車?yán)下贰?/p>

“進(jìn)店像面試，點(diǎn)單像答辯，結(jié)賬像交智商稅。”

“只接待朋友，不服務(wù)上帝 —— 但朋友也要加錢。”

“主理人就是主打不理人，收錢才理人。”

大眾對主理人咖啡店的吐槽，表面上看集中在幾件事上：一杯美式賣四五十塊，進(jìn)店要預(yù)約、限時兩小時、不能大聲說話，點(diǎn)單像在參加一場審美考試。不僅如此，兩小時限時、最低消費(fèi)一杯飲料、不準(zhǔn)拍攝、不準(zhǔn)交談、不準(zhǔn)用筆記本電腦……這些規(guī)矩讓消費(fèi)變成了一場服從性測試，服務(wù)能力的不足，被包裝成了“個性”與“原則”。

正常的商業(yè)邏輯是：我來開店，是為了滿足你的需求——你想放松，我給你一個舒服的地方；你想喝杯好喝的，我給你穩(wěn)定的出品；你想和朋友聊聊天，我給你不趕人的空間。

但主理人咖啡店把這個邏輯徹底倒過來了。你進(jìn)店，不是來消費(fèi)的，而是來朝圣的。你為主理人的裝修品味、咖啡哲學(xué)、生活方式買單。你不懂？沒關(guān)系，他教你。

經(jīng)營者把自己的審美和情懷，凌駕于消費(fèi)者的真實(shí)需求之上。他們花重金打磨空間、堆砌小眾設(shè)計、打造個人IP，把店鋪?zhàn)龀闪俗约旱膶徝勒箯d。但最基本的經(jīng)營要素——咖啡好不好喝、服務(wù)舒不舒服、價格值不值——反而成了次要的。這就是所謂的“價值倒置”。

細(xì)細(xì)想來，“主理人咖啡店”這個叫法本身就充滿了以自我為中心的傲慢，店鋪不是為消費(fèi)者開的，而是主理人個人審美和價值觀的延伸。這恰恰是問題的起點(diǎn)。

說完了主理人咖啡店的“價值倒置”，我們回到打酒鋪。

一位做新式酒館生意的老板告訴我們，打酒鋪的生意再火熱，不管是誰下場，什么模式，什么場景，落到每一家終端門店的生存層面，考驗(yàn)的只有一個東西，就是經(jīng)營者的私域運(yùn)營能力。

“你可以裝修差一點(diǎn)，酒水種類少一點(diǎn)，甚至位置偏一點(diǎn)，但如果你不會做私域，三個月就死。”

這位老板告訴我們，打酒鋪的私域，比普通煙酒店更難做。難就難在打酒鋪的消費(fèi)場景太生活化了，而煙酒店起碼還有相對穩(wěn)定的團(tuán)購、商務(wù)等剛需場景作為支撐。打酒鋪提供的不僅是酒，還有一個“可以待一會兒”的空間。這意味著，消費(fèi)者和店之間的關(guān)系，不止是買賣，還有情感。這才是私域運(yùn)營的真功夫。

為什么私域?qū)Υ蚓其佭@么重要？因?yàn)榇蚓其伿且婚T即興的生意，嚴(yán)重依賴復(fù)購，很多生意本質(zhì)上就是被老板折騰出來的。

筆者曾經(jīng)臥底一家連鎖打酒鋪，通過平臺系統(tǒng)復(fù)盤每個月每款產(chǎn)品的銷量表現(xiàn)，以此為依據(jù)動態(tài)調(diào)整產(chǎn)品；但更靈活、更有溫度的社群活動，只能經(jīng)由每家門店的運(yùn)營官來主導(dǎo)，比如他們每個星期都會在線上社群推出“拼手氣送酒”活動，這個活動客觀提升了消費(fèi)者活躍度，也在一定程度上擴(kuò)大了門店的消費(fèi)輻射半徑。

但問題在于，私域群里的活躍，往往不是因?yàn)榉?wù)做得好，只是因?yàn)榧t包還沒停。一旦紅包停了，群也就死了。這恰恰是打酒鋪?zhàn)钊菀撞鹊目印?/p>

值得警惕的是，打酒鋪經(jīng)營者多為年輕創(chuàng)業(yè)者，熟悉互聯(lián)網(wǎng)玩法、擅長內(nèi)容打造、精通流量邏輯，極易復(fù)刻主理人業(yè)態(tài)的通病：重形式、輕留存，重曝光、輕用戶。把私域當(dāng)成流量分發(fā)渠道，而非長期用戶關(guān)系的經(jīng)營陣地，最終只會重蹈網(wǎng)紅業(yè)態(tài)“爆火即巔峰”的覆轍。

講到這里，我們要跳出主理人和私域的具體討論，看一眼更大的背景。

打酒鋪為什么能在今天火起來？不是因?yàn)楹染频娜俗兌嗔耍膊皇且驗(yàn)榫谱儽阋肆恕６且驗(yàn)椤M(fèi)邏輯變了。

過去，消費(fèi)是需求驅(qū)動的。渴了買水，餓了吃飯，想喝酒了找酒吧。需求在先，消費(fèi)在后。但現(xiàn)在，大量新消費(fèi)業(yè)態(tài)的邏輯是反過來的：你本來沒有這個需求，但店家有本事讓你產(chǎn)生需求。

這就是需求無限碎片化。

它不是需求被滿足，而是需求被創(chuàng)造。創(chuàng)造的方式可以是廣告、可以是營銷話術(shù)，更可以是一個恰到好處的場景：不貴、不麻煩、不端著。你不需要特意安排時間，不需要約人，不需要換衣服。它就是你在下班路上、遛彎途中、甚至扔垃圾回來時，一個順手的決定。

打酒鋪之所以能創(chuàng)造這種需求，是因?yàn)樗銐蜉p。輕到消費(fèi)者的決策成本接近于零。

這是打酒鋪這個業(yè)態(tài)最底層的紅利。它不是抓住了某個存量市場，而是打開了一個增量市場——那些原本不會在專門喝酒這件事上花錢的人，現(xiàn)在開始花了。

理解了這一點(diǎn)，再看回主理人咖啡店的失敗，就更有意思了。主理人咖啡店也想創(chuàng)造需求，但它的方式太重了。它需要消費(fèi)者付出時間、金錢、甚至本不存在的好奇心來配合。而打酒鋪創(chuàng)造需求的方式，是反過來的——它不需要消費(fèi)者做任何準(zhǔn)備，它自己準(zhǔn)備好了一切。

這也解釋了為什么第二篇文章要討論私域運(yùn)營。因?yàn)樵谛枨罂梢员粍?chuàng)造的時代，私域不是用來發(fā)廣告的，而是用來維持創(chuàng)造能力的。你只有和消費(fèi)者保持持續(xù)的聯(lián)系，你才能在他們本來沒需求的時刻，恰好出現(xiàn)在他們的生活里。

但這是另一個話題了。我們點(diǎn)到為止。

系列預(yù)告

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爆紅→審美疲勞→批量倒閉，劇本殺店用不到五年就走完了業(yè)態(tài)生命周期。打酒鋪能跳出被內(nèi)容捆綁的業(yè)態(tài)宿命嗎？或許答案不在于做對什么，而在于成為什么。

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