峰值日活300萬的釘釘，也是個“草臺班子”

近日，阿里內網一篇長達7.5萬字的文章《置身釘內》流出并引發全網圍觀。作者系釘釘“ONE”項目（釘釘8.0推出的旗艦AI工作首頁）的核心產品經理，在離職之際，用7萬余字的篇幅，按時間線復盤了這款標桿AI產品從立項、沖高至300萬日活，再到最終收縮、拆分的全過程。

一般來說，一款大廠戰略級產品的折戟，都會歸咎于“市場環境變化”或“賽道競爭激烈”。但通讀這7.5萬字，「數智研究社」發現，釘釘ONE的失敗，并非死于技術底座的短板，而是死于一款ToB產品被強行注入了CEO極度的個人證明欲。

在“主廚式審美”、“每日一包”的畸形迭代以及高壓的勞動管控下，一款原本旨在“幫員工減負”的AI產品，最終異化成了一場服務于高管意志的內部消耗戰。

我們不妨用最客觀的業務細節，來復盤這場被焦慮綁架的AI實驗。

2025年8月，伴隨釘釘8.0發布，ONE正式亮相。其核心邏輯是依托大模型，將原本散落在各個群聊、文檔、審批中的工作信息提取出來，生成卡片式信息流，實現“事找人”。

從業務邏輯看，這是一個典型的Agent（智能體）主動服務場景。在落地執行時，ONE同時背負了四項互斥的KPI：既要給普通員工減負，又要作為釘釘AI換代的門面，還要提振組織士氣，最后還得在“發現”板塊里塞進資訊與課程以探索商業化變現。

這種“既要又要還要更要”的頂層設計，直接導致產品在交互層面的水土不服。

ONE采用了類似短視頻的Feed流卡片設計。在C端娛樂產品中，信息流的邏輯是“消費與劃走”；但在B端辦公場景中，每一張卡片背后都綁定著權責與交付。

最大的沖突在“自動已讀”規則上。在ONE的設計中，用戶一旦在首頁卡片流中瀏覽了消息摘要，系統便會自動在原會話中打上“已讀”標記。

對普通員工（收信人）而言，這意味著在尚未做好處理準備時，就被迫向對方暴露了狀態，喪失了職場中僅存的信息緩沖帶。《置身釘內》還透露，產品團隊曾向高層提出過“預覽不計入已讀、進入原會話才算已讀”的折中方案，但被直接否決，高層的理由是“不能損害發信人（管理者）的權益”。

這是釘釘早期賴以起家的“發信人優先”基因在AI時代的強行延續。結果顯而易見，大量普通用戶為了規避這種“已讀恐怖主義”，選擇主動屏蔽或極力減少打開ONE的頻率。

同時，為了強推商業化，工作信息流中被生硬插入了與辦公無關的“發現”內容（資訊、學習視頻等）。絕大多數企業管理員認為這嚴重干擾了正常辦公，拒絕為全員開通。至此，ONE在普通員工和企業管理員兩端，雙雙失去了基本盤。

在研發管理上，釘釘ONE推行了一套名為“每日一包”的敏捷機制：高層上午在群里提出的修改意見，團隊必須在當天完成交互、出稿、調整代碼，并在當晚打進安裝包里供高管驗收。

在軟件工程流中，B端產品的權限體系、跨系統聯動、數據隔離等底層基建，需要長周期的建模與驗證。但在“每日一包”的考核導向驅使下，整個產品團隊的資源被徹底扭曲：優先做高管今天能看見的、能截圖匯報的表層UI功能。那些看不出直觀視覺效果的底層邏輯優化，被無限期擱置。

產品決策的標準，也從“用戶需求”降級為“CEO的個人偏好”，也就是文中所說的“主廚式審美”。

一線產品經理去廣東拜訪碧桂園，帶回了一個真實的客戶需求——希望用ONE的卡片流智能安排一線保安和保潔的日常排班。這本是AI落地實業的典型場景，但匯報后被高層否決，判斷依據是“ONE不是要服務保安保潔，而是要服務老板和高凈值人群”。

相反，為了滿足高層個人的使用習慣，不合理的“分組功能”被強制全量搬進ONE，導致產品界面出現單分組僅有一兩條未讀消息、零散鋪滿十幾張卡片的畸形排版。面對開發人員“這是不是bug”的疑問，產品負責人的回復僅有六個字：“這是CEO要的。”

當一款平臺級應用的最高優先級隊列，永遠是CEO個人的信息流與臨時起意時，這個團隊本質上已經不是在做一款商業產品，而是在為一個人定制專屬外包軟件。

除了產品邏輯變形外，《置身釘內》披露的日常管理細節，展示了釘釘內部管理機制是怎樣扼殺組織創造力的。

在無招（陳航）2025年3月重返釘釘后，內部推行了一系列措施：全員9點打卡、固定早晚例會、周末常態化無休。

在具體管理執行上，文章記錄了幾個事實：

午休剛結束的下午一點半，CEO會帶領HR和高管在工區突擊巡視，被當場抓到在使用微信的員工，會被要求手寫檢討書并發到工作群內。這是“金色飛賊”式巡場。

2026年4月2日深夜，因一份評估釘釘AI體驗不如飛書的競品報告，管理層下令所有SM和PD（產品經理）在12點前不許下班，要求全員盯著街對面飛書的辦公樓，“看對方幾點熄燈”。這叫對標“望舒行動”。

以及，作者在歷經整個三月周末無休的高壓后，于清明節前后申請了1.5天調休假，結果連續兩周的Scrum績效被打為B-。主管明確表示，扣分原因即為請假。

AI大模型應用的開發，本是高智力密度的創造性勞動，需要從業者具備足夠的信息輸入空間與邏輯思考時間。但在ONE項目的推進過程中，管理層采用的是近乎計件制工廠的粗暴管控手段——用肉眼可見的“在崗時長”和“服從度測試”，來掩蓋戰略方向搖擺帶來的不安全感。

結果是，在持續日均15小時的高壓工作下，作者本人在項目期間兩次暈倒，第二次因呼吸性堿中毒被120救護車緊急送醫。人的身體極限被擊穿，產品也沒有因此更接近正確的商業軌道。

2025年11月之后，ONE項目原有的“工作首頁”定位被事實性廢棄。卡片信息流被降級為負一屏入口，部分跑通的AI回復功能被拆分并入釘釘主端，核心項目團隊開始流失與收縮。

這場巔峰日活也就300萬的AI實驗，最終以近乎悄無聲息的方式落幕了。

《置身釘內》7.5萬字的復盤，戳破了當前大廠在布局ToB AI應用時的假象：我們往往容易夸大底層大模型的顛覆性，卻低估了傳統組織架構對創新的排異反應。

所以，到底是誰的釘釘？