店關了一半多，正新雞排要去IPO了

2012年，陳傳武去廣州和香港轉了一圈，回來做了一個讓所有人意外的決定。

他把店里的招牌菜單砍掉了九成——關東煮、奶茶、烤腸、炸雞腿，那些擺了十幾年的東西，幾乎全撤了。最后只留下三樣：雞排、肉串、烤腸。門店的招牌也換了，從「正新小吃」改成了「正新雞排」。

當時有加盟商不理解，覺得賣的東西少了，生意怎么可能更好？

事實證明，生意不僅更好了，而且好到了一個讓人咋舌的程度。

但這個故事，到這里只說了一半。

01

做減法，是一種反人性的能力

經營一家小吃店，SKU越多，感覺越安全——這個不好賣還有那個兜底。陳傳武在正新開了十幾年小吃店，什么都賣，什么都不突出。2012年那次廣州香港之行，他看到的大概是另一種邏輯：一件事做到極致，比一百件事做得平庸，要值錢得多。

砍掉九成產品之后，「正新雞排」這四個字變得清晰了。消費者路過一家小店，招牌上寫著「雞排」，進去就知道要什么。廚房流程簡化了，培訓周期縮短了，加盟商也更容易復制。2013年正式開放加盟，主打低門檻——加盟費不高，回本周期短，吸引力極強。

2015年，黃渤出現在廣告里，喊出「比臉還大的雞排」。這句話天然帶著傳播勢能，有視覺沖擊，有物超所值的暗示，在那個全民刷微博的時代，一夜之間就成了年輕人的談資。一塊雞排價格定在8到10元，還附贈一杯免費酸梅湯。

雞排這個品類，本身就有先天優勢。雞肉成本在肉類里偏低，國內供應鏈成熟，標準化程度高。門店面積控制在5到20平米，不設堂食，主打即買即走，租金成本大幅壓縮。陳傳武還自建了物流品牌「圓規物流」和加工基地，從原料到門店的鏈條逐步收緊，話語權牢牢握在自己手里。

所有的齒輪咬合在一起，轉速越來越快。

2019年，正新雞排門店數突破2萬家。放一個參照系：當時肯德基在中國有約9000家店，麥當勞不到4000家。正新是肯德基的兩倍多、麥當勞的七倍。這個數字，放在全球餐飲連鎖史上都足夠令人側目。

2021年，巔峰到來。2.5萬家門店，年營收70億元。

這是減法的魔法。當正新把自己壓縮成一塊雞排的時候，它反而成了最能被記住、最容易被復制的那一個。

霸王茶姬在2021年做了一件類似的事。彼時奶茶賽道擁擠，霸王茶姬押注一個單品——伯牙絕弦，砍掉水果茶方向，把資源集中在這一杯上。杭州新店開業當天賣出3000杯，上海單店月營收一度達到80萬元。后來伯牙絕弦賣出了12.5億杯，貢獻了品牌銷售額的40%以上。

減法在這里依然奏效。

02

減法換來的護城河，比想象中薄

正新的問題，不是某一年突然冒出來的，是慢慢積累的。

雞排這個品類自2012年之后，二十年幾乎沒有實質性的產品迭代。門店的裝修風格、消費者拿到手里的那塊雞排，和十年前沒有太大區別。

這在起步階段是優勢——穩定、可復制、不出錯。

但2015年之后，一個新的變量出現了——電商外賣。

外賣平臺的崛起，重寫了街邊小吃店的流量邏輯。原本「路過就買」的消費習慣，開始遷移到手機屏幕上。消費者在美團上搜雞排，出來的結果不再只有正新，各種本地炸雞品牌、套餐組合、低價替代紛紛涌現。正新的「比臉還大」越來越像一句停在時間里的舊口號，而不是當下的記憶點。

更關鍵的是，競爭對手早就學會了低價套餐和線上營銷的打法，而正新仍在沿用原來那套街邊門店邏輯。當「雞排」這個品類不再稀缺，當街上的炸雞選擇越來越多，正新那塊20年沒換過的雞排，能講的故事就越來越少了。

2021年之后，關店的速度比開店的速度快。四年之間，正新累計關掉了超過1.5萬家門店。巔峰時的2.5萬家，現在剩下約9500家。

霸王茶姬也開始感受到類似的壓力。伯牙絕弦帶著它打出了一個漂亮的開局，但輕乳茶這個方向太容易被看見、太容易被模仿。瑞幸推出9.9元輕乳茶，超九成茶飲品牌都在跟進做輕乳茶，當所有人都在做你做的事，護城河就淡了。2025年Q3，霸王茶姬單店月GMV同比下滑27.9%。

正新和霸王茶姬，一個用了八年，一個用了三年。市場競爭的加速，讓這個時間越來越短——留給企業「收割紅利再找出路」的余地，在壓縮。

03

減法之后，加法在

正新雞排用一塊雞排打出了2.5萬家店，這個成績本身沒有問題。問題是，在這2.5萬家店開到頂峰的那幾年里，正新沒有找到第二個能撐起下一個階段的產品。雞排之后是什么？沒有答案。于是當雞排的紅利開始消退，整個品牌就跟著一起往下走，沒有緩沖，也沒有退路。

正新遇到的這道題，整個消費品行業都在答?；仡^看那些靠單品打出來的消費品牌，大多數都在某個節點遇到了同一個困境：第一個大單品建立了品牌認知，但認知本身會隨著競爭稀釋。真正能穿越周期的，是持續創造下一個大單品的能力——這才是護城河，而不是那個產品本身。

瑞幸的邏輯正好提供了一個反向注腳。它在生椰拿鐵火爆之后，沒有停在那里反復榨取，而是幾乎每個季度都在推新品，厚乳、絲絨、馥芮白輪番上陣。不是每一款都能成爆款，但整體的創新節奏始終沒斷。消費者每隔一段時間就有理由打開App看看有什么新的，這種「值得期待」的感覺，才是復購的底層驅動。生椰拿鐵是瑞幸的起點，不是終點。正新的問題，恰恰是把起點當成了終點。

正新選擇在這個節點沖擊港股IPO，擬募資約3億美元。對一家正在經歷大規模關店的企業來說，上市首先是一個實際的動作——補充現金流、推動供應鏈升級、為門店調整爭取空間。這些都是正當理由，募來的錢也可以用于產品更新換代。

只是港股的機構投資者在看招股書的時候，問的問題會相當直接：你的增長邏輯是什么？下一個大單品在哪里？

翻到產品頁，核心產品和十年前沒有本質區別。這個細節本身，就是答案。

結語

2012年那次「做減法」，是正新歷史上最關鍵的一個轉折。

它讓一家什么都賣、什么都不突出的街邊小吃店，變成了一個全國消費者都認識的名字。這種聚焦的勇氣，在當時的市場環境下，確實是需要判斷力的，不是每個人都能在生意還過得去的時候，主動把大半個菜單砍掉。

但做減法只是起點。做減法打開了一扇門，但門后面的路，正新還沒走通。在那段時間里，企業要做的事是：用大單品建立的勢能，去尋找、去孵化、去推出下一個值得押注的東西。

這件事，比做減法難得多。

正新的故事還沒結束。IPO之后的那張答卷，比上市本身更值得關注。