外賣非終局，真正的決勝點在即時零售

導讀：外賣是手段，零售是才是最終目的。

薛向丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

5月25日，據媒體報道，淘寶閃購宣布將旗下“淘寶便利店”全年拓店目標大幅上調至3000家，單店月租倉補貼翻倍至4萬元，主攻外賣單量排名前十的核心城市。幾天后，淘寶閃購又正式推出“高校商圈合作計劃”，首批鎖定200個核心高校商圈，瞄準9月開學季落地運營。

補貼力度在加大，開店節(jié)奏在提速，目標場景也在下沉。

放在一年前，這些動作肯定會被解讀為外賣大戰(zhàn)的又一次升級。但如今看來，這絕對不是所謂的外賣大戰(zhàn)又一次升級，而是劍指即時零售。

同時，壹覽商業(yè)認為，這一系列動作，讓阿里的戰(zhàn)略路線變得逐漸清晰：先餐飲外賣，后即時零售，外賣是手段，零售是才是最終目的。

而要理解阿里的真實意圖，壹覽商業(yè)認為得先思考一個問題：為什么2025年阿里會以那么猛烈的姿態(tài)沖進外賣大戰(zhàn)？

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為什么要打一年外賣戰(zhàn)

先看一組數據：整個2026財年，阿里即時零售業(yè)務全年營收達785.2億元，同比增長47%，位列全集團增速榜首。據行業(yè)測算，2026財年阿里即時零售板塊虧損約700億元，直接拖累電商板塊盈利能力，也成為集團自由現金流從凈流入738.7億元轉為凈流出466.09億元的核心原因。

在外賣利潤率本身就薄、競爭又極其慘烈的背景下，當時這筆賬怎么算？

在壹覽商業(yè)看來，答案在于三個層層遞進的戰(zhàn)略邏輯。

第一，外賣是傳統(tǒng)電商破局的唯一高頻入口。貨架電商天然低頻，用戶有明確需求才會打開淘寶。零售業(yè)的法則是：高頻場景才是流量分發(fā)的主入口。而當時的情況是美團正靠外賣這個每天必用的入口鎖住用戶，再順勢向即時零售延伸。阿里長期缺乏這樣的高頻入口，必須補上這一環(huán)。

第二，參戰(zhàn)是被迫的防御，也是主動的重構。外賣大戰(zhàn)開始前，美團閃電倉已從2020年的試點鋪到數萬個，正在用外賣網絡一步步蠶食阿里在酒水、數碼、日百等高毛利品類的地盤。如果放任不管，等到用戶心智固化，阿里再想切入即時零售，成本將成倍增加。參戰(zhàn)是反擊，但阿里選擇了更深的打法：把餓了么的400萬騎手和調度能力與淘寶的億級流量池打通，在防御中完成戰(zhàn)略重構。

第三，外賣是最高難度的練兵場。外賣訂單波峰波谷劇烈、30分鐘時效嚴苛、數百萬商家供給繁雜，是即時配送中最復雜的鏈路。能把這套體系跑通，配送調度、運力動員、UE模型等能力就能無縫遷移到任何零售品類。

蔣凡在2025年8月的財報電話會上就說得很直白：“不能拋開規(guī)模談效率，過去我們的訂單規(guī)模是同行的1/3，在這樣的差距下談論效率沒有意義。”這句話點透了阿里的第一階段戰(zhàn)略目標——先用規(guī)模換效率。

所以，才有了阿里以那么猛烈的姿態(tài)沖進外賣大戰(zhàn)。當然，一年時間，成果也不錯。截至2026年3月，淘寶閃購訂單規(guī)模已是去年同期的2.7倍，非餐零售部分更是同期的3倍。更重要的是，UE（單位經濟模型）正在快速改善，并且阿里明確有信心在新財年結束前實現即時零售UE轉正。

也就是說，阿里用一年時間把訂單規(guī)模翻了近3倍，把UE拉到即將轉正的臨界點，本質上是在極端條件下把即時配送體系和運營能力徹底跑通了，完成基礎設施建設，達成第一階段戰(zhàn)略目標。

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從外賣到零售的能力全面遷移

如果說2025財年是在餐飲賽道“練兵”，那么2026財年的兩個最新動作——3000家淘寶便利店和200個高校商圈——就是阿里帶著練成的兵馬，向零售戰(zhàn)場大規(guī)模遷移的信號。

先看淘寶便利店。3000家店并非阿里自己開店，而是采用“品牌授權模式”：平臺不下場開店、不控貨、不與商家爭利，商家只需出場地和人力，品牌、流量、供應鏈、數字化系統(tǒng)全部由平臺提供。平臺投入20億專項資金，單店月租倉補貼翻倍至4萬元，淘寶首頁一級入口日均曝光可突破2萬次。

這是一種極輕的擴張方式，本質上是把已經跑通的即時配送網絡、用戶心智和供給能力，封裝成一套標準化方案輸出給線下門店——用短期投入換門店密度，用門店密度換履約穩(wěn)定性。

再看高校商圈的戰(zhàn)略意圖。行業(yè)預測數據顯示，2032年國內在校大學生人數將突破6000萬，校園即時零售單日整體訂單規(guī)模將沖破2000萬單。高校場景消費頻次高、線上接受度極強，且消費心智具備延續(xù)性，是鎖定未來5-10年高價值用戶的核心蓄水池。更重要的是，高校是天然的全品類測試場——從餐飲到零食，從日用品到數碼配件，幾乎無所不包。用餐飲外賣切入高校，再引導用戶嘗試非餐品類，是成本最低的品類拓展路徑。

這種“從餐飲向零售”的外溢，在阿里財報中已有數據支撐。

2026年第一季度（1-3月），淘寶閃購非餐零售增速達到整體訂單增速的3倍，食品、生鮮、健康品類被明顯帶動。

盒馬接入淘寶閃購后，線上日訂單量整體突破200萬單，同比增長70%。2026財年盒馬整體GMV超過1070億元，線上交易GMV貢獻超過60%，連續(xù)第二年實現全年EBITA為正。

天貓超市則從傳統(tǒng)的B2C遠場模式全面升級為“近場閃購”模式，在杭州率先實現最快4小時送達。

這些數字說明，用戶在淘寶上買慣了午飯、晚飯，也開始順帶在這里買水果、買牛奶、買日用品。淘寶閃購打下的用戶心智和履約能力，正在反哺整個即時零售版圖。

如今，淘寶閃購、天貓超市、盒馬也共同構成了阿里即時零售的完整版圖——閃購提供一小時達的配送基礎設施，盒馬驗證生鮮品類的即時履約能力，天貓超市則將次日達的遠場優(yōu)勢向近場遷移。一筆投入，多場景復用，這才是阿里即時零售戰(zhàn)略更深層的算盤。

當然，基礎設施可以復用，但競爭對手同樣在建設自己的基礎設施。

美團松鼠便利店截至2026年3月底已覆蓋76個城市、擁有在線門店700余家。即時零售賽道的下半場，拼的已不是配送速度，而是供應鏈掌控力。

阿里的差異化優(yōu)勢在于品牌供應鏈。當其他即時零售平臺還在一家一家地簽區(qū)域經銷商時，淘寶閃購可以直接把品牌總部拉進來。更長遠的目標是，蔣凡預計未來三年內閃購與即時零售業(yè)務將為平臺帶來1萬億元的新增成交。支撐這個目標的底層能力，是淘寶天貓二十年來積累的商品數字化體系、成熟選品定價能力、以及百萬級品牌商和經銷商資源。

這種品牌供應鏈優(yōu)勢，在3000家淘寶便利店和高校商圈的擴張中會進一步放大。便利店需要穩(wěn)定的商品供給和快速補貨能力，高校商圈需要針對年輕群體的選品策略，這兩者都不是靠燒錢能短期堆出來的，而是需要長期數據積累和供應商關系。

最后：

回想一年來阿里的所有動作，我們會發(fā)現，阿里看中的從來不是餐飲外賣那點份額，即時零售才是從一開始就瞄準的戰(zhàn)場，整個戰(zhàn)略鏈條也清晰可見：第一階段用餐飲外賣練出即時配送能力和用戶心智；第二階段將這套能力向便利店、高校商圈、盒馬、天貓超市等零售場景全面溢出；而貫穿始終的核心護城河，則是電商時代沉淀的品牌供應鏈和生態(tài)協(xié)同體系。

當然，這不意味著阿里已經走完了所有路。如今阿里、京東、美團三家走了三條不同的路徑：美團重倉自營托管，美團松鼠便利店截至2026年3月底已覆蓋76個城市、在線門店700余家；京東押注重資產門店，走1店+N倉的路徑；阿里走品牌授權和供應鏈聯(lián)動的輕資產路線。誰能在激烈的博弈中率先跑通“從外賣到全品類即時零售”的閉環(huán)，仍是未知數。

但方向已經清晰，外賣非終局。