《德魯克印象》外四篇 約瑟夫·馬齊里洛印象

（一）

我第一次見到約瑟夫．馬齊里洛，是在1999 年底。那時我剛剛認識彼得·德魯克不久。馬齊里洛是通過比爾·波拉德還是德魯克介紹的，我已記不清了。

馬齊里洛是當(dāng)時德魯克學(xué)院里的重要成員。他與德魯克淵源深厚，是學(xué)院中最熟悉也最推崇德魯克思想的教授。我第一次去見他的時候，一進辦公室就看見桌子上擺著一本厚厚的《管理》，就是德魯克那本著名的大書Management: Tasks, Responsibilities, Practices。這本書已經(jīng)翻得快掉頁了，頁邊也卷了。我很好奇，就問這本書他讀了多少遍？他說記不得了，最少也超過十遍吧。

2000年秋，我與光華管理研修中心（BCMI）的一位老師前往德魯克學(xué)院，參加為期14 周的課程，我們選修了三門課。除了德魯克親自講授的兩門課，另一門就是馬齊里洛教的「德魯克論管理」。課程的主要材料來自《管理》，大概選了全書三分之二的內(nèi)容作為閱讀材料，作業(yè)則是圍繞「目標(biāo)與自我控制的管理」（Management by Objectives and Self-control），并指定用林肯電氣的案例做分析。那篇作業(yè)我寫得不好，馬齊里洛甚至沒有批改。他不像德魯克那樣在學(xué)生作業(yè)上打叉子，只是把論文發(fā)回給我，沒有批改，也沒有評級。我估計他是給我留面子，如果非要評級，可能就是不及格。

那時，我對「目標(biāo)管理」基本沒有概念。我曾經(jīng)問馬齊里洛：林肯電氣是一個上軌道的成熟的大公司，它自然就有一個組織目標(biāo)，同時也要照顧個人的目標(biāo)，兩個東西要重合；但是像我建立的這種初創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)經(jīng)常調(diào)整，業(yè)務(wù)方向也常變化，如何實施目標(biāo)管理？我對「自我控制」更無概念，當(dāng)時我對管理的理解仍停留在「老板說了算」的層面。所以我始終帶著這個不明白去聽課，論文寫得也是不明白。

這是我剛剛認識馬齊里洛時的事情。我當(dāng)然很尊敬他，但對他講的內(nèi)容沒有太多感應(yīng)。因此那時我跟他沒有太多交集，也沒有太多互動。不像德魯克的課，能激發(fā)我的很多想法，所以論文也寫得好，甚至得了A+。

那時，我經(jīng)常向德魯克請教問題。但老先生畢竟年紀(jì)大了，總拿一些具體問題去打攪他，心里過意不去。有一次我問他：「德魯克博士，在您之外，有沒有哪位教授最熟悉您的學(xué)說與著作？」我這么問，首先是不想總為小事打攪他，內(nèi)心深處則有另外一重擔(dān)憂：如果有一天德魯克不在了，這世上誰是他學(xué)問的傳承者？他沉吟很久，若有所思，始終沒有回答我。我忍不住接著問：「那馬齊里洛怎么樣？」德魯克的原話是：「馬齊里洛是一個很好的老師，作為老師來說，他教課比我還好。」

他還說：「馬齊里洛經(jīng)常針對學(xué)生的問題，在作業(yè)上寫幾句話，這對學(xué)生很有啟發(fā)，有時甚至讓他們終身受用。」

然后他加了一句：「不過你要注意，他始終非常學(xué)術(shù)（He’s very academic）。」

這句話的潛臺詞似乎是，他不夠了解實務(wù)，未必能解決我的實踐問題。當(dāng)然這只是我的猜測，德魯克沒有說出來。

類似的問題，我也問過比爾．波拉德。他更坦率。他說，德魯克學(xué)院并非美國的一流學(xué)校，馬齊里洛也不是一流教授：「他很勤奮，但他發(fā)現(xiàn)新問題的能力并不杰出。」比爾給我介紹了幾位一流大學(xué)的一流教授，包括哈佛的。我一一拜訪，也跟那幾位教授長時間交談。可他們給我的印象，反而不如馬齊里洛那樣深。經(jīng)過比較，我的結(jié)論是，要想研究德魯克的學(xué)問，最好還是找馬齊里洛。

（二）

后來，我在幾個工作項目上都尋求馬齊里洛的指導(dǎo)，也由此跟他建立了更緊密的關(guān)系。

佛羅里達的天主教圣里奧大學(xué)打算和我的光華管理研修中心合作，進入中國市場，開設(shè)MBA學(xué)位課程。國外學(xué)校要想進入中國，必須跟中國官辦大學(xué)合作。我?guī)退麄冋业奖本煼洞髮W(xué)。可是無論圣里奧大學(xué)還是北師大，當(dāng)時都沒有好的管理課程。他們的課程還是以商學(xué)為主，側(cè)重于商務(wù)技巧。德魯克說，MBA課程體系有其必要。但如果可以把其中三分之一的內(nèi)容置換成管理學(xué)，就會更好。

當(dāng)時光華管理研修中心的本土教師沒有能力承擔(dān)這樣的課程開發(fā)。于是我邀請了三位外教。一位是馬齊里洛，一位是Robert Swaim，德魯克早期培養(yǎng)的博士生，還有一位是ServiceMaster 的首席培訓(xùn)師ML Hillard。他們?nèi)环止っ鞔_，且基本合作愉快。在德魯克認可了各門課程的主題后，先由Robert Swaim寫出草案，交給馬齊里洛審閱；Robert Swaim再根據(jù)審閱意見進一步完善；等到馬齊里洛認為可以了，再由Hillard設(shè)計上課流程。

我曾經(jīng)問過德魯克，像這種課程開發(fā)的工作，最好由團隊完成，還是一個人獨立完成？德魯克說這因人而異。他自己是獨行俠，必須獨立工作。跟團隊合作不但不會提高他的生產(chǎn)力，還會讓他覺得束手束腳，甚至厭煩。但是，德魯克說，馬齊里洛是能夠勝任團隊合作的人。

馬齊里洛的確在合作中起到關(guān)鍵作用。Swaim起草的課件里有一句總結(jié)性的話：Personal fulfillment is more important than organizational achievement.

這句話翻譯過來，就是「個人的自我實現(xiàn)、個人成長比為機構(gòu)服務(wù)、實現(xiàn)機構(gòu)目標(biāo)更重要」。他想強調(diào)的是，不能只關(guān)注組織目標(biāo)和績效，還要關(guān)注在實現(xiàn)組織績效過程中，個人的成長和人生意義的實現(xiàn)─也就是fulfillment。這個想法本身沒錯，但他用了「more important（更重要）」這個說法來比較個人和組織。馬齊里洛很清晰地指出這是不對的。我問他：「那應(yīng)該怎么說？是不是要顛倒過來？」他說不是，應(yīng)該說：Personal fulfillment is equally important to organizational achievement.（個人實現(xiàn)與組織成就同等重要。）

這件事給我留下深刻印象。為什么要問馬齊里洛這個問題呢？因為當(dāng)時在BCMI，我們這些還不太成熟的教師中就有人質(zhì)疑Swaim。他們認為組織目標(biāo)的實現(xiàn)更重要，而 Swaim 說個人的fulfillment更重要，但馬齊里洛指出兩者是同等重要的。他能發(fā)現(xiàn)并糾正這樣的概念問題，連Swaim也深感佩服，這顯示出馬齊里洛確實有深厚的理論功力。

馬齊里洛參與了課程開發(fā)全過程。他不僅能挑出核心概念問題，同時還能給Swaim一些指引，建議他去看哪本書，或者去用哈佛案例庫的哪一個案例。三人合作完成了六門課程，馬齊里洛的貢獻很大。

與約瑟夫．馬齊里洛（右二）的合影

（三）

馬齊里洛的深厚學(xué)養(yǎng)以及對德魯克學(xué)說的深刻理解，也漸漸獲得大家的重視和尊敬。

2006 年前后，克萊蒙特大學(xué)任命Ira Jackson為德魯克學(xué)院院長。雖然他沒有博士學(xué)位，但曾擔(dān)任波士頓市幕僚長一職，之后又轉(zhuǎn)任麻薩諸塞州稅務(wù)局長，在兩個崗位上都展現(xiàn)出創(chuàng)新能力，表現(xiàn)卓越。克萊蒙特大學(xué)的校長具有企業(yè)家精神，破格聘請這位沒有博士學(xué)位的人擔(dān)任院長。Ira Jackson本人同樣富有企業(yè)家精神，他上任后推動了兩項重要改革：其一是在學(xué)院內(nèi)強化課程中的德魯克元素；其二是推動德魯克檔案館轉(zhuǎn)型，使其從單純的文獻收藏機構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極推廣德魯克學(xué)問的研究機構(gòu)。這兩項革新舉措，都與馬齊里洛密切相關(guān)。

Ira Jackson推動的教學(xué)改革專案，名為「The Drucker difference」，就是「德魯克有什么不同」。他要求學(xué)院里所有的課程都要融入彼得·德魯克的觀點和原則，不論你教的是經(jīng)濟學(xué)、營銷學(xué)、人力資源學(xué)還是其他學(xué)。每個教授都有自己的專業(yè)，但都得反省課程里有沒有德魯克的成分在里面？所以這個專案的名稱叫「The Drucker Difference」。學(xué)院里十幾位教授，大多出身名校。有人是從哈佛來的，有人是從哥倫比亞來的，都有自己的背景和專長，也都有自己的理念和驕傲。現(xiàn)在要他們拿德魯克的學(xué)說指導(dǎo)自己的研究和教學(xué)，這可不是容易的事。院長啟用了馬齊里洛，讓馬齊里洛擔(dān)任這個項目的學(xué)術(shù)主任。馬齊里洛雖然不是學(xué)院里最資深、最權(quán)威的，卻是最懂德魯克，最熱心傳播德魯克的教授。

「The Drucker Difference」項目后來形成一本同名文集。文集的第一篇是馬齊里洛和凱倫·林克萊特（Karen E. Linkletter）合寫的〈作為博雅技藝的管理〉，這篇文章是兩人合著的《失落的德魯克管理藝術(shù)》（Drucker’s Lost Art of Management）中的一章。那本文集我從頭到尾看過一遍，除了馬齊里洛那篇自然是精彩之作，除此之外，還有兩三篇算得上言之有物，確實寫出了「The Drucker Difference」。其他文章與德魯克的思想關(guān)聯(lián)不大，雖然都提到德魯克的名字。給我的印象，這個學(xué)院雖然以德魯克為號召，本質(zhì)上仍然還是一所流行的MBA學(xué)院。

Ira Jackson推進的第二件事，是讓德魯克檔案館轉(zhuǎn)型為Drucker Institute，將其從單純的資料查閱處轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€積極開展對外傳播和推廣的活躍機構(gòu)。為此，機構(gòu)需要成立一個類似董事會的組織，當(dāng)時定名為顧問委員會。這個顧問委員會雖非正式董事會，但實際承擔(dān)了董事會職能。因為作為檔案館時，只是學(xué)校的一個被動部門，不需要董事會管理；但轉(zhuǎn)型為具有推廣責(zé)任的運作機構(gòu)后，就需要更完善的治理結(jié)構(gòu)。顧問委員會的成員包括大學(xué)校長、比爾·波拉德、《人生下半場》（Halftime）的作者班福德（Bob Buford，他也是德魯克多年的朋友），以及來自日本、韓國的幾位企業(yè)家，我也有幸被邀加入。

從檔案館轉(zhuǎn)型為研究機構(gòu)，自然需要優(yōu)秀的研究員。馬齊里洛無疑是最佳人選，但他教學(xué)任務(wù)繁重，難以投入Drucker Institute的工作。這時比爾·波拉德找到我，建議我們出資，讓德魯克學(xué)院另聘教師，替代馬齊里洛的會計財務(wù)課程，使他能將一半工作時間投入研究所。當(dāng)時馬齊里洛的年薪約為21萬美元，我們?nèi)耍ㄎ摇⒈葼枴げɡ潞桶喔５拢┟磕旯餐鲑Y10.5萬美元。學(xué)校同意后，馬齊里洛得以在接下來幾年中，將一半工作時間投入Drucker Institute，并在此期間設(shè)計了一套課程。

這套課程是由我另外捐資，贊助馬齊里洛開發(fā)的，主要是給Drucker Institute使用，光華管理研修中心在中國也可以免費使用。我記得當(dāng)時Drucker Institute還把使用權(quán)賣給印度，獲得了十萬美金的收入。他們以Drucker Society為品牌，讓全球各地區(qū)、各國家都能用這個平臺來學(xué)習(xí)、運用和推廣德魯克的理念。印度的Drucker Society就是這套課程的其中一個購買者。可以說，無論是在Drucker Difference項目，還是在全球Drucker Society的學(xué)術(shù)研究和推廣方面，馬齊里洛都做出了重要貢獻。

比爾·波拉德曾認為馬齊里洛是二流教授。但是后來，他也隨著與馬齊里洛合作的加深改變了這個看法。我在洛杉磯成立MLAF（博雅管理基金會），請比爾推薦董事。他推薦了三個人。一個是他本人，另一位是法蘭西斯（Frances Hesselbein），她是美國總統(tǒng)自由勛章獲得者，前女童軍的CEO，那時候已經(jīng)90 歲了。再一個推薦的就是馬齊里洛。他說：「基金會是推廣德魯克管理學(xué)的，所以你在董事會里需要專家，而馬齊里洛就是最合適的人選。」

（四）

我認為馬齊里洛晚年的主要學(xué)術(shù)成就，是《失落的德魯克管理藝術(shù)》一書。

這本書的出版把「作為一門博雅技藝的管理」這個概念深化并彰顯了。德魯克的著作雖然提到管理是一門博雅技藝，但并沒有特別展開闡述這個話題。馬齊里洛真正追根溯源，探討了什么是Liberal Art、它的歷史淵源是什么，以及為什么管理與Liberal Art具有同樣的學(xué)術(shù)性質(zhì)和實踐特征。他把這些問題講清楚了，這是這本書的重要貢獻。他讓世人從Liberal Art的角度去理解和運用管理。我讀了這本書之后，也開始更加重視和深入思考這個問題。因此，馬齊里洛確實是我的老師。在德魯克學(xué)說研究這個領(lǐng)域里，除了德魯克本人，馬齊里洛對我的影響最大，當(dāng)然在實踐層面，比爾·波拉德的影響同樣重要。

馬齊里洛的《失落的德魯克管理藝術(shù)》出版之后，我立刻就明白了這本書的重要性。我認為如果大家能夠更深入地理解博雅管理這個概念，就能更全面地把握德魯克的學(xué)問。我對馬齊里洛說：「你雖然幫我們開發(fā)了幾門核心課程，但還不夠。這些課程中并沒有深入探討 liberal art 這個概念。你能否以《失落的德魯克管理藝術(shù)》為框架，開發(fā)一門新課程，把你的研究成果轉(zhuǎn)化為可教可學(xué)的內(nèi)容？」馬齊里洛欣然答應(yīng)了，說這也正是他的心愿。

這就是后來的TTT課程，它的全名是「The Practice of Management as a Liberal Art」，總共有14堂研討課程。在開發(fā)過程中，馬齊里洛與我密切合作。每當(dāng)他完成一部分內(nèi)容，都會向我詳細介紹每一章節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性。

TTT 課程共14講，由馬齊里洛親自錄制影片，內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)且系統(tǒng)清晰。開發(fā)「TTT」，已經(jīng)到了馬齊里洛的晚年。他為TTT課程錄制了大約60段影片，親自教授了兩個英語班，盡心盡力，可以說是傾注了全部心血。那時他的病情日益嚴(yán)重，到教第二個英語班時已經(jīng)需要坐輪椅。在這段期間，我與他的交流也變得更加密切。

第一班英語班結(jié)課時，他邀請我參加結(jié)業(yè)儀式。他說：「14門課程已經(jīng)結(jié)束了，結(jié)業(yè)儀式上，邵先生，您是否可以發(fā)表一些見解？」我提出課程中有幾個重要議題值得進一步深入探討。首個議題是關(guān)于權(quán)力，特別是權(quán)力的合法性問題。當(dāng)權(quán)力缺乏合法性和限制時，就會演變?yōu)闃O權(quán)主義。這個極權(quán)主義主題應(yīng)該與德魯克研究管理學(xué)的初衷連系起來─他為什么要研究管理學(xué)，為什么將管理學(xué)視為抑制極權(quán)主義的替代性工具，這些還需要深入研究。第二主題就是彼得·德魯克的信仰。他的信仰和他的學(xué)說之間有什么關(guān)系？第三個主題是中國傳統(tǒng)文化與德魯克的博雅管理以及他的社會生態(tài)學(xué)之間的關(guān)系。

在結(jié)業(yè)式舉行之后，馬齊里洛給我打來電話，說希望能進一步討論。他覺得我在結(jié)業(yè)式上提到的議題極為重要，但談得還不夠深入。他開車來我家待了半天。他說，前兩個主題他都可以并且愿意親自投入研究，至于第三個主題，由于他對中國傳統(tǒng)文化沒有深入研習(xí)，建議我找一位這方面的專家。他這種對學(xué)問的熱忱、嚴(yán)謹(jǐn)和開放的胸懷，又一次讓我感動。

后來在「TTT」的繼續(xù)開發(fā)和改進過程中，還有一件事，體現(xiàn)了馬齊里洛敏銳的理論眼光。

我們有兩位中國同事參與了馬齊里洛的授課，并主動提出對課程做一些適應(yīng)市場的修訂。他們認為，管理學(xué)是尋求平衡─ 創(chuàng)新與延續(xù)之間的平衡、長期與短期利益的平衡等。談到人事決策時，他們說德才兼?zhèn)涫侨斡霉芾碚叩哪繕?biāo)，但往往有德者可能缺才，有才者可能在德行方面（主要指正直誠實）有所欠缺，因此也需要平衡。

當(dāng)這個觀點呈遞給馬齊里洛時，他明確指出這是不對的。他說，同質(zhì)性的事物之間才能談平衡，比如延續(xù)與改變、長期與短期利益。但德與才是兩個完全不同的范疇，只能是選擇和取舍（trade off），不能用「平衡」這個詞，不能用「balance」。我立刻理解并認同了這個觀點。但我們的同事認為，這可能是因為馬齊里洛不了解中文「平衡」一詞與英文「balance」的細微差別，所以他們堅持使用「平衡」這個說法。

我在另外的場合解釋說：「我們要明白馬齊里洛強調(diào)的重點。如果使用某一個詞很可能造成誤解，那我們就有責(zé)任進一步給出解釋、限定。如果誤解是難以避免的，我們就該盡量回避那個造成誤解的詞語。中文『平衡』這個詞，必然會造成誤解，讓人得出德雖然不夠，但才很強也可以用這樣的錯誤結(jié)論。因此，我同意馬齊里洛，反對使用這個詞。」

這件事讓我深刻體會到，馬齊里洛在這些大是大非的原則性問題上，思維非常清晰且敏銳。

（五）

我對馬齊里洛的另一個深刻印象，是他工作態(tài)度的嚴(yán)謹(jǐn)以及對承諾的負責(zé)。這讓我深受感動，就如同德魯克和比爾·波拉德給予我的感動一樣。

馬齊里洛多次接受我們邀請到中國參加論壇，做主題演講和討論。他每次的演講材料都會提前發(fā)給我們的同事翻譯成中文。凡是負責(zé)這項翻譯任務(wù)的中國同事都感到頭疼。因為馬齊里洛總是不斷修改內(nèi)容，提前一周發(fā)來的材料，他隨后幾乎每天都要改，有時甚至是顛覆性的改動，導(dǎo)致之前的翻譯工作前功盡棄。所以一收到材料，得知又是馬齊里洛的稿子，大家就很頭疼。最讓人難以應(yīng)付的是，有時演講在當(dāng)天上午9點開始，在早上7、8 點吃早飯的時候，他還會突然要求修改內(nèi)容，以至于我們的同事連早飯都來不及好好吃。

他的太太Judy后來告訴我，他就是這樣的人。每當(dāng)準(zhǔn)備一個項目時，他都全情投入，廢寢忘食。半夜會突然起床，就為了修改某一頁的用詞，或添加新的想法，生怕天亮后會忘記。這就是他的工作習(xí)慣。雖然這種做事方式給同事帶來不少麻煩，但我們也對他由衷敬佩：做學(xué)問能做到這種程度！馬齊里洛或許不是特別有天賦的學(xué)者，但他確實是一位極度勤奮刻苦的人。他用他的態(tài)度彌補了天賦的不足。

另外一件事也發(fā)生在北京，他來參加我們的活動。由于他摘除了一個腎，需要長期服用抗排斥藥。醫(yī)生建議他每天游泳，這對腎臟的新陳代謝有好處，所以我們特意為他安排了有游泳池的酒店。那天早上，他游泳后上岸時不慎摔倒。他本能地伸手想要抓住什么東西穩(wěn)住身體，旁邊恰好有一個四方形的大理石柱子。這柱子的表面是由兩塊石板90度拼接而成，接縫處磨合不好，有毛刺。他的手臂碰到柱子時，被劃開一道很長的傷口，幾乎深可見骨。我們立即送他去醫(yī)院，在北京輾轉(zhuǎn)了三家醫(yī)院才完成手術(shù)。我考慮到他還打著夾板，就建議他不要參加后續(xù)活動了。但馬齊里洛堅持說：「那不行，這是我承諾的事。」他戴著夾板參會，完成了整個流程。

另有一次，我們請他到香港講學(xué)。當(dāng)時我們跟香港大學(xué)的明德學(xué)院合作，要開辦博雅管理課程，請馬齊里洛給他們的教師、教授和管理層做一次交流分享。那是一整天的研討，從早上9點到下午5點。馬齊里洛情緒高昂，講得酣暢淋漓，參與者都收獲滿滿。課程結(jié)束后，我陪他走出校園。由于校區(qū)建在山坡上，我們邊走邊下坡，準(zhǔn)備到馬路邊叫出租車。這時他突然說要回去上廁所。我陪他上坡返回，途中聞到異味，才意識到他已經(jīng)大便失禁。進了廁所，我手忙腳亂地幫他處理污染了的褲子，但因為沒有替換的衣物，只能將就著穿上未干透的褲子，將就到回酒店才換洗。事后Judy告訴我，他前一晚就開始腹瀉，第二天Judy本不讓他出門，但他服藥后覺得沒大礙，堅持說：「我有承諾，必須去。」可能是因為注意力高度集中，他在一整天活動中都沒表現(xiàn)出不適，直到課程結(jié)束，人放松下來，才失去控制了。

（六）

我一直希望讓馬齊里洛能投入部分時間，支援我們在中國的學(xué)術(shù)和課程發(fā)展。

馬齊里洛為人謹(jǐn)守制度，凡事都會向院長請示，得到批準(zhǔn)后才會為我們工作。這種透明的工作方式使我們之間的合作完全公開，他從不會私下接受額外報酬或繞過學(xué)校而行動。有一次學(xué)院先是同意后又以利益沖突為由禁止他參與，他也要透過正當(dāng)程序，找到大學(xué)教務(wù)長，查證章程中的有關(guān)規(guī)定，確認并無利益沖突，這才繼續(xù)與我們合作。直到他從學(xué)院榮退，我們才有機會聘請他擔(dān)任CIAM 的Management as a Liberal Art Research Institute（MLARI）學(xué)術(shù)主任。可惜那時他的健康急轉(zhuǎn)直下，不到兩年就去世了，許多工作都未能完成。

馬齊里洛擔(dān)任MLARI 學(xué)術(shù)主任期間，我跟他就德魯克的學(xué)問旨趣、特質(zhì)以及我們的辦學(xué)宗旨有過很多深入討論。有一次，我請他草擬CIAM 和MLARI 的使命宣言。他幾乎未加思索就提出，可以使用我在幾年前提出的四句話：

倡導(dǎo)博雅管理；抵制極權(quán)專制；建設(shè)功能社會；實現(xiàn)個人尊嚴(yán)。

這四句話最初不是為了在美國辦學(xué)而提出的。大約從2015、2016 年起，我一直在思索德魯克一生學(xué)問的宗旨究竟是什么。后來，大陸的幾家機構(gòu)合作，籌辦「德魯克管理獎」評獎活動。主事者提出，是否可以由我草擬一個小冊子，簡要介紹德魯克的學(xué)說。那本小冊子，我寫了出來，但自覺并不滿意。在小冊子的基礎(chǔ)上，我提煉出上述四句話，以體現(xiàn)德魯克管理學(xué)與其他管理學(xué)說的區(qū)別。我把這四句話提交給評獎委員會，并在小范圍內(nèi)組織專家學(xué)者討論。有些專家認為「極權(quán)」一詞過于刺目，擔(dān)心不能見容于中國言論環(huán)境。有些專家則覺得這幾句話不知所云，更不知它們與德魯克有何關(guān)聯(lián)。也有教授提出類似王陽明「知行合一」的句子取而代之。總之，這四句話在中國大陸可謂和者寥寥。

我忘了什么時候曾跟馬齊里洛談起這四句話的意思。想不到，在草擬CIAM和MLARI的使命宣言時，他首先提起它們。他說，這四句話是一所以傳播德魯克學(xué)問為責(zé)任的機構(gòu)最合適的宣言。并且，他主動提出幫我把這四句話的意思翻譯成英文：

To advocate Management as a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句凝練的英文，就出自馬齊里洛之手。后來我又對第一句做了一點補充：

To advocate Managements as a social function and a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句話已經(jīng)成了我們所有機構(gòu)的「目的宣言」。在共同的「目的」之下，每個機構(gòu)需要探索各自不同的「使命」。所謂聽瑟知音，在對德魯克學(xué)說的理解上，馬齊里洛跟我有著共通的感應(yīng)。我很珍視這份精神友誼。

直到最后那段日子，馬齊里洛仍然在為研究和教學(xué)操勞，修改課件、解答問題。我和同事們于心不忍，刻意減少給他的工作。Judy 鄭重地說：「請你們一如往常，因為約瑟夫熱愛工作，需要工作，專注于工作是支撐他忍受病痛的力量。」

我跟馬齊里洛相識相交超過20年。這20年間，他投入了幾乎全部精力，研究德魯克，講授德魯克。我見證了這一全過程，也從他那里受教良多。從他身上，我學(xué)到了什么是好的學(xué)風(fēng)，什么是好的工作態(tài)度，什么是誨人不倦。他勤奮，謙遜，溫和，有時甚至有點膽小。他在學(xué)問上精益求精，不憚煩難，卻不太善于處理學(xué)術(shù)以外的事情，特別是人際關(guān)系。誠如德魯克所說，馬齊里洛太學(xué)術(shù)了（very academic）。在我看來，他是一個因?qū)W問而純粹的人。