教育行業規模導向的土壤正在消失

作者| 肖云 拾光文化創始人，曾任新東方學校校長，原樸新教育聯合創始人

編者按：

當幾十年的高速增長讓市場走向成熟，當科技發展填平了信息差，當消費者變得前所未有的理性，那個曾經支撐無數企業一路狂奔的“規模導向”邏輯，正在逐漸失效。企業該如何應對?

肖云在其新書《價值：增長的邏輯》第一章中給出了系統的回答：從追求快速增長的規模導向，轉向堅持長期主義的價值邏輯。

以下內容節選自該書第一章《價值：從規模導向到價值邏輯的底層重構》(有刪減)：

如果說以前是規模導向時代，現在我們已然進入價值邏輯的新階段。規模時代，企業像獵人，四處奔走尋找獵物，依靠速度和機會搶占資源;價值時代，企業像農民，以創造客戶價值為核心，扎根一塊地，精耕細作，秋收冬藏。

有些企業沖刺業績、擴張門店，以為這就是經營的根本。其實，這都是價值創造的自然結果。業績本質上是客戶對企業認可的量化體現。客戶沒有從產品服務中獲得價值，業績必然缺乏支撐;反之，當企業能持續創造客戶價值，業績自會因客戶認可而提升。

如果將規模擴張視為核心目標，容易忽視能力建設，進而引發各種代償：產品不能很好地滿足客戶需求，流量端可能代償，試圖用各種手段刺激客戶關注;服務不專業，銷售端可能代償，以過度承諾、夸大宣傳的方式吸引客戶下單。這些做法本質上是在企業核心能力不足時，通過營銷包裝、銷售透支等手段強行維持增長，這樣的“代償式增長”不僅不會讓企業變強，反而會更快地摧毀它。

當企業不再一味求快，而是以慢為快，踏實培養好能交付產品核心價值的人才，必能將客戶價值轉化為商業價值。

值得注意的是，客戶價值這一概念聽起來簡單，但真正落到實處卻不容易。在商業實踐中，許多企業投入大量資源打造產品，卻始終難以獲得市場認可，其癥結往往在于混淆了產品價值與客戶價值的區別。

產品價值是指產品本身所具有的技術參數、功能特性等客觀屬性。比如智能手機的硬件配置、軟件功能等，這些是企業最容易關注和優化的維度。而客戶價值衡量的并非產品本身有多好，而是它能否真正滿足客戶需求。比如對于老年手機用戶，一款手機的性能再先進、技術再強大，如果操作復雜、字體過小，依然無法滿足核心需求。對老年人來說，操作簡便、字體清晰所帶來的客戶價值，比手機的先進技術重要得多。

在清晰區分產品價值和客戶價值的基礎上，企業還需進一步思考如何有效創造客戶價值。許多企業會談論“需求”，這固然正確，但僅停留在需求層面仍顯寬泛。從我的實踐經驗來看，要有效地創造客戶價值，還需要在需求基礎上，進一步厘清人群與場景。

以美容行業為例，基于護膚美容這一需求，傳統美容院面向注重品質體驗的成熟女性，匹配的場景是高端商場的大型門店，提供2~3小時的深度護理;在同樣的需求下，一些新興品牌瞄準追求高效護膚的年輕女性，其場景轉變為社區或商圈中的小型門店，為她們提供30~60分鐘的快捷美容服務。咖啡行業同樣如此，星巴克面向有商務社交需求的人士，構建商務社交“第三空間”的場景，強調舒適的環境與社交體驗;對于同一需求，后來者瑞幸則聚焦注重效率的白領人群，匹配線上點單、即取即走的極速場景。

這些案例中，盡管產品路徑各異，但成功的關鍵是一致的：在明確需求的基礎上，實現人群與場景的匹配。找到需求后，要么針對目標人群構建相應的場景，要么基于場景定位精準的人群。人群與場景是在需求基礎上的進一步細化，只有將人群和場景分析清楚，才能有效地應對變化，讓企業以創造客戶價值為底層驅動力。

基于上述思考，我總結出一套完整的經營系統——價值邏輯。我將這套方法論直接命名為“價值邏輯”，這是一套幫助企業實現業績可持續增長的經營系統，以創造客戶價值為底層驅動力，通過戰略、產品、服務、流量、銷售、組織、執行、心態八個模塊，完成客戶價值和企業效益的一體創造，從而實現增長。

從全局看，價值邏輯猶如一座形成了四個層次的冰山：戰略是水面上的第一層，指引著價值創造的方向;“大產品”板塊是水面上的第二層，包含產品、服務、流量、銷售四個模塊，構成了企業與客戶直接接觸的界面;“大組織”板塊是水面下的第三層，包含組織和執行兩個模塊，共同為價值創造提供底層支持;心態是水面下的第四層，是支撐整個系統運行的核心力量。

不少企業將流量與銷售置于主導地位，將絕大部分資源傾注在這兩個環節，通過廣告投放、強推促銷等方式拉升業績。以價值邏輯來看，這種做法有些本末倒置。

這一邏輯在實踐中如何運用?以下是一名創業者的價值之路。

2023年，小余加盟了一個知名體育連鎖品牌，專注為3~8歲的孩子提供籃球入門和體適能培訓。自2023年初培訓館開業以來，不到一年時間，經歷了兩任店長更替和三輪教練離職。這是很危險的情況，每一次教練離職都意味著重新招聘、培訓，不僅耗費成本，更加損害口碑。

第一任店長來自互聯網健身行業，因為始終不能適應青少年培訓的行業特點，三個月后便黯然離開。

第二任店長是編程教育的銷售出身，擅長快速出業績，人職第二個月就通過108元10節的低價課快速沖高學生人數，實現業績飆升。然而，隨著課程消耗完畢，問題逐漸暴露出來：家長普遍對教學質量不滿意，不愿續費。為完成任務指標，店長不惜采取送禮、請客吃飯等手段。更令人震驚的是，店長為了讓家長續費，竟然私下與家長簽訂兩份陰陽合同:一份給小余看，寫著只贈送10節課，而另一份給家長的合同，卻約定贈送30節課，遠超向小余匯報的贈送數量。

2024年初，創業者小余意識到他的體育培訓館難以為繼，情況已經岌岌可危：家長投訴電話不斷，抱怨教學效果差，要退費;在負面口碑之下，教練賺不到錢，也多次表達工作毫無動力可言;幾天后，多個教練把小余拉黑，連交接工作都沒完成就一走了之。

小余意識到培訓館的問題，很苦惱。想辭退這位店長卻又下不了決心，畢竟，很多體育培訓機構也采取類似的運營模式：找一個銷售能力強的人擔任店長，主抓業績;盡管會有違規現象，但起碼短期能帶來收入。

2024年3月，小余參加8M增長營，與我交流解決方案。經過詢問，我指出，必須快速轉型價值邏輯，建議他先更換店長，摒棄過度營銷的方式;同時不要急于追求業績數字的增加，用在增長營學到的知識，先提升教學質量。

小余在我的分析與鼓勵下，終于下定了決心，果斷采取行動，三顧茅廬請來資深體育教師常老師擔任店長，這一決定成為轉型的關鍵一步。常老師強調教學質量，入職后立即叫停所有促銷活動，著手對重組的教練團隊進行系統化培訓，打磨教學，提升質量。

第四個月，變化終于開始顯現。教練水平穩步提高、教學質量越來越好以后，孩子的出勤率提升了，訓練效果更好了，家長的滿意度也明顯更高了……門店的氛圍也煥然一新。以前教練們總是渾渾噩噩，懶散消極;現在都熱情洋溢，積極向上……門店管理也變得輕松許多，過去的工作安排要靠罰款制度來確保執行，現在每位教練都以主人翁精神主動完成各項工作，甚至自發地優化教學流程。

這些積極的變化直接反映在業績上，培訓館收入創下歷史新高。即便進入體育培訓的傳統淡季，依然保持穩定的現金流。2025年初的寒假班更是實現了98%的成交率，凡是上門體驗的家長，幾乎都選擇給孩子報名。過去，續費需要店長絞盡腦汁，現在，家長們會主動詢問續費事宜。

那個曾經支撐企業快速擴張、輕松獲利的時代已經落下帷幕，如果說過去是規模導向的時代，那么如今我們已進入到價值邏輯的新階段。

在時代變遷中，企業增長的底層邏輯正從“誰跑得快”轉向“誰做得好”，從追求“量的擴張”轉向“質的提升”。實現這一轉變的關鍵，在于將創造客戶價值作為底層驅動力，以此重塑企業經營的各個環節。