長租公寓的“十五五”：運營躍升“精益”的三重跨越

編輯 | 虞滟萍 責編 | 韓瑋燁

摘要：產品力打磨剛開始，多元不等于多經，精細化不等于精益。

接下來，租住不動產行業發展的核心命題要從“量的增長”轉向“質的升華”。兩個著力方向不可回避：一是，長租類住房的產品力如何得以系統性提升，甚至進行科技創新；一是，經營模式如何突破單一租賃模式，真正實現多元化。

在第十屆資管峰會上，七家頭部租住企業的操盤人，從各自企業的實踐和獨立思考，展開了深刻的對話。

一、產品力的多維進化：從物理空間到全生命周期服務

產品力是居住業務的根本。當前，頭部企業對產品力的理解早已超越戶型、裝修等物理范疇，正向精準定位、數據驅動與深度運營服務所構成的綜合體驗演進。

首先，產品的精細化與分層化已成常態。過去簡單以“人才公寓”或“公租房”進行區分已不足以應對復雜需求。

貴陽人才安居集團以他們的實踐為例，其產品體系已形成清晰的三層架構：針對城市引進高級人才的“高級公寓”，面積可達150平方米，配套高端家居、商務洽談與圈層社交空間；面向應屆畢業生及青年群體的“青年公寓”，注重色彩、家居的靈活性與創業交友氛圍的營造；服務于產業工人的“宿舍型公寓”，則重點解決通勤便利與工余生活的舒適性。這種分層精準匹配了不同“人才”群體的核心訴求，將居住產品從“安置工具”升級為“吸引與留住人才”的綜合性載體。

其次，數字化（科技）能力正深度嵌入產品定義與匹配過程，成為提升產品適配效率與投資確定性的關鍵。

自如資管孟月認為，行業的痛點往往在于“供需錯配”：資本方關注資產，卻難以精準判斷特定區域的需求總量、價格敏感度與產品形態。自如憑借十余年閉環運營積累的全鏈條數據，能夠實時洞察不同價格段（甚至精確到10元區間）的客戶需求變化，并分析全域市場的供給情況。這種能力使其能夠為資產方或投資機構動態生成商圈報告，量化評估需求缺口與增長機會，將產品定位從經驗驅動轉向數據驅動，極大增強了項目前期研判的科學性與資本端信心。

第三，產品定位的靈活性也至關重要。有地方國企在運營大型租賃社區時發現，即便前期經過調研，產業變遷也可能導致目標客群消失。其應對之道是迅速重新摸排市場，發現并抓住諸如酒店服務業員工宿舍等新需求缺口，快速調整營銷策略與產品服務細節，成功實現客源轉換。這表明，優秀的產品力不僅在于初始設計的精準，也在于應對市場變化的敏捷調整能力。

第四，更深層次的產品力，源于以用戶為中心的社群運營與情感鏈接構建。在非核心區位項目的運營中，漫柏集團探索出一條獨特路徑。漫柏的項目原生態配備遠超行業平均水平的公共配套面積（最大項目公共區域達上萬平方米），他們組建不承擔出租率指標的專屬用戶運營團隊，提供接機接站、職業指導、文娛活動甚至贈送演出門票等“無上限預算”的免費增值服務。這種模式旨在跳過單純的居住功能滿足，直接打造具有高歸屬感與品牌認同的“下一代租住產品”，從而在租金定價上獲得溢價空間，實現偏遠項目的出色出租率與盈利。

對于很多存量資產，如何用運營盤活“廢空間”，軟性服務也成了產品力。

二、多元化經營突圍：企業成長的第二曲線

在租金收入增長面臨普遍壓力的市場環境下，拓寬收入來源、創新經營模式已成為行業共識。多元化經營不再是錦上添花，而是關乎項目盈利模型健康與企業長期競爭力的必修課。

初級形態，是圍繞租客日常生活的增值服務延伸。這包括維修、保潔、家政等傳統項目。有數字化平臺已將此類家庭服務發展為年收入達十億量級的獨立板塊，服務于自有租客群并對外輸出。其邏輯在于，龐大的租客基數是開展高頻率、標準化生活服務的天然流量池。國有運營商則結合屬地特色，嘗試將本地農特產品、技能培訓、招聘服務等融入公寓生態，既增加了收入，也強化了租客黏性。

進階模式，是從“服務租客”擴展到“經營社區商業生態”。漫柏提供了一個獨特思路：其對租客的社群活動近乎完全免費，以建立信任與認同；盈利點則轉向利用大體量社區形成的封閉或半封閉消費場景，自營或聯營質優價廉的社區商業（如面館、超市等）。由于項目區位相對獨立，租客對社區內商業有較強依賴，從而形成了良性的內部消費循環。這種模式將租賃社區視為一個微型城市區域進行運營，其收入模型更為立體。

高階多元化則是“輕資產輸出與系統賦能”。輕資產并非簡單的團隊托管服務。以中海長租板塊為例，在其經營自有高星酒店的同時，正著力打造自主酒店品牌與全套酒店運營管理系統。該系統不僅用于管理內部資產，更已開始向市場輸出，為其他業主提供數字化資管工具。這意味著部分國企正利用其體系內積累的管理經驗與系統開發能力，開辟輕資產的技術服務新賽道。同樣，在租賃住房領域，隨著行業成熟，專業化的系統解決方案、管理標準輸出也將成為實力運營商新的增長極。

最具前瞻性的多元化，體現在不同業態間的融合與能力協同。有同時管理長租公寓與酒店業務的央企負責人分享了其思考：在戰略層面，長租板塊因其穩定的現金流和去化存量商業物業的能力，重要性顯著提升；而酒店板塊則更聚焦于投資回報率更優的中端及精品酒店。兩者并非取舍關系，而是基于資產稟賦的“組合拳”。在經營層面，二者相互借鑒：長租公寓從酒店學習收益管理、服務標準；酒店則可能借鑒長租的社群理念，或在其空置率較高的物業中嘗試引入長租業態以提升整體資產效率。

另一家酒店集團的負責人更是明確提出，其酒店會員體系可以賦能給長租住戶，共享會員權益，實現客群與服務的雙向導流。這種跨業態的深度融合，預示著租住產業的邊界正在模糊，向“大住宿”生態圈演進。

三、重申底層邏輯：市場分化中堅守回歸商業本質

“十五五”期間，國家依然會穩步推進保租房的供應。租住行業的演進將緊緊圍繞幾個底層邏輯展開：

• 商業可持續性是根本前提。無論是產品創新還是多元經營，最終都需要接受投資回報率的檢驗。資本關注的核心仍是租金收入所體現的基礎運營能力和資產價值，多元化收入是重要的加分項與風險平滑器，但難以替代主營租金收入的基石地位。隨著REITs等退出渠道的完善，資產的穩定收益能力將直接與其資本價值掛鉤，這要求運營商必須兼具卓越的運營效率與清晰的盈利模式。

• 數字化從工具演變為核心基礎設施。它不僅用于內部提效，更已成為前端產品定位、中端精準營銷、后端資本溝通的通用語言。能夠將市場需求、資產價值與金融邏輯通過數據清晰闡明的企業，將在吸引資本和獲取優質項目上占據顯著優勢。

• 國企與民企在分化中形成互補生態。國企憑借資源整合、資產持有和信用優勢，在履行?；?、促人才的職能同時，正向市場化、精細化運營和輕資產輸出邁進。而部分民企則憑借極致的客戶洞察、靈活的機制與創新的商業模式，在存量資產盤活、細分市場深耕上展現出獨特活力。兩者在項目開發、資本合作、運營服務等環節的合作將愈發深入，共同構建多層次、多元化的住房租賃供應體系。

新五年，中國租住市場將進入一個精耕細作、融合創新的發展周期。產品力競賽將從硬件比拼升級為包含精準定位、數據智能與社群溫度的全方位體驗競爭。經營模式將突破單一租金依賴，向生活服務、社區商業、技術賦能和生態協同的多元收入結構探索。在政策持續支持、金融工具日益豐富、居住觀念不斷演進的大背景下，唯有那些深刻理解客戶需求、敬畏商業邏輯、并勇于進行模式創新的企業，才能穿越周期，在邁向成熟市場的道路上行穩致遠，最終實現社會價值與商業價值的統一。