為什么抖音阿里美團，都動不了攜程的壟斷地位？

有一說一，攜程的壟斷是真本事。

　　靴子落地，巨頭渡劫。

　　2026年1月14日，國家市場監管總局的一則公告，將OTA巨頭攜程推上了風口浪尖。公告簡短卻重磅：

對攜程集團涉嫌濫用市場支配地位實施壟斷行為正式立案調查。

　　從“大數據殺熟”的幽靈，到酒旅商家對“二選一”的控訴，攜程在鮮花與掌聲中潛行的二十多年里，早已長成了行業的參天大樹。然而，當樹蔭大到遮蔽了整片森林的陽光時，監管的修剪便不再是意外，而是必然。

　　但從商業本質看，能夠在抖音、阿里、美團的圍剿中穩坐釣魚臺，保持行業第一份額多年，攜程確實有著讓人不得不服的真本事。

　　1、

　　彼得·蒂爾曾言：“競爭是失敗者的游戲，壟斷才是創新者的歸宿。”

　　互聯網行業天然自帶贏家通吃的基因。復盤國內細分領域，龍頭的份額大多令人望而生畏：騰訊社交與音樂的鐵幕、抖快短視頻的二分天下、滴滴在網約車市場的絕對統治。

　　在OTA行業，攜程自身市占率約56%，如果計入旗下控股平臺去哪兒、同程、藝龍等，“攜程系”整體市占率70%，在高星酒店等利潤核心區，其占有率甚至接近80%，占據絕對主導地位。它還是華住、亞朵、如家、東方航空、一嗨租車、眾信旅游等一眾公司的股東。

　　實際上，通過資本運作，攜程早已完成全球布局。它是印度最大OTA平臺MakeMyTrip的大股東，并購了英國OTA巨頭Skyscanner。在國內形成實質壟斷后，攜程正帶著它那套成熟的“操作系統”積極出海，試圖重塑全球旅游業的底層邏輯。

　　這意味著，無論是渴望流量的酒店、航司，還是習慣了說走就走的消費者，攜程已經成為了一道繞不過去的收費站。

　　從商業模式上看，攜程是極其成功的。

　　2、

　　但我們必須客觀承認，攜程的極高份額并不是天上掉下來的，也不是單純靠資本并購買來的。

　　即使阿里、美團、抖音等巨頭都想切入OTA領域，但沒有誰動得了攜程的地位，我很難想象第二個能在競爭中，將一眾巨頭拒之門外的企業。這本身就說明了問題——攜程有自己的護城河。

　　酒旅不是流量生意，而是高復雜度的履約生意。航班延誤、酒店超售、國際航司的語言障礙、異國他鄉的臨時退改…… 90% 的坑，發生在下單之后，這決定了不是誰有流量誰贏，而是誰能兜底異常情況。在大量場景下，你能第一時間聯系到攜程的客服，攜程做的是“先賠錢，再追責”。用戶對攜程的信任，并不是廣告和補貼換來的，而是一樁一樁麻煩事里換來的。

　　攜程不是平臺，而是“行業操作系統”。很多人誤以為酒店/航司“被迫依賴攜程”，事實上更接近真相的是他們已經“離不開攜程”。房態庫存的動態管理、渠道收益的精準調控、海量投訴的兜底、會員結構的分析……對大量酒店、航司來說，這些復雜運營能力，只能依靠攜程。 阿里、抖音、美團能給流量，但給不了一整套 20 年打磨出來的行業系統。

　　對于高端商務客群來說，他們要的不是便宜幾塊錢，而是確定性。攜程深知這一點，通過長達20年的供應鏈深耕，拿下了國內四五星級超過80%的分銷份額，建立了全球航司的直連能力。當你在倫敦或曼谷遇到航班取消或酒店拒單時，攜程能提供24小時中文母語客服支持和應急預案。當高端商務客群選擇了攜程，酒旅商家只能選擇攜程。

　　攜程的護城河，并不在于流量，而在于把行業的摩擦成本，全部集中到了自己身上，用極高的管理成本換取了行業的標準化。

　　3、

　　壟斷本身沒有錯，商業的悖論在于：當一個原本負責“解決矛盾”的英雄，逐漸變成了“制造準入門檻”的巨人，它的性質就變了。

　　反壟斷的關鍵在于：

濫用支配地位。

　　是扶持行業，還是強迫商家“二選一”？

　　是算法創新，還是通過“大數據殺熟”收割老客戶？

　　是將效率紅利回饋生態，還是將其異化為高額的“壟斷租金”？

　　攜程的大數據殺熟，爐火純青，同一張機票，不同的手機查看價格差很多，越高端用戶的價格可能越高。甚至在你買車票時，一不小心就會被捆綁銷售了保險，這一點真是讓我深惡痛絕。

　　這些問題由來已久，但攜程沒有改，多少有點不聽勸。攜程在提高行業標準化、保障交易上的貢獻不言而喻。攜程解決了行業的“臟活累活”，卻也長成了難以翻越的高墻。

　　監管的深意在于：當你已經處在“數字基礎設施”的位置上，就不能繼續用同樣的掠奪式規則行事。反壟斷從來不是否定一家公司的過去，而是約束它的行為。在一個成熟的法治生態里，能力越大，邊界就越要清晰。

　　攜程用20年證明了重資產運營的遠見，但也請不要忘記，真正的護城河是用戶的信任，而非渠道的封鎖。

　　希望這次“修剪”，能讓這棵參天大樹回歸服務的初心，而非僅僅長成一座收租的站臺。