關店132家后，沃爾瑪又殺回來了

沃爾瑪重啟了沃爾瑪。8月8日，沃爾瑪在深圳福田御景華城新開了一家店，這是其在深圳的第20家社區店。在此之前，沃爾瑪在北京、成都等地落地了多家新店選址，今年還計劃升級改造100多家門店。這與過去一段時間沃爾瑪在中國的頻繁關店，形成了鮮明對比。在進入中國的第30年，沃爾瑪沒有步家樂福后塵，又殺了回來。

01、從“打折都沒人要”到“原價搶光”

河北保定的樂清，第一次覺得自己“看懂”了沃爾瑪，是在2026年春天。那天，她走進保定市中心的沃爾瑪，愣住了：貨架不再是那種又高又累贅的老式貨架，而是降到一人高，約1.5米，一眼就能看到東西。

貨架降低是為了讓顧客視線無阻，這是沃爾瑪新一代門店改造的標準動作之一。沃爾瑪商店業態總裁祝駿透露，去年已改造近100家店，今年仍有上百家門店要升級改造。

▲圖源/《財經天下》

更讓樂清意外的是，自營零食區占了很大面積。酒水被挪到了角落，以前那可是進門最顯眼的位置。“畢竟喝酒的年輕人不多。”這背后是消費場景的重新劃分：年輕人不喝烈酒了，但他們愿意為一杯好酸奶排隊。

以今年4月開業的沃爾瑪成都凱德廣場金牛店為例，面積從7000平方米縮減至3000平方米，由兩層改為單層，SKU精簡至約1萬個，按消費場景劃分為16個區塊，生鮮、烘焙、水果被放到入口位置。這讓消費者一進門就被香氣擊中，而不是被促銷海報轟炸。

“之前我都以為它要倒閉了，如今人明顯變多了，尤其是年輕人。”樂清說，她現在每次去沃爾瑪，購物車里幾乎都是自營品：抹茶千層、三文魚、9.9元的零食包。“價格便宜，包裝還大，種類豐富。”她注意到，這些自營零食在其他超市很少見。沃爾瑪正在用“獨有商品”重建它的護城河。

在廣西梧州，另一個沃爾瑪也很火爆。周末晚上，試吃區擠滿了人。“手推車都成了累贅，到處堵得寸步難行。”這跟去年的冷清形成鮮明對比。消費者李歡告訴《財經天下》，當時蛋糕、水果經常打折，員工曾嘆氣“生意不好做”。但今年以來，蛋糕基本沒打過折，“都被人原價買走了”。

李歡是被綠瓶奶、豬肉脯吸引進來的。她在社交平臺刷到后，就買來試試。“確實好喝、好吃。”越逛買得越多，去沃爾瑪的次數就越頻繁。這種“上癮式復購”，正是沃爾瑪想要的。

消費者的認可最終反映到了財報數據上，2026財年（2025年2月～2026年1月），沃爾瑪中國凈銷售額達247億美元，同比增長21.67%；2027財年第一季度（2026年2月～2026年4月），凈銷售額80億美元，同比增長22.3%。其中，電商業務凈銷售額增長31%，線上銷售額占比已達50%。在2026年中國超市Top 100榜單中，沃爾瑪中國以1959億元的銷售規模，連續第5年位列首位。

這在大賣場整體凋零的時代，簡直是一個奇跡。

支撐沃爾瑪增長的，是一場“雙線進京、七城同開、百店改造”的密集擴張。所謂“雙線”，即新一代門店+社區店。7月10日，沃爾瑪確認在北京已鎖定多個新一代門店選址，包括昌平區回龍觀同成街、天通苑，以及順義區華聯購物中心，下半年將陸續開業。這是沃爾瑪在北京市場收縮多年后，首次重啟超市業態的規模化擴張。

從“逃離一線”到“重返一線”，沃爾瑪打了一場漂亮的翻身仗。

新零售專家鮑躍忠認為，沃爾瑪選擇此時“雙線進京”的意義不止于單一城市的市場收復。《財經天下》了解到，沃爾瑪新一代大店定位為持續升級家庭一站式購物體驗。除了北京，成都、南寧、深圳、柳州等其他六座城市同步推進。

與新一代大店進行協同的，是沃爾瑪社區店，面積約500～1000平方米，SKU精選到約2000個，聚焦“一日五餐”高頻剛需。截至目前，沃爾瑪在深圳已開業20家社區店，并正式走出華南，蘇州首店已落地新光天地，計劃年內開業；廣州首批沃爾瑪社區店也將于年內開業。沃爾瑪全球CEO方威翰今年來華時專程走訪過深圳社區店，并在社交平臺點贊：“中國團隊正持續圍繞顧客打造更加便捷的購物體驗。”

02、曾按暫停鍵：不是潰敗，是蓄力

把時間撥回30年前，才能理解沃爾瑪重啟沃爾瑪的意義。

1996年，沃爾瑪進入中國，在深圳開出第一家門店。那是大賣場的黃金時代，動輒8000平方米以上的巨型門店，SKU高達5萬種，從米面糧油到家居百貨，真正實現了“一站式購齊全家所需”。憑借這種模式，沃爾瑪大賣場一路橫掃南北，門店數在2020財年達到412家。

那個年代的大賣場，賺的是“家庭周末集中采購”的錢。一家人推著購物車，一次性買齊一周所需。規模越大，成本越低；品類越全，客流越多。這套邏輯在那個時代無往不利。

但時代的裂縫從最細微處裂開。樂清還記得幾年前的沃爾瑪，“死氣沉沉”。00后李歡的記憶更深刻：從小學時的人山人海，到高中時整棟樓只剩沃爾瑪，再到全家多年沒去過。消費者的腳，是最誠實的投票。

過去幾年，沃爾瑪中國?賣場?店數持續下滑。公開數據顯示，到2025年1?底，沃爾瑪?賣場?店數已降?280家。5年間，減少132家，降幅超過30%。

沃爾瑪并非孤案。中國連鎖經營協會數據顯示，2025年全國大型超市閉店832家，平均每天關閉2.3家。曾經的領頭羊家樂福，徹底消失在人們面前，最近更是被“白菜價”甩賣。

“那幾年很多大型連鎖超市，給人的感覺就是缺乏人氣。”長期跟蹤零售行業的張楊向《財經天下》回憶說。在張楊看來，沃爾瑪關店不是認輸，而是為了活下來。持續的關店，為沃爾瑪超市業態自身的轉型騰出了空間和資源。2021年，沃爾瑪中國首席執行官朱曉靜曾在演講中表示：“只有學會放棄，才能做到極致。”

▲圖源/《財經天下》

沃爾瑪等到了一個武器的成熟，名字叫作沃集鮮。2025年11月，沃爾瑪完成了一項低調但關鍵的升級：自有品牌“沃集鮮”SKU增至近1000款。這個動作不亞于“換心手術”。沃爾瑪過去30年在中國積累的供應鏈能力、品控標準、供應商資源，釋放在了這個品牌上。

沃集鮮的品牌理念是“簡單為鮮”：簡單配料、原料鮮、產地鮮、體驗鮮。落實到執行層面，意味著對供應商的要求很嚴苛。若一個原料的重量超過總商品重量的50%，該原料供應商需經過沃爾瑪的篩選和評估；潛在供應商要經歷六重審核，平均每拜訪10家只有2家能進入潛在供應商名單。

這套標準的效果，最終體現在消費者的購物車里。無論是保定的樂清，還是梧州的李歡，他們現在去沃爾瑪，就是沖著“價格便宜，包裝還大，種類豐富”的沃集鮮而去的。當自有品牌成為消費者的“必買清單”，沃爾瑪就有了定價權和話語權。

有了這把武器，沃爾瑪的打法徹底變了。

03、打法不同：三重底氣，三大狠招

沃爾瑪做了三件其他超市不太會做的事，每一件都在顛覆大賣場的舊基因，這背后是沃爾瑪30年積累的底氣。

物流職業規劃專家陳齊，曾服務多家來自國內外電商和供應鏈企業的中高層，他告訴《財經天下》：一是供應商資源能力，“沃爾瑪本身就有現成的品牌和供應商，流程很快”；二是倉配網絡的積累，“大量倉庫選址、門店位置、國內外供應商協同關系，適應中國本土行情的經驗都有”；三是標準化能力，“大家買沃爾瑪就是圖這種穩定性，最起碼不會踩坑”。

有了底氣，沃爾瑪才開始出手。第一件，讓自有品牌走出超市，進入年輕人的社交網絡。2026年年初，沃爾瑪與小紅書推出首批近20款聯名商品。緊接著，與迪士尼中國達成長期深度合作，借《玩具總動員5》上映推出近百款聯名商品。沃爾瑪不再只是一個“買東西的地方”，它正在變成一個“值得發朋友圈的品牌”。

第二件，把“藥食同源”做進年輕人愛吃的零食里。2026年7月，沃爾瑪宣布與百年老字號李良濟合作，將四神茯濕方、人參黃芪方等七大經典古方，做進吐司、果凍、蛋糕里。李良濟自建十二大生產類別，120個可溯源合作基地，含20個有機藥材基地。養生零食不是噱頭，是沃爾瑪對“成分黨”的精準狙擊。

▲圖源/《財經天下》

第三件，精準鎖定一個過去大賣場從未真正服務過的群體。沃爾瑪中國市場部總裁李茵給出了客群畫像：“我們的顧客是小家庭雙收入，受過良好教育，是數字達人，生活很忙。”他們堅持品質，但有預算限制，同時追求質價比和極致便利。沃爾瑪意識到：它的對手不是菜市場，而是年輕人的時間和注意力。

沃爾瑪的社區店，不是簡單的山姆縮小版。陳齊用一個詞概括：同源不同品。雖然共享部分供應商池，但山姆是大包裝、高規格、會員制，沃爾瑪社區店是小包裝、高頻周轉、零會員費。“同一個工廠可以給不同的渠道做不同的配方，原料都有等級。比如啤酒，小麥就有特級和普通之分，釀出來的酒自然不一樣。”

沃集鮮的持續成功，還需要與之匹配的組織架構。2026年6月，沃爾瑪商店業態總裁祝駿職責擴大，開始分管地產部。開店不再是“業務提需求、地產去執行”，而是“戰略指揮炮火”。權力集中，意味著決策更快，執行更狠。

《財經天下》了解到，沃爾瑪還在重點招募美團、盒馬、京東七鮮等“技術零售”企業出來的人才，要求應聘者“既要懂倉配又要懂門店，還懂線上平臺規則”，并且招人預算比平時高了約20%。陳齊總結：沃爾瑪看重“全渠道能力”。用更高的薪水，搶更貴的人，做更難的事。

這就是沃爾瑪重啟的真正邏輯：用“沃集鮮+緊湊型大店+社區店+即時履約”的組合，重新定義自己在中國市場的角色。不過，有分析師指出，社區店模型在深圳跑通，得益于華南成熟的供應鏈和消費者對品牌的認知度。能否在北方市場復制成功，仍需時間驗證。

相比之下，到今年7月5日，美團即時零售2026年日均訂單已突破1.2億單，盒馬也在加速社區業態下沉。沃爾瑪的“沃集鮮+社區店”組合，該如何在巨頭的圍剿中撕開一道口子？沃爾瑪不是沒有緊迫感，以至于今年以來戰略提速。

7月25日，沃爾瑪發布運費規則調整公告：自8月1日起，極速達免運門檻從69元降至49元；“全城配”更名為“全國配”，包郵門檻從199元降至149元。此次調整以“簡單為先”為原則，圍繞線上購物體驗“做減法”。運費降了，門檻低了，沃爾瑪正在用互聯網思維打零售戰。

在朱曉靜看來，中國已成長為全球第二大消費市場，消費者對品質生活的追求持續釋放。緊跟中國消費升級與零售行業變革趨勢，沃爾瑪從線下傳統商超發展到線上線下全渠道、雙業態布局，深度見證并參與了中國零售業的現代化進程。

樂清、李歡也許說不清什么叫“供應鏈協同”，什么叫“店倉一體”。她們只知道，改造后的沃爾瑪，“逛起來給人一種比較輕松的感覺”，“自營品是人氣好起來的主要原因”。對于沃爾瑪來說，這或許就是30年中國化最艱難，也最關鍵的一課。

真正的重啟，從來不是把關掉的店重新開起來，而是把失去的人心重新贏回來。但即時零售的競爭遠未結束。美團、京東到家、盒馬都在加碼。沃爾瑪的翻紅，究竟是曇花一現，還是大象再次起舞？答案，也許就在下一家社區店的收銀臺里。

（文中人物樂清、李歡、張楊為化名）

（文 | 易浠，圖片來源 | 視覺中國，本內容轉載自財經天下WEEKLY）