王文京三度出山：用友AI時(shí)代如何重生？

用友的故事，不是中國(guó)軟件行業(yè)的特例，而是所有傳統(tǒng)科技企業(yè)在技術(shù)范式轉(zhuǎn)換期的共同命運(yùn)。

???????????????????2026年7月14日，用友網(wǎng)絡(luò)發(fā)布上半年業(yè)績(jī)預(yù)告：凈虧損8億至9.3億元。這是用友連續(xù)第三年半虧損，三年累計(jì)失血超過(guò)44億元。同一天，公司第三次向港交所遞交上市申請(qǐng)——前兩次遞表均已失效。

而就在這份財(cái)報(bào)發(fā)布前的三個(gè)月，創(chuàng)始人王文京第三次出山，重新兼任總裁。這位60歲的江西前首富，用36年時(shí)間把用友從一間9平方米的居委會(huì)小屋，帶到中國(guó)ERP行業(yè)的王座，如今卻不得不面對(duì)一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：市值從1710億元的歷史高點(diǎn)蒸發(fā)超過(guò)80%，僅剩300億出頭。

這不是用友一家的困境。它的老對(duì)手金蝶國(guó)際，市值同樣從1328億港元的歷史峰值回撤超過(guò)八成。兩家纏斗三十年的中國(guó)軟件雙雄，在AI時(shí)代的黎明前，同時(shí)跌入了同一條深谷。

但山谷兩側(cè)的風(fēng)景，已經(jīng)截然不同。

百億BIP：一場(chǎng)“All in”的豪賭

用友今天的困境，要從一個(gè)名叫BIP的產(chǎn)品說(shuō)起。

2017年，用友開(kāi)始推進(jìn)BIP（商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)）的研發(fā)，迄今累計(jì)投資已超百億元。這是用友面向云與AI轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略級(jí)”產(chǎn)，承載著公司從傳統(tǒng)軟件廠商向平臺(tái)型企業(yè)的全部野心。

但正是這個(gè)產(chǎn)品，成了用友虧損的最大“出血點(diǎn)”。

2025年，用友BIP旗艦版減員約20%，高級(jí)版減員高達(dá)50%，研發(fā)部門(mén)人員優(yōu)化比例約20%。有用友員工透露，“北分（用友北京分區(qū)）現(xiàn)在不叫裁員，而叫優(yōu)化和平移到伙伴，平移60%?！?/strong>

一個(gè)投入超百億的戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，為何在AI時(shí)代反而成了裁員的重災(zāi)區(qū)？

答案藏在商業(yè)模式的深層矛盾里。用友BIP面向的是大型央企、國(guó)企客戶，這類客戶的共性是：定制化需求極高、實(shí)施周期極長(zhǎng)、交付成本極高。傳統(tǒng)ERP實(shí)施周期3至6個(gè)月，而企業(yè)級(jí)AI Agent落地涉及數(shù)據(jù)清洗、治理重構(gòu)、模型調(diào)試、權(quán)限設(shè)計(jì)、多輪驗(yàn)證，完整交付周期普遍在6至12個(gè)月，復(fù)雜場(chǎng)景超過(guò)18個(gè)月。

這意味著，用友每簽一單AI合同，從簽約到確認(rèn)收入，中間隔著一條漫長(zhǎng)的“時(shí)差隧道”。2025年用友AI簽約額達(dá)16.7億元，但這些收入的確認(rèn)窗口集中在2026至2027年。而在等待收入確認(rèn)的這段時(shí)間里，研發(fā)攤銷(xiāo)、人員工資、離職補(bǔ)償金卻在持續(xù)失血。

2026年上半年，用友僅研發(fā)投入形成的資本化無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)就達(dá)6.5億元，同比增加0.8億元；離職補(bǔ)償金約1.7億元，同比增加0.4億元。剔除這些非經(jīng)常性因素后，實(shí)際經(jīng)營(yíng)層面的虧損同比減少了1.88億至3.18億元——這說(shuō)明用友的主營(yíng)業(yè)務(wù)正在好轉(zhuǎn)，但“歷史包袱”太重，壓得它喘不過(guò)氣來(lái)。

王文京的“三進(jìn)三出”：創(chuàng)始人困局

用友的管理層動(dòng)蕩，堪稱中國(guó)科技企業(yè)的一個(gè)極端樣本。

自2021年以來(lái)，公司總裁職位已四度易主，平均任期不足15個(gè)月。2019年，王文京首次卸任總裁，由陳強(qiáng)兵接任；2021年，用友凈利潤(rùn)下滑，王文京第一次復(fù)出；2024年1月，王文京再度辭任，陳強(qiáng)兵二次接任；2025年1月，陳強(qiáng)兵離職，前SAP大中華區(qū)總裁黃陳宏接任；然而黃陳宏上任僅85天便閃電卸任，王文京第三次出山。

“鐵打的王文京，流水的總裁?！边@句業(yè)內(nèi)調(diào)侃，道盡了用友的治理困境。

王文京的每次復(fù)出，都伴隨著一場(chǎng)轟轟烈烈的組織變革。2023年初，他主導(dǎo)了用友歷史上最大的一次業(yè)務(wù)組織模式升級(jí)——從“地區(qū)為主”改為“行業(yè)為主”，組建23個(gè)行業(yè)客戶與解決方案事業(yè)部，意在對(duì)標(biāo)SAP、華為。

但這場(chǎng)變革的副作用是災(zāi)難性的。各子公司之間開(kāi)始爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶，甚至出現(xiàn)“自己拆自己臺(tái)”的荒誕場(chǎng)景：用友網(wǎng)絡(luò)北京分公司接觸亞太財(cái)險(xiǎn)人力資源項(xiàng)目，按規(guī)定停止接觸后，承接主體用友金融卻未能簽約該項(xiàng)目；上海分公司接觸天津信托財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)升級(jí)項(xiàng)目，后續(xù)承接主體持續(xù)跟進(jìn)，但項(xiàng)目至今仍未開(kāi)展。

更嚴(yán)重的是，組織架構(gòu)的“由橫改縱”，客觀上為子公司獨(dú)立上市鋪平了道路。友車(chē)科技登陸科創(chuàng)板、用友金融沖擊北交所——這些資本運(yùn)作讓王文京和母公司賺得盆滿缽滿，卻掏空了上市公司用友網(wǎng)絡(luò)的核心資產(chǎn)。

36氪的一篇深度分析一針見(jiàn)血地指出：“王文京復(fù)出三年把用友搞虧損后又隱退，是在下一盤(pán)大棋？無(wú)論這盤(pán)大棋內(nèi)幕如何，我們可以看到的是：上市公司用友網(wǎng)絡(luò)的核心資源被分拆走了，公司的銷(xiāo)售體系混亂了，大客戶開(kāi)始流失了。”

金蝶的“輕”與用友的“重”

如果說(shuō)用友的故事是一部“重型坦克陷入沼澤”的悲劇，那么金蝶的故事則更像“輕騎兵找到出路”的寓言。

2025年，金蝶國(guó)際營(yíng)收70.06億元，同比增長(zhǎng)12%，歸母凈利潤(rùn)0.93億元，經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)2.32億元，成功扭虧為盈。云服務(wù)收入占比達(dá)82.5%，訂閱ARR（年度經(jīng)常性收入）40.9億元，同比增長(zhǎng)19.2%。

這組數(shù)據(jù)背后，是金蝶與用友在商業(yè)模式上的根本分野。

金蝶的訂閱收入占比已超過(guò)50%，這意味著它建立了一條“收費(fèi)高速公路”——今年的續(xù)費(fèi)+增購(gòu)，會(huì)成為明年的基數(shù)。只要增速保持住，收入就會(huì)像滾雪球一樣越滾越大。金蝶CFO林波在業(yè)績(jī)會(huì)上直言：“我們已經(jīng)是一個(gè)以訂閱收入為主的公司?！?/p>

用友的訂閱制轉(zhuǎn)型則步履蹣跚。2025年云服務(wù)ARR為29億元，雖然同比增長(zhǎng)18.1%，但絕對(duì)值比金蝶少了近12億元。更關(guān)鍵的是，用友的收入結(jié)構(gòu)仍然偏重項(xiàng)目制——大型央企客戶需要定制化開(kāi)發(fā)、駐場(chǎng)交付、長(zhǎng)期運(yùn)維，這種模式在AI時(shí)代顯得愈發(fā)笨重。

毛利率是最直觀的對(duì)比。2024年，用友毛利率47.54%，較2019年的65.42%下滑近18個(gè)百分點(diǎn)；金蝶同期毛利率65.07%，2025年進(jìn)一步提升至67.1%，訂閱軟件毛利率高達(dá)96.5%。

這種差異不是偶然的。金蝶聚焦成長(zhǎng)型企業(yè)和中小企業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，交付輕量化，因此能夠享受訂閱制的規(guī)模效應(yīng)。用友深耕大型央企，每個(gè)項(xiàng)目都是“非標(biāo)品”，需要投入大量人力駐場(chǎng)交付，成本剛性且難以壓縮。

用友的問(wèn)題不是“過(guò)于龐大”，而是“龐大得不夠聰明”——它的龐大建立在人力密集型的項(xiàng)目制交付上，而非技術(shù)密集型的產(chǎn)品化平臺(tái)上。

AI時(shí)代的“三重時(shí)差”

用友的困境，是中國(guó)版特殊敘事，還是SaaS軟件公司在AI大潮下的必然結(jié)局？

答案是：兩者皆有。

從全球視角看，企業(yè)軟件的AI轉(zhuǎn)型正面臨“三重時(shí)差”：

第一重時(shí)差：簽約與交付之間。AI項(xiàng)目的交付周期比傳統(tǒng)ERP長(zhǎng)2至3倍，收入確認(rèn)嚴(yán)重滯后。

第二重時(shí)差：交付與確認(rèn)之間。企業(yè)愿意為AI試點(diǎn)投入百萬(wàn)級(jí)預(yù)算，但千萬(wàn)級(jí)規(guī)模化落地的審批極為謹(jǐn)慎。AI價(jià)值難以精準(zhǔn)歸因——降本、提效、控險(xiǎn)的成果無(wú)法單獨(dú)核算，大量項(xiàng)目止步于試點(diǎn)階段。

第三重時(shí)差：技術(shù)迭代與商業(yè)兌現(xiàn)之間。SAP從2015年全面啟動(dòng)云轉(zhuǎn)型，到2025財(cái)年云收入占比才超越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，完整周期長(zhǎng)達(dá)十年。AI化的難度高于云轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗貥?gòu)的是產(chǎn)品形態(tài)、業(yè)務(wù)流程與企業(yè)使用邏輯，而非僅僅是部署方式。

這三重時(shí)差，是全球SaaS行業(yè)的共同挑戰(zhàn)。Salesforce切換任務(wù)量計(jì)費(fèi)模式，短期降低了收入可預(yù)測(cè)性；SAP 2025財(cái)年傳統(tǒng)軟件許可收入同比下滑27%；Oracle算力交付約束持續(xù)壓制收入確認(rèn)節(jié)奏。

但用友的特殊之處在于，它在面對(duì)行業(yè)共性挑戰(zhàn)的同時(shí)，還疊加了自身治理結(jié)構(gòu)的特殊性——頻繁換帥導(dǎo)致的戰(zhàn)略搖擺、子公司分拆導(dǎo)致的資源失血、項(xiàng)目制慣性導(dǎo)致的轉(zhuǎn)型遲滯。

王文京的第三次出山

2026年5月20日，金蝶在深圳發(fā)布企業(yè)AI操作系統(tǒng)“靈基”；同一天，用友開(kāi)放“YonClaw”專屬邀請(qǐng)碼。兩家老對(duì)手在AI賽道上近乎同時(shí)亮牌，但底牌已經(jīng)不同。

金蝶的AI戰(zhàn)略清晰而聚焦：以企業(yè)級(jí)AI原生入口“小K”為生態(tài)核心，推出近20款A(yù)I原生智能體，2025年AI合同簽約3.56億元。創(chuàng)始人徐少春提出“用AI再造一個(gè)金蝶”的豪言，目標(biāo)到2030年，50%收入來(lái)自AI+SaaS增強(qiáng)型產(chǎn)品，50%來(lái)自AI原生產(chǎn)品。

用友的AI產(chǎn)品線同樣豐富——BIP本體智能體、本體大模型YonLOM、企業(yè)超級(jí)智能體YonClaw、AI coding平臺(tái)YonCode。2025年AI合同簽約16.7億元，2026年上半年簽約9.1億元，同比增長(zhǎng)迅猛。

但簽約額不等于收入，更不等于利潤(rùn)。用友面臨的核心問(wèn)題是：如何將龐大的AI合同簽約額，高效地轉(zhuǎn)化為可確認(rèn)的收入和可持續(xù)的現(xiàn)金流？

王文京第三次出山的動(dòng)作，或許能給出一些線索。

首先，用友正在加速“瘦身”。2025年員工總數(shù)從21283人銳減至19055人，裁員比例達(dá)10.47%。2026年上半年離職補(bǔ)償金1.7億元，同比增加0.4億元——說(shuō)明裁員仍在繼續(xù)。黃陳宏任內(nèi)提出的“80%交付轉(zhuǎn)生態(tài)伙伴”戰(zhàn)略，雖然因他閃電離職而中斷，但用友投資者關(guān)系部門(mén)明確表示“既定戰(zhàn)略不會(huì)改變”。

其次，用友正在推動(dòng)赴港上市。2025年6月首次遞表，12月失效；12月29日火速二次遞表，2026年6月再次失效；7月15日第三次遞表。這種“失效即續(xù)遞”的急迫感，折射出用友對(duì)資金的渴求。

再次，用友正在調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)。2025年，大型企業(yè)業(yè)務(wù)收入59.89億元，同比增2.1%，核心產(chǎn)品YonBIP續(xù)費(fèi)率99.2%；但中型企業(yè)業(yè)務(wù)收入10.97億元，同比降12.3%，其中傳統(tǒng)軟件收入降了49.4%，接近腰斬。這說(shuō)明用友正在主動(dòng)收縮低利潤(rùn)的中型客戶市場(chǎng)，集中資源保住高價(jià)值的大型客戶基本盤(pán)。

但這些舉措能否帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，仍存巨大不確定性。

用友的根本矛盾在于：它想做一個(gè)“輕資產(chǎn)”的AI平臺(tái)公司，但歷史慣性讓它仍然是一個(gè)“重交付”的項(xiàng)目制公司。AI時(shí)代需要的是標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化、可復(fù)制的智能體，而用友的基因里刻著的是定制化、服務(wù)化、人力密集型的交付模式。

王文京三度出山，能改變的或許只是戰(zhàn)略節(jié)奏，而非戰(zhàn)略基因。

當(dāng)“用戶之友”變成“時(shí)代之囚”

1988年，24歲的王文京在中關(guān)村一間9平方米的居委會(huì)房間里創(chuàng)辦用友，公司名字取自“用戶之友”。

三十多年后，用友確實(shí)成了中國(guó)企業(yè)的“用戶之友”——超過(guò)80%的央企使用用友的產(chǎn)品，它在高端ERP市場(chǎng)的地位幾乎不可撼動(dòng)。但正是這種“深度綁定”，讓用友陷入了“路徑依賴”的陷阱。

大型央企客戶需要的是什么？是穩(wěn)定、可控、可審計(jì)、可追責(zé)的系統(tǒng)。它們?cè)敢鉃槎ㄖ苹顿M(fèi)，愿意為駐場(chǎng)服務(wù)付費(fèi)，愿意為“出了問(wèn)題有人背鍋”付費(fèi)。這種需求結(jié)構(gòu)，天然與標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化、輕量化的SaaS模式相沖突。

用友的困境，本質(zhì)上是一個(gè)“創(chuàng)新者的窘境”——它的成功建立在服務(wù)大型客戶的經(jīng)驗(yàn)上，但這種經(jīng)驗(yàn)反過(guò)來(lái)成為它轉(zhuǎn)型的最大障礙。就像柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，卻被數(shù)碼相機(jī)顛覆；諾基亞率先推出智能手機(jī)，卻被智能手機(jī)時(shí)代拋棄。

AI時(shí)代的企業(yè)軟件，正在從“記錄系統(tǒng)”進(jìn)化為“決策系統(tǒng)”。傳統(tǒng)ERP反饋“已發(fā)生的經(jīng)營(yíng)結(jié)果”，AI驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)則能完成趨勢(shì)預(yù)判、異常識(shí)別、資源調(diào)度、智能推薦與自動(dòng)執(zhí)行。這意味著，軟件的價(jià)值不再取決于它存儲(chǔ)了多少數(shù)據(jù)，而取決于它能自主做出多少?zèng)Q策。

在這個(gè)新范式下，用友需要回答的根本問(wèn)題是：它究竟是一家“幫助企業(yè)管賬”的軟件公司，還是一家“幫助企業(yè)決策”的智能公司？

前者是王文京過(guò)去36年走過(guò)的路，后者是他未來(lái)必須抵達(dá)的彼岸。而這兩者之間的距離，可能比他想象的更遠(yuǎn)。

沒(méi)有永恒的王者，只有永恒的轉(zhuǎn)型

用友的故事，不是中國(guó)軟件行業(yè)的特例，而是所有傳統(tǒng)科技企業(yè)在技術(shù)范式轉(zhuǎn)換期的共同命運(yùn)。

Salesforce花了二十年才從CRM工具成長(zhǎng)為平臺(tái)生態(tài)；SAP用了十年才完成云轉(zhuǎn)型；微軟在納德拉接手前，也曾因錯(cuò)過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而陷入“失去的十年”。

用友還有時(shí)間，但時(shí)間不多了。

2026年上半年的業(yè)績(jī)預(yù)告中，有一個(gè)被很多人忽略的數(shù)字：剔除研發(fā)攤銷(xiāo)、離職補(bǔ)償、公允價(jià)值變動(dòng)等非經(jīng)常性因素后，用友的實(shí)際經(jīng)營(yíng)虧損同比減少了1.88億至3.18億元。這說(shuō)明用友的主營(yíng)業(yè)務(wù)正在止血，AI合同的簽約增速也令人振奮。

但資本市場(chǎng)已經(jīng)失去了耐心。當(dāng)一家公司的市值蒸發(fā)80%，當(dāng)創(chuàng)始人三度出山仍難挽狂瀾，當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在問(wèn)“AI會(huì)不會(huì)最終取代傳統(tǒng)軟件”——用友需要的不僅是一次產(chǎn)品升級(jí)，而是一次基因重組。

王文京第三次出山，或許是他職業(yè)生涯的最后一次豪賭。賭注不是用友的股價(jià)，而是一個(gè)時(shí)代的命題：在AI重構(gòu)一切的時(shí)代，一家36歲的中國(guó)軟件公司，還有沒(méi)有可能重新長(zhǎng)出翅膀？

答案，只能交給時(shí)間。