109億跌到29億，“蝦王”國聯水產靠賣房續命？

一代“蝦王”，別只一代

作者 | 方璐

編輯丨于婞

來源 | 野馬財經

賣掉美國的房產，來貼補主業？沒錯，這正是眼下國聯水產（300094.SZ）采取的做法。

7月16日，據國聯水產披露，為進一步優化公司資產配置，盤活公司資產并提高資產運營及使用效率，決定將全資子公司Liancheng Investments,LLC 以1700萬美元（約合人民幣1.15億元）向LBA-Logistics.出售其擁有的位于美國加利福尼亞州尤尼恩城法伯街2910號的房地產，此次交易所得款項“將用于公司業務發展”。

國聯水產主業是水產食品，這家曾被譽為“中國蝦王”的公司，目前聚焦預制菜進行商業模式升級，為餐飲企業、家庭餐桌提供全面解決方案。對于此次賣掉美國一處房產的做法，國聯水產方面表示，該房產是公司此前在美國進行的投資，買房所得主要為補充日常費用（所需），接下來仍會聚焦水產深加工及預制菜主業，并會盡量出售一些非核心資產來進行公司主營業務的發展。

值得注意的是，僅48天前，即2026年5月29日，國聯水產還曾將全資孫公司宜昌湘宜水產品有限公司（簡稱“湘宜水產”）一處工業用地賣掉，交易價為1600萬元。

據盤古智庫高級研究員江瀚分析，出售廠區與美國地產屬于典型的存量資產盤活，但帶來的一次性收益僅能作為財務報表上的“創可貼”，無法從根源上修復主業的造血功能。該公司核心水產食品業務毛利率已跌至負值，陷入“產銷越多、虧損越大”的惡性循環，這是行業周期底部與內部成本管控失效疊加的結果。

截至7月17日收盤，國聯水產（300094.SZ）報收于2.62元/股，跌幅2.96%，總市值29.56億元。

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買房之時業績虧損

7月16日國聯水產披露的所售在美房產，是其全資子公司LianchengInvestments,LLC所擁有的位于美國加利福尼亞州尤尼恩城法伯街2910號的房地產，建筑面積為5006.57平方米（53892.00平方英尺），土地面積10386.31平方米（111801.00平方英尺），房屋用途為工業，土地用途為工業用地，土地權利類型為土地所有權。請注意，國聯水產指出，這處房產是“由2012年外購而來”。

為什么2012年值得著重解析？因為這一年對于國聯水產具有特殊印記。鑒往知來，“2012”可謂是國聯水產由盛轉衰的分水嶺。

國聯水產成立于2001年3月8日，于2010年7月8日在深交所創業板上市。2012年購買美國上述房產時，業績即是虧損狀態，全年營收約14.53億元，同比增長10.4%，歸母凈利潤虧損約2.26億元，同比大減2024.07%。2012年除了在美買房，國聯水產還并購了美國SSC公司，因美國水產品價格持續低落，SSC毛利率受到影響，并購當年即虧損426萬元。

彼時，國聯水產主要產品為南美對蝦，產品結構單一。2012年，國聯水產羅非魚加工廠項目、深水網箱養殖項目剛剛建成投產，一定程度上分散了其對蝦產品單一風險。但國內對蝦產品銷售所面臨的殘酷價格競爭，毛利率急劇減少，尤其是部分小企業通過加厚冰衣等方式擾亂市場導致價格混亂的現實，國聯水產很難憑借一己之力扭轉改變。

圖源：罐頭圖庫

14年過去，當年在美國購置的房地產，今天卻需要賣掉來補充主業“發展經費”，令外界唏噓。

2012年國聯水產，業務主要系老本行，包括種苗、飼料、養殖、加工、深加工、銷售等。5年后，到2017年，國聯水產年報中提及“預制菜”，上馬新業務后，原養殖業務、種苗業務營收比重已不足1%，加工銷售業務則占92.59%，飼料業務僅占6%。從業務的轉型與挑戰可看出，國聯水產開始不斷尋求嬗變之道，以求新的成長空間。

國聯水產強調，2012年是其承上啟下的重要年份，恰在這一年，開始進行國際化經營，如前述并購SSC。國聯水產對“2012”印象之所以深刻，還在于2012年是其成立12年來第一次虧損的年份，同時是該公司“上市以來面臨挑戰、壓力與困難最大的一年”。但，彼時的國聯水產或許沒有想到，更大的苦頭還在后頭。

2013-2018年，國聯水產保持了6年盈利狀態，卻在2019年再次邁入虧損泥沼，這次業績連虧變“跛”，已橫貫7年，情況比2012年危險得多。

圖源：國聯水產2025年報截圖

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業績連虧7年

如前述，原本以為2012年是公司自上市以來最慘一年，豈料始于2019年的“7年連虧”成了捂不住的出血點。

財報顯示，國聯水產2019-2025年，分別虧損約4.91億元、2.69億元、1383.79萬元、757.68萬元、5.32億元、7.43億元、16.31億元。7年合計虧損36.87億元。2026年一季報顯示，營收與歸母凈利潤雙降，營收7.91億元，歸母凈利潤僅432.39萬元，分別同比減少2.67%、28.27%。

截至2026年3月31日，國聯水產貨幣資金約1.64億元，同比減少36.19%，主要系融資保證金償還到期借款增加所致。資產總計約22.53億元，負債合計約21.53億元，資產負債比達95.56%。

圖源：罐頭圖庫

可見，為避免滑向更不利的境況，國聯水產扭轉業績比較急迫。對于2026年，國聯水產會重點培育一批年銷售額有望破5億元的核心產品，并執行大單品戰略，實現前20%SKU覆蓋80%以上銷售額，形成規模化生產優勢，有效降低綜合成本，提升產品利潤率，其中，面包蝦是其核心品類之一，是落實大單品戰略的關鍵舉措。該公司主要圍繞白對蝦、魚類、小龍蝦和牛蛙等水產品進行精深加工，已推出小龍蝦、烤魚、酸菜魚、牛蛙等大單品，并推出馬蹄蝦塊、羅非魚條等暢銷新品。

值得注意的是，國聯水產亦強調，2026要夯實“中國蝦王”形象，推進自有品牌全球化。

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草根“蝦王”風光如何續寫？

從少年奔波到年逾花甲，現年59歲的國聯水產創始人之一李忠，是水產行業極具傳奇色彩的草根企業家。

出身湛江漁村的李忠，16歲輟學務工，扎根水產貿易，31歲便成為海南頭部蝦商。財報介紹李忠時指出，清華大學MBA、北京大學光華管理學院EMBA，擁有多年豐富的水產行業經驗，1986年從事水產批發業務。另一位創始人陳漢，同樣也是一位“60后”，同樣擁有多年水產從業經歷。

2001年，年輕的李忠創立國聯水產，三年后，即2004年，美國發起對華對蝦反傾銷調查，他領隊赴美全程應訴，最終國聯水產成為亞洲唯一取得輸美對蝦零關稅資質的企業，一戰奠定“中國蝦王”行業地位，海外出口業務迅速打開增長空間。

2010年，國聯水產上市，成為國內“水產第一股”。現在回頭看，那是李忠和國聯水產最為輝煌的時期，公司市值甚至在2015年12月4日沖高至108.97億元，并依托出口加工主業穩居行業第一梯隊。然而，盛景難續，此后公司海外重資產擴張戰略踩坑，疊加消費市場變革，管理層押注預制菜轉型卻長期不及預期，業績自此持續滑坡。

眾所周知，預制菜長期面臨輿論爭議，不少消費者反感餐飲門店未主動告知、以預制菜品冒充現制現炒菜品。此前西貝曾因預制菜品信息披露問題引發輿論爭議，并疊加多重經營壓力，品牌經營一度承壓。但從產業端來看，連鎖餐飲中央廚房、商超零售、團餐供應鏈等場景，對標準化出品、冷鏈周轉與成本管控具備強需求，預制加工模式是行業規模化運營的重要支撐。因此，即便C端市場存在認知與接受層面的分歧，預制食品向大眾餐飲與家庭消費場景滲透仍是長期產業趨勢。

比起爭議中的預制菜尷尬處境，在轉型期選擇預制菜賽道的公司，面臨著更為顯著的挑戰。但時至今日，當問及預制菜這一方向是否還將繼續堅持下去，國聯水產方面仍表示肯定。針對公司接下來會進行哪些新的轉型，對方表示，目前盡量從材質方面（入手），以前我們主要做出口，如帶頭蝦、蝦仁這些做得很多，現在大力推我們主要的品牌，龍霸、小霸龍，還有旗下烤魚、面包蝦系列等產品。

據江瀚分析，水產預制菜賽道確實面臨同質化競爭與渠道內卷的行業共性痛點，但這并非國聯水產轉型不及預期的全部原因。從企業內部經營來看，其長期重資產、低毛利的傳統加工模式，與預制菜所需的敏捷供應鏈和高營銷投入存在基因沖突，導致轉型成本高昂。此外，該公司在轉型期未能有效控制存貨減值與渠道費用，反而因戰略搖擺加劇了資源錯配，自身經營效率低下與戰略執行不力才是拖累盈利的主因。

值得注意的是，除前述提到國聯水產負債21.53億元，債務風險不小之外，該公司股權質押隱患同樣不容小覷。先從股權結構看，新余國通投資管理有限公司持股14%為第一大股東，持股數約1.58億股，質押約9490萬股，冠聯國際投資有限公司持股6.89%，李忠、李國通（李忠其弟）、陳漢分別持股1.59%、1.04%、1.04%。天眼查顯示，新余國通投資管理有限公司中，李忠、李國通、陳漢分別持股47.86%、26.07%、26.07%。

7月6日，國聯水產披露，新余國通投資管理有限公司、冠聯國際投資有限公司、李忠、李國通質押占所持股份比例分別為92.02%、61.4%、62.64%、99.59%，合計81.4%。“質押隱患分為兩方面，首先是，決策易短視，比如，認為賣資產保質押優于長期研發；其次是，若股價再跌觸發補質押或平倉，實控權易主風險在積累，畢竟目前比例已經是危險水位。”中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜柏文喜表示。

李忠目前既是國聯水產董事長，亦是總經理，前述陳漢為董事，二人2025年薪分別是60萬元、62.03萬元。2024年，二人年薪分別是100萬元、88.82萬元。相較2024年，他們分別降低了40萬元、26.79萬元薪酬。從賣房產到創始人自降薪酬，國聯水產如賽龍舟，面對急流險灘考驗著方向性把握與力度控制，企業內部現如今所倚仗的主導思想是什么？對此，國聯水產方面透露八個字：“聚焦優勢，效益優先。”

在江瀚看來，當企業核心業務長期喪失正向現金流且資產負債率觸及紅線時，其后續發展已不再是單純的經營反轉邏輯。持續變賣非核心資產、控股股東緊急兜底，本質上是被動資產出清與債務重組的自救行為，旨在避免破產清算的最壞結局。判斷國聯水產走向的關鍵在于，主業毛利率能否轉正，若這一核心指標遲遲無法修復，所謂的“聚焦主業”不過是被動縮表過程中的階段性敘事。

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