為什么這家診所開了150年，還是全球第一?

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作者：北大縱橫

編輯：北玄

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梅奧診所每年為來自全球的140多個國家超過一百三十萬病人提供最好的醫療服務，美國前總統里根、福特、布什夫婦，中東國家政富階層、中國潘石屹等政商界名人均專程前往治病，是全球公認的醫療終極目的地。

梅奧診所始建于1864年。梅奧醫生在美國明尼蘇達州羅切斯特市創建了一個救治美國南北戰爭傷員為主的診所。戰后梅奧醫生的兩個兒子繼承了診所，把梅奧診所建成一個非營利機構，經過梅奧兄弟及診所內認同梅奧兄弟的一幫醫生、管理者的努力，經過一百五十多年的努力，終于把梅奧診所發揚光大了。

2022年，梅奧診所的年度總門診量490萬、進行了14萬臺手術。收入為163億美元，不過，作為一家非盈利的醫療機構，只有3.7%的營業利潤率。當然，收益中的大部分(約65%)的支出用于支付員工工資及福利，其余大部分則用于支持其醫療、教育和研究活動，并改善設施和服務。

我們再看看中國的頂級醫院的情況，北京協和醫院是中國的頂級醫院，協和醫院平均一年門診急診量510萬人次，日均門診量達到1.3萬人次，經營收入約80億元人民幣。我們就可以看到，北京協和醫院一年的門急診量與梅奧診所基本持平，但是實現的營業收入不足梅奧診所的十分之一。

固然有兩國國情的不同，但是梅奧診所和美國、中國同行相比強大的經營能力是沒有爭議的。為什么梅奧診所會做得這么成功呢？

業務模式是成功的基礎

1、以“社區”為中心

傳統上，醫療系統中的住院護理和門診護理是分開的。住院護理通常在醫院進行，為需要連續監護或復雜治療的病人提供服務。而門診護理則在醫生診所或專門的門診部進行，通常是為不需要住院治療的病人提供一次性或定期的醫療服務。

這種分離的模式的確很高效，但會導致患者在整個治療過程中感到混亂和不便，尤其是在需要同時接受住院和門診服務的情況下；而且綜合性的治療計劃也可能較難實現。

艾米·威廉姆斯醫學博士，梅奧診所實踐執行院長說，我們在新的建筑中將采用以“社區”為中心的護理方法。這一理念的核心是模糊住院和門診，以及數字化和面對面護理之間的傳統界限。

更進一步地說，這種方法的目的是將一切患者所需的服務，如實驗室、成像、咨詢和治療等集中到一個靠近的“護理社區”中。

這不僅簡化了患者體驗，而且更好地支持梅奧診所“基于團隊”的護理模式。而反過來說，梅奧診所“基于團隊”的護理模式也是以“社區”為中心的空間模式能實現的基礎：在梅奧診所的“團隊模式”中，一組專家將專業知識集中在一名患者身上，形成了一個研究性、團隊合作、多學科協作的治療環境。這種方法確保患者能夠接受全面評估，并及時有效地獲得檢查和資料，同時使用最先進、最有創新性的診斷和治療技術。

2、團隊合作醫療模式。

所謂的團隊醫療，就是針對一個患者的病情以團隊合作的方式為患者診斷和治療。一個人去梅奧診所就診時，醫生會仔細認真地去檢查，當他認為必要時，他會主動邀請其他專科醫生加入進來，共同去研究如何解決患者的問題。在梅奧診所為患者提供服務的不只是一位醫生，而是整個組織，有些患者甚至可能會到多個醫生處就診。

通常情況下，為患者治療的出診醫師負責與梅奧診所內其他醫生協調溝通，定制醫療護理方案。大多數梅奧診所的患者只接受一位醫生的治療，而那位醫生會與其他醫生進行非正式協商確定診斷結果病并定制治療方案。根據患者的情況不同外科醫生，手術室護士、技術人員、受過專業訓練的護士、營養學專家、理療專家、社會工作者等都有可能加入這個團隊。在對每位患者進行醫療護理之后。團隊成員就會重新組合，接著為其他患者提供醫療服務。

一般情況下，到梅奧診所尋求治療的患者一般都是四處求醫無法解決問題，最后才找到梅奧診所就診，因此梅奧診所面臨的疑難雜癥比較多，團隊合作的醫療模式才可以應對疑難雜癥。

3、梅奧診所看病沒有時間限制，患者有充足的時間與醫生交流。

對比中國醫生看病我們再來理解梅奧診所充足時間的含義。中國的醫生看病一天，一上午可能看三十到五十個人，那么平均到每個患者的人頭上，只能有三分鐘或者五分鐘與醫生對話。患者往往在辛苦排隊一整天，有三五分鐘的時間和醫生見面。醫生要在這短短的三五分鐘之內決定患者的病怎么去治療，診斷質量和治療質量一定會打折扣。

梅奧診所根據患者的情況來決定醫生的看診時間，不惜邀請其他專科醫生共同來解決，大大地延長了患者交流的時間。一位患者給梅奧診所寫信，陳述了他去梅奧診所之前曾經拜訪過四家聲望極高的醫院，但沒有一家認真地傾聽他的訴說，梅奧診所的醫生聽了他四十五分鐘漫長的敘述之后，這位醫生又與一位胃腸病學專家，一起仔細地傾聽他講述自己的病史，并且從中得出對潛在問題的幾種推斷，根據這些推斷那位專家對他進行了診斷然后就得出了恰當的結果。

4、尊重并理解病人

梅奧診所為解決患者的問題而建立，因此深深了解患者所遭受的肉體上和精神上的痛苦。梅奧的價值觀之一是患者至上。也就是說，梅奧診所的醫生、護士等一切人的行為都要從患者利益最大化的角度出發。

在梅奧，不僅關注患者的生理痛苦，更會從精神上去關注患者甚至家屬的感受。一個叫特德的患者在梅奧去世了，按照慣例，梅奧會幫忙為特德舉行追悼會，這樣有利于拉近與患者家屬之間的距離，而且家屬也會專門到醫院教堂舉行追悼會。梅奧員工和醫生都會出席追悼會，其中一位醫生負責念悼詞，其后還會有一場招待會。這非常重要，因為只有對醫療護理充滿熱情的人才會真正去做這樣的事情。

5、最先進的診斷和治療技術。

醫療最關鍵的是診斷，診斷清楚了治療就有方向了，可能是短期之內很快治愈，也可能無法治療，還可能是慢病需要長期控制，讓患者有尊嚴地生存。梅奧診所價值觀上有“患者至上”，在行動上他們能夠給患者更長的時間陳述病情，并且去組織各種力量針對患者的病情去解決問題。

中國的醫療機構在展示自己的能力的時候，總是會展示有國際頂尖正電子發射計算機斷層儀（PET/CT）、高端螺旋CT、核磁共振（MRI）、達芬奇手術機器人等，但是先進的醫療診斷技術不是由設備決定，而是由使用設備的醫生決定的。醫療設備能決定拍出片子清晰度的問題，但是識別片子上的內容是需要醫生來做的，其次是各種設備采集的信息需要醫生來綜合考慮。

梅奧診所團隊合作醫療模式就是解決多種醫療設備采集信息的最佳方式，醫生有足夠的時間才能解決疑難雜癥。梅奧有足夠的資金實力采購最新的醫療設備，也有足夠的機會接觸最新的醫療設備。梅奧診所最先進的診斷和治療技術的基礎還是梅奧的員工團隊，對醫生的業務專家能力及其他輔助員工的組織協調才是梅奧診所的核心競爭能力。

對醫療質量的獨特觀念

“有時去治愈，常常去幫助，總是去安慰”，特魯多醫生的墓志銘道出了醫學的本質，醫學不是簡單的科學，醫學是人學。梅奧診所從人的角度出發，定義醫療質量。梅奧診所認為醫療質量由治療效果、服務效果和環境感受三種共同決定的。

在信息流動、人員流動非常頻繁的今天，一家醫院在技術上的突破，很快會在世界范圍內傳遞，并且會有不同程度的提升。單病種絕對的治療效果梅奧比同級別的醫院未必會高很多，但是綜合加上環境感覺和服務效果兩項，就會顯著提升梅奧診所患者滿意度。

中國的醫院為了患者治療，會在正常病房之外的走廊、樓梯間加床。中國的醫院病房里一般都是四人間，房間很小，四個人已經非常擁擠了。患者之間相互影響、感染的風險讓住院本身就成為患者發病的原因之一，再加上患者本身病患的痛苦，在中國住院治療根本不可能有環境感受的可能性。

至于服務效果，中國患者根本不敢向醫院要求服務，甚至中國醫院自身也沒有認識到治療也是一種服務。大部分的醫院只滿足于治療效果一項，根本不會考慮環境感受和服務質量對患者的影響。

梅奧診所的醫生診室、醫院的大樓都是經過精心設計，醫生診室一般都設計的比較適合醫生與患者之間交流，讓患者在比較放松的狀態下給醫生陳述病情。醫院的大樓除了滿足一般醫院的診療要求外，還有一些空間掛有各種藝術品，讓患者在診療之余可以欣賞藝術品，獲得治療之外的收獲。

梅奧診所的“患者至上”的核心價值觀，在新員工入職培訓5分鐘內就會被提到，在工作中員工也能不斷感受到“患者至上”的核心價值觀。由于核心價值觀被內化于心，外化于行，因此梅奧診所的服務效果會從每一個員工的行為中體現出來。

梅奧診所實行醫生領導下，與管理者合作經營醫院

醫療行業、教育行業都是知識密集的行業，在這兩個行業里如何管理，梅奧診所給出了最恰當的做法。

梅奧診所強調醫生領導醫院，就像在高校里強調“教授治校”一樣。但是在梅奧，醫生的領導作用和職業經理人的管理行為并不矛盾，在梅奧實行與管理者合作經營醫院。在梅奧診所大多數層級中，醫生——管理者合作的模式已經運行了將近一個世紀的時間。在這種模式下，“醫生領導者擁護的是患者至上的理念，而管理者則要對財務運營負責，只有在這兩方面保持適度平衡，才會產生高效的管理決定”。

首先作為領導者醫生，也是經過層層選拔，從普通醫生中提拔上來。梅奧診所的CEO都是醫生出身，但是不表示這些醫生沒有管理經驗。梅奧診所的領導者醫生，在每一次獲得提升的時候都會接受新崗位的培訓，讓提升者獲得新崗位必備的知識。

梅奧診所的領導者醫生，在每一次提升前，都在管理崗位上經過了歷練，具備了管理不同科室的崗位經驗。特別是梅奧診所的管理崗位都有任期，無論工作多么優秀，沒有人能在一個崗位上能夠工作到退休。

在組織上，梅奧的科室主任一般都是醫生，但是每一個科室都會配備一個運營主管。運營主管負責科室相關事務的日常運營管理，這其中包括對所有需要進行臨床協作的醫療護理人員以及臨床實驗室的監督。

運營主管也直接同醫生一起工作，如提出一項由所在部門醫生支持的新的臨床創新的倡議，主管將幫助設計這項倡議和陳述內容，并為內部評述和決策過程做準備。運營主管直接對管理者和監督者匯報，管理者和監督者通常由負責監督的臨床和技術部門的專家擔任。

梅奧診所最具特色的是有許多委員會，日常的很多工作都要通過委員會決策實施。科室主任與運營主管等專業管理者，都在不同委員會任職，許多工作在委員會日常溝通中解決，科室主任與運營主管之間一般都可以很好地協調工作。

業務發展路徑合理，治療、研究創新、教育綜合平衡，是梅奧診所強大的原因之一。

梅奧的LOGO是三個盾牌，分別代表著治療、研究、教育三項梅奧診所的基本業務。治療是梅奧診所的基本業務，是梅奧診所獲得良好聲譽的基礎，也是梅奧診所生存至今的基礎。研究業務為治療業務提供了技術支持，梅奧診所在美國醫院排行榜能名列前茅，主要在于梅奧診所在研究方面的持續投入，研究支持治療，治療過程中碰到的新問題為研究提供了研究對象。

教育是梅奧向大眾傳播健康知識，讓大眾以健康的方式生活預防疾病發生。教育實際上就是一種醫療推廣活動，在教育大眾的過程中展示了醫院在治療方面的能力，大眾有了疾病需求就會找到醫院。醫療推廣在國內外都有嚴格限制，特別是在做廣告時有明確的禁止行為，通過教育可以很好地規避法規的要求。

優秀的成本管理能力

盡管患者會為疾病治療傾家蕩產地付出醫療費，但是由于醫院之間的競爭和患者的支付能力，醫院不可能無限制地提高價格，因此醫療也需要考慮成本。醫院的成本管理能力與醫院治療的技術能力一樣的重要。

梅奧診所在醫生與管理者合作的模式下，有很強的成本管理能力；1994年梅奧診所發現復合膝關節和復合髖關節替換這個大項目發生虧損，虧損額大約為200萬美元。虧損的客觀原因有種植體不合適就要進行大量的手術替換他們，但是虧損主觀原因也有讓患者住院的時間過長。然而導致虧損的最根本原因來自于所用的種植體，治療同一個臨床適應癥會有六種主要方案，10到12種種植體。梅奧診所的管理者發現項目虧損及虧損的原因，但是與醫生溝通改變并不是一件很簡單的事。

梅奧診所有“患者至上”的文化，以壓成本獲得利潤的理由無法說服醫生改變行為，醫生會以患者利益為由拒絕改變。在醫學領域多樣化，會增加成本。而標準化則是一條控制成本和提高質量的有效途徑。

梅奧診所的管理者與醫生達成一條基本準則，采取循證標準來判斷什么是對患者最好的，并在不對患者產生影響的前提下，選擇成本最低的關節假體。最終實現的目標是同一個臨床適應癥用同一種種植體，盡量不要在不同種植體之間選擇。

梅奧診所的管理者還與負責供應鏈管理的同事展開了合作，并與種植體生產商進行協商。結果在兩年之內就把膝關節和髖關節項目的凈收入從負值扭轉成了正數，僅在羅切斯特地區就增加到了800萬美元，患者絲毫沒有受到影響，并發癥發生率依然保持在較低的水平。

梅奧診所的患者群體中，也并不是全部都是土豪，在梅奧診所所有的患者中享受醫療保險和醫療補助的患者分別占30%和60%，也需要有優秀的成本控制能力。技術能力強大如梅奧診所這樣的醫院，還需要做好成本管理，在激烈的市場競爭下才能生存。

從梅奧診所的患者結構看，90%的患者都是美國政府和州政府醫保支持的患者，可以想象到梅奧診所就診的收費標準并不是高得離譜。在醫療質量和醫療成本之間梅奧診所做得很成功。

梅奧診所成功的因素還有很多，例如梅奧的文化、梅奧的非營利組織形式、梅奧對加入者的精挑細選、梅奧獨特的管理機制等等。梅奧診所經過150多年的積淀，才有今天的成就。深入挖掘梅奧診所的成功歷史，還有許多值得借鑒的經驗。

中國的醫療機構真的需要潛心研究梅奧診所的成長歷史，從中汲取營養，才能走上一條追隨梅奧診所的成功之路。