訪談斯年智駕CEO何貝：做透場景、做輕組織、算清一本賬 ｜ 芯流專訪

2026年，重卡自動駕駛重新成了資本市場的熱詞。

據公開信息不完全統計，僅2026年前5個月，新能源重卡與自動駕駛重卡相關企業公開披露融資總額已超過80億元人民幣。

這不是一次簡單的資本回暖。過去幾年，自動駕駛經歷過一輪明顯的退潮：Robotaxi商業化進展慢，干線無人駕駛路權不確定，車路云回報周期長，許多公司從講技術、講愿景，轉向被迫回答更現實的問題。但到了今天，重卡自動駕駛重新被看見：場景更封閉、需求更剛性，客戶也更愿意為安全、省錢和效率付費。

換句話說，資本這次重新看重卡自動駕駛，看的不只是“無人駕駛”這個概念，而是誰真正有訂單、誰能規模化交付、誰有復購、誰能把一輛車、一條線路、一個場站跑成可持續的生意。

斯年智駕正是這輪熱潮里一個有些特別的樣本。

過去幾年，斯年智駕從港口封閉園區起步，沿著港內、港間、港外的路徑，一步步走向車規級、開放道路和全域重載物流解決方案。路線在變寬，但底層邏輯一直很克制：先把最可控的場景做透，把單車智能、工程化交付、運營經驗和客戶信任沉淀下來，再向更復雜的場景外擴。

更值得注意的是，斯年智駕的人效很高。

在一個重交付、重運營、重線下服務的商用車L4行業里，這家公司的人均產值已經遠遠超越一般自動駕駛方案公司，齊平A股市場表現最優秀的那批芯片設計公司，或者港股的互聯網巨頭。對于一家公司而言，既要做算法和系統，又要進場景交付，還要做運維和客戶服務，很容易變成“人越招越多、項目越做越重”的方案公司。

但斯年智駕沒有走向這個結果。

斯年智駕為什么能用相對精簡的團隊支撐越來越多項目？為什么能把港口、場站、鋼廠、多式聯運這些高度差異化的場景，拆成可復用的產品模塊？為什么客戶愿意從免費測試走向付費采購和復購？為什么一家技術出身的公司，最后最核心的方法論會落到“一本賬”上？

這些問題，構成了理解斯年智駕的另一條線索：靠更多車型、更多場景、更多交付經驗，把產品模塊化、把部署效率做高、把交付成本壓低。

這次，芯流汽車等媒體在斯年智駕德清總部見到了創始人何貝。相比很多處在融資、交付和擴張壓力中的創業者，何貝的狀態并不緊繃。他談競爭格局，也談客戶賬本；談開放道路，也談公司的細小成本。

這種穩定感，某種程度上也解釋了斯年智駕今天的狀態。

不久前，斯年智駕完成新一輪融資。這輪融資之后，斯年智駕把自己定位為“全球領先的自動駕駛重卡解決方案提供商”。這不是一個簡單的品牌表述變化，而是意味著它正在從港口、園區等封閉場景，進一步走向車規級、開放道路和更廣義的重載物流市場。

在何貝看來，商用車L4已經進入千臺時代。接下來，行業真正要比拼的，是誰能把無人車隊跑成一門可持續的生意。

以下為訪談實錄，對話經編輯：

01

公司定位與運營策略：從港口到全域

【編者按】商用車L4已經進入從百臺到千臺的規模化階段，公司的競爭重點也從單點技術驗證，轉向車隊規模、交付效率、成本控制和客戶復購。何貝的判斷很明確：斯年智駕在封閉 L4 里要做成壟斷性的第一，在開放道路上要進入第一梯隊。

芯流汽車：這輪融資之后，斯年智駕把自己定位為全球領先的自動駕駛重卡解決方案提供商。這個表述背后最核心的變化是什么？可以看到今年重卡自動駕駛行業融資的態勢非常猛。

何貝：公司的slogan一直是“仰望星空，腳踏實地”。

公司最初成立時，就把重載物流自動駕駛落地路線寫成三步：港內、港間和港外，想法和邏輯沒有變過。

第二，我們做一件事情之前，不想把故事講得很大。所以最開始做港口，挑的是封閉園區里的集裝箱業主。

后來我們開始開拓。路權依然保留，但是貨種從集裝箱變成了干貨、散貨、件雜貨；車型也從原本的重卡，變成了自卸車、重卡、平板車、跨運車等。所以我們第二個slogan是“重載物流的無人駕駛”。

本輪融資以后，我們把最后一個路權限定也去掉了，從封閉走向開放。而我們所有車型都是重載運輸的載體，所以我們稱之為“自動駕駛重卡解決方案提供商”。

雖然公司提供運力了，但我們的核心點還是解決方案，這是我們最終的落地。

芯流汽車：公司說本輪資金會重點投向新一代車規級自動駕駛方案研發，也強調全域落地。為什么在這個時間點要同時強調車規級和全域落地？

何貝：目前封閉場景內的大部分L4自動駕駛系統，尚未完全達到車規級標準。雖然乘用車實現了車規，但他們只是高級輔助駕駛。

在封閉區域內，它可以是個車，也可以稱之為生產作業設備。之前，車規并不是一個必要條件。

芯流汽車：之前是以改裝為主嗎？

何貝：是前裝。但沒有必要過ISO 26262功能安全之類的車規認證。只要穩定、安全，符合一些標準和改制標準就可以了。

之前的智駕是以安全、效率和智能功能為主。這一次要去開放道路行駛，所以我們要跟很多主機廠合作，量產車型可以上工信部公告，對于所有傳感器、線束、算法、接口等硬件項的選擇都需要滿足車規要求。

所以車規化是我們走向開放道路規模化量產的必經之路。

芯流汽車：車規方面，我們的制造端是和其他代工廠合作，還是依靠自有工廠來獲得工信部審批？

何貝：斯年會做域控制器，傳感器、線束等依靠相應合作伙伴做，整車不會碰。

芯流汽車：關于這一塊，我還有一個好奇的點，現在大家講重卡自動駕駛時，商業模式已經開始出現分化。有的企業選擇重資產路徑，會涉及整車制造，自己做工廠、拿生產資質，比如全中國有比較多沒有被盤活的工廠，公司可以拿下他們的生產資質；另一種方式是像斯年智駕這樣更輕一些。你怎么看這兩種制造路徑的區別？你覺得最重要的區別點是什么？

何貝：第一，我尊重每一個環節里的人。因為造車不是一件容易的事情。設計、量產或許沒有問題，但要保證產品的一致性、解決好供應鏈、售后服務和價格問題，難點頗多。所以我們也不會輕易布局量產前裝車型設計。

第二，造車那一天開始，就與所有主機廠成為了直接競爭對手。既賣車又做智駕，主機廠就再也不會把你當朋友了。我們不會去碰重卡生產，也有這個原因。

芯流汽車：斯年合作的主機廠主要有哪些類型？比如陜汽、重汽，還是其他公司？

何貝：傳統主機廠與新能源重卡新勢力均有合作。傳統主機廠包括陜汽、中國重汽，新能源及重工領域包括徐工汽車、吉利遠程、三一重卡，都是我們比較不錯的合作伙伴。

芯流汽車：剛剛談的是車規級，那全域落地怎么理解？

何貝：全域落地的意思是，我們不再限定自己是某一個場景的供應商了。

重載物流領域的所有客戶、貨種、場景，包括國內和海外市場都可以全面覆蓋。公司是一個面向重卡的整體解決方案供應商，不再在前面加任何限定詞。

芯流汽車：斯年正在向整體的運營解決方案商去轉變，過去幾年和一線客戶溝通，你覺得客戶需求有沒有發生變化？最近一兩年最大的變化是什么？

何貝：沒有發生本質區別。

第一是省錢。人力成本確實是當前重載物流最大的一環。對于成本而言，私營企業可能比國企更敏感一些。

第二是安全問題。這方面國企會更敏感。這個行業其實是一個“三維”世界，除了水平運輸，還有很多“高空作業”的重載運輸設備，它們也會造成很多不穩定的安全隱患。

第三是降本增效。其實不只是單純比較單位時間之內無人和有人（效率）差多少，更核心的優勢在于無人車可以實現不間斷服役，大幅提升車輛利用率。

因此，用戶的需求和關注點一直沒有變。只不過2023年之前我們覺得整個行業技術都沒有成熟，之后，像礦區、港區、配送、機場都在全面化落地，技術達標了，客戶自然會有突飛猛進的變化和推廣。

芯流汽車：說到運力解決方案，車輛交付后，車的所有權一般是在業主那里，還是斯年智駕會自持一部分車作為資產，主要提供運力？

何貝：視項目而定。

如果貨量特別足，整個運營也比較穩定，我們一般會優先選擇自持。否則可能會選擇售賣的方式給客戶，因為他們人多，維護成本可能比我們更便宜一些。

芯流汽車：運力租賃客戶一般是什么畫像？

何貝：大型國企或央企。

02

商業閉環與開放道路：客戶買的是確定性

【編者按】斯年智駕從“能跑”走向“能賣、能復購、能掙錢”，靠的不是單點技術，而是把單車智能、車規化、車路云、輕圖化、客戶服務和現場運營串成一套系統。何貝的判斷是：客戶不再愿意陪企業反復試點和嘗鮮，他們要看真實場景、真實數據和真實收益。

芯流汽車：從港口向更多場景拓展，斯年智駕真正復制出去的是什么能力？

何貝：我覺得是單車智能。這也是整個無人駕駛行業唯一要解決的問題。

2023年的時候，我們把單車智能做成熟了。第一個項目是廈門海潤碼頭。這個項目證明，一旦無人駕駛成熟，加上路側、云端，就是一個整體的封閉園區解決方案。它可以向港口、場站、冶金等多場景盈利。

如果把單車技術拉到更長距離、更高車規，就可以往很多干線、港間開拓。

所以2023年之后，公司慢慢不再是一個傳統科研技術公司，而是一個以業務、客戶需求為導向的公司。

如果產品技術不夠，口碑會越來越差。產品服務做好了再擴銷售、擴場景，客戶會更容易接受。

但這背后不只是技術問題，也包括運營問題。

運營有兩層意思。一是公司本身的運營，二是車隊運營。

車隊運營管理方面，現在回頭看，最初我們做運營是希望積累更多數據經驗，知道要解決客戶什么樣的痛點。這個邏輯沒有問題。目前回看，我增加了一點看法：只有公司知道怎么掙錢，客戶才會買你的東西去掙錢。

所以商業閉環是比單點技術更大的命題。這其實是所有科技公司都需要回答的一個問題：到底能不能盈利？

芯流汽車：以物流行業為例，當毛利多高時，客戶能夠掙到錢？

何貝：物流行業很卷，本身毛利在個位數，能達到十幾個點就非常不錯了。因為物流公司沒有很多研發成本，只有一些簡單后臺，所以可以認為毛利和凈利差不多。

芯流汽車：從港口向更多場景復制時，怎么避免每個項目都變成重方案定制？

何貝：商業邏輯和運營方法很像，只是技術上會有一些區別。

我們的新邏輯是，都統一成無圖和一段式端到端框架。在當下框架里，開放和封閉是一套框架，沒有太大差別。

芯流汽車：面對新客戶，怎么證明自己的服務能力和降本能力？

何貝：眼見為實。

客戶都會去看當前整個場景的數目、分布，斯年在行業里肯定是領先的。客戶想要什么樣的場景，我們都能拼出來。

雖然看上去都是中轉運輸，但每個客戶需要的車型、環境、工況、基建、配套設施都不一樣。給客戶提供的方案，一定是模塊組合的狀態。只有做得越多，經驗越多，能力才足夠成熟。而且我們量大，所以價格上通常也有一定競爭力。

不斷外拓新場景的過程中，獲得的更多是復制能力。

從1輛變成100輛，客戶從1個變成100個，如何同時多線作戰？這很考驗產品標準化，以及工程師團隊的單兵作戰能力。

比如青島西聯這個場景，我們學會了室內室外切換。

原本公司產品在室外環境，現在能夠在室內室外做延伸拓展。雖然技術上可能只是一些簡單修改，但這讓我們具備了后續往鋼廠等類似場景推進的能力。類似這樣的技能樹被打通后，就可以舉一反三。

我們在港口場景前后積累了3年時間。不光攢港口經驗，更主要的是攢運營經驗、工程化經驗，以及研發里不同模塊的試錯。研發本質上是試錯過程。

所以我們在港內運營過程中，其實已經有意識地積累全場景、全域運營能力，做的更標準一些，更適配一些，不要做特別多定制化操作，因為太難復制了。

媒體：多式聯運無人駕駛怎么理解？它和你們過去做的港口場景是什么關系？

何貝：多式聯運只是把整個港口運輸放大。

所有運輸節點一定是兩種交通方式的轉換。當然也可以是公路轉公路，只不過可能一邊公路流量大，一邊公路流量小，或者是需要休息，才會設這么一個節點。

我們之前的所有工作，都是圍繞節點內部展開的。所以港口只是公路或者鐵路轉海運的過程。

多式聯運則是幾種運輸方式，比如鐵路運輸、航空運輸、海運、河運，還有陸運，在不同節點上做轉換。

港口無人駕駛是我們提出來的。后來很多創業公司都順著我們最開始的邏輯去做港口運輸，但要想在行業做到卓越，還要具備往不同貨種、不同樞紐站、不同運輸方式拓展的能力。

在這點上，我們走得最快，也走得最早，已經積累了很多品牌和口碑優勢，并且會把這個優勢逐漸放大。

芯流汽車：港不只是海邊的港，也包括內陸港、口岸、空港、鐵路港。

何貝：對。并不是放了一堆集裝箱、有船的才是港口。海港、江港、河港、陸港、物流樞紐港、空港、鐵路港，所有交通轉換的地方，都可以稱為Terminal。我們坐飛機的時候，T1、T2，也是Terminal。

媒體：從客戶復購角度看，大B客戶真正看重斯年智駕哪些維度？

何貝：第一是產品。因為無人駕駛是一個新產品，可信賴性比較弱。所以我們的產品有一定不可替代性，尤其在非集裝箱行業里會更多一點。

第二是服務。客戶買的是貼心。尤其是B端客戶，包括國央企，有支付能力，但希望你能夠解決問題。貼身服務的態度和能力是我們的關鍵。躬身入局，其實就是這個道理。

第三是品牌效應。客戶用了這個產品，不能有風險和問題，還要能感受到很多隱性的增值點。比如我們已經獲得的“國家高新技術企業”、“專精特新重點小巨人”等認證，以及沙利文和CIC的全球港口無人駕駛車輛市場份額第一、中國港口自動駕駛車隊規模第一、中國港口自動駕駛累計運輸標準箱量第一的市場地位認證等。

產品、服務、品牌這三點，是我們拓客的關鍵，也是我們競爭力的核心。

媒體：很多車隊老板愿意試用，但真正付費時不太愿意。你們現在怎么處理免費測試和付費轉化？

何貝：前期我們做過免費測試的工作。但目的不是為了說服這個客戶，而是更早地打造樣板間。現在除非是特別重要的戰略級客戶，否則不提供任何免費測試選項。這是商業化行為。

我們認為，哪怕免費，客戶也不一定愿意讓你去做測試。第一要擔風險，第二浪費時間，有沉沒成本，最后效果還不一定好。我們不會去卷免費測試路線。

媒體：現在你們做的場景很多元，所有場景都已經實現商業閉環了嗎？

何貝：除了開放。

開放道路還需要一些時間，現在路權還沒有大規模開放。

除了開放干線這個場景之外，所有封閉和短駁場景，我們都已經用理論和實際數據證明了。

開放干線，我認為需要三年才能完成整個閉環。自動駕駛行業已經接近尾聲了。它已經慢慢從一個未商業化行業，變得更加商業化。

芯流汽車：關于路權，你覺得L4干線物流的路權真正成熟了嗎？允許規模化運營的外圍條件成熟了嗎？這在行業里爭論比較大。比如造卡車的會認為L4路權沒有成熟，不造卡車的會認為已經成熟了。比如友商之前發過新聞，公開表述跨省L4已經開始實現頭車有人、編隊后面無人的模式，公司也表示自身的經濟模型可以跑通了。但也有另一方的意見表示，政策的允許范圍有限，而且裝載大宗商品的市場規模也比較有限。而且長途運輸在整個行業的比重并沒有那么高，反而是300公里以內的短途運輸在物流行業的占比最高。

所以其實是兩個問題，一個是路權問題，另一個是您怎么看待長途還是短途？或者是不是還有別的市場規模的分類方法？

何貝：第一，就路權而言，十五五規劃里面明確寫了新疆四軸四廊十六聯戰略通道，以及浙江的杭紹甬、甬金、甬臺溫，內蒙古的鄂爾多斯、包頭、烏海，新疆的疆煤外運，天津東疆到北京馬駒橋的渤海灣線路這些方向。之前鄂爾多斯和包頭開放，天津至北京馬駒橋的線上其實都可以跑重卡L4。

我覺得三年之內，是給我們這類公司一個驗證時間窗口。

現在讓你無人，你真的敢嗎？不一定。我自己當年調過編隊，兩車距離小于20米、時速超過60公里的時候，如果車上有人，這個人會害怕，做研發的人也會害怕。

這其實是一種“可以無人，也不敢無人”的狀態。國家在試點和試錯，我們也在不停研發。

給我們公司的時間窗口在3年左右，要證明安全性和里程數。我們在港口、園區里做了很多次實驗才敢無人化。這一瞬間看上去很容易，但對研發和老板而言，心理壓力非常重。

芯流汽車：港口和干線需要的試驗里程數會有差別嗎？

何貝：差了不止一個數量級。

園區里面都是35-40公里/小時以下，無人不會有任何問題，但時速超過60公里就非常危險。

我認為邏輯要綜合來看，即：現在放開了，但也沒有完全放開。三年之內我認為一定會逐漸放開，但想推廣到全國全域，至少還有5年以上時間。

從市場規模而言，不管市場有多大，關鍵是能吃掉多少。整個物流市場空間是14萬億，刨去ETC、油費，留給物流運輸部分的市場規模是5萬億。

乘用車智駕那么火，頭部公司也就是每年百億級產出。

重卡每年賣100萬輛左右，大宗品類可能是二三十萬輛，大部分還是屬于快遞快運、干線物流這些行業。如果我們能夠在大宗、編隊、一些局部環境里把開放道路L4和編隊驗證成功，才可能有后續發展。不可能一口吃成一個胖子。

五年之內，如果能跟著國家走，把L4編隊以及一些開放區驗證做完，未來再花5到10年，把更多物流逐步換成無人，才有可能真正落地。

芯流汽車：理解了，也就是先大宗，再向其他方向發展？

何貝：先大宗，再向干線或者短駁，抑或是向其他省市開放，永遠是一步一步來的。

芯流汽車：這里面隱含的判斷是，大宗應該是能夠最容易在有限時間內實現正循環的商業模型。

何貝：沒錯。

芯流汽車：你覺得乘用車和商用車的自動駕駛在未來的某一段時間會交匯嗎？

何貝：對，就是通用L5。我認為乘用車和商用車都在努力。等商用車到那個狀態時，乘用車也能實現全域L4，大家朝著同樣的終點走。但終點是10年后還是20年后，不太確定，還需要時間。

芯流汽車：斯年現在強調云，也在推進無圖化。怎么理解這條技術路線？無圖化在乘用車里面已經很普遍了，在商用車里面還不太普遍，為什么？

何貝：先說云。

單車智能是這條技術路線之前最基礎，也是最難的技術，也是公司的轉折點。

此前，商湯、海康的路端已經非常成熟。云端只能弄個大屏，顯示一些位置類數據，產生不了真正經濟價值。因為云的付費用戶是車。如果車無法從云端和路端得益，這個東西就沒有完成商業閉環。

所以為什么斯年從2024年之后開始談路和云？首先，我們要把執行端（車）做好。為什么要路端？因為車確實存在盲區，需要路端來補車的盲區。為什么需要云？因為單車作為一個局部，無法知道怎樣從全局上最優，需要云來幫助。云除了收集數據、做顯示，更主要的是通過調度來輔助單車做決策。

這是車路云真正能夠閉環的原因。

城市道路里，什么時候路側和云端能夠真正做好？我覺得是單車RoboTaxi和RoboBus已經大規模推廣和落地的時候。那個時候路側和云端才能對車有助益，完成整個商業模式里的閉環。

芯流汽車：你覺得現在開放道路上推車路云，為時尚早嗎？

何貝：我覺得需要時間。

芯流汽車：我看高層一直在討論這件事，而且要發長期國債做這件事，但被否了。

何貝：這件事我認為是未來，但需要時間。它依賴于RoboTaxi和RoboBus的成熟，現在配送也沒有到瓶頸。斯年是看到了園區達到的瓶頸，才引入路端和云端。開放道路還是要等待一些瓶頸出現，才會反向要求路端和云端去賦能。

從車輛而言，我們新的框架中，其實把傳感器的數據和平臺都統一了，解決了兩個問題，即，把原本封閉園區的一段式復制過來了，再就是把無圖復制過來了。之所以之前商用車里面不談這些，是因為之前商用車的L2級輔助駕駛系統也尚不成熟。

芯流汽車：商用車AEB今年才開始實行。

何貝：今年7月1日之后才會要求強標，之前的要求不是特別準，但乘用車早已實現了輕圖和無圖化。對于商用車，要隨著強標的推進和無人駕駛落地，把這些東西引進過來。

因為乘用車市場規模太大了，無論搭進去多少研發成本都劃算，但商用車市場規模小，所以必須得“享受”一下別人的勞動成果。

芯流汽車：人才和研發上，會有乘用車智駕方案廠商過來的人才嗎？

何貝：會。以前做過NOA的人，非常適合現在從封閉L4走到開放L4的過程。

芯流汽車：乘用車智駕方案廠商的技術經驗、路線和項目，對商用車有外溢價值嗎？

何貝：有。乘用車NOA里的研發人員，現在基本有兩個走向：一是做具身智能，另一個是外溢到其他L4公司。

芯流汽車：但具身公司現在搶人很厲害，工資開得很夸張。你們搶人會不會吃力？

何貝：搶人是存在的，但我們和具身賽道并不是在搶同一撥人。無人駕駛車端控制能力已經相對成熟，這部分人才轉向具身“小腦”也正常；而大模型方向與智駕并不沖突，我們也有面向自身場景的專用模型。至于更偏具身的新一代模型，屬于另一類人才，和我們當前核心崗位重疊度并不高。更重要的是，無人駕駛商業化落地已經進入加速期，而具身大規模落地仍需要時間。

芯流汽車：補充一個車規級問題。現在提車規級，是否會有一個限定時間內通過ISO等標準的目標？

何貝：這個其實還好，關鍵是軟件算法適配。

怎么過車規？首先所有傳感器得符合車規。相機、天線沒問題，但像雷達，就不能用機械式，要用固態或者半固態雷達。

芯流汽車：商用車雷達現在還有用機械式的嗎？

何貝：機械式會更好用一點，因為是360度。如果用固態，一般FOV比較小，要拿多個來拼。越拼，頭部越難做，會增加不同的難度系數。而且我們的車很大，如果用半固態，一個車上可能要裝12-16個。同步會非常麻煩，網口可能都不夠。

另外一個核心是域控和控制器。

控制器基本兩條路：一條是英偉達路線，從原本模組走到芯片；另一條是國內像地平線這樣的芯片，以及ASIC的方式。

這樣的轉換，硬件上還行。關鍵是軟件中間件、操作系統、算法模型都要做修改和完善。這些其實比過認證麻煩很多。

芯流汽車：這個過程現在還在進行中嗎？

何貝：基本上已經做完了，現在更多在為量產做最后一步準備。

芯流汽車：公司的芯片平臺主要是哪幾個？

何貝：國內國外都有。國內還是以地平線為主，國外是英偉達Thor和Orin為主。

芯流汽車：商用車智駕需要用到Thor那么大的算力嗎？

何貝：需要。如果做RS/ROS開發，確實需要，因為雷達線束數量太高。

芯流汽車：用的是Thor的最高算力的版本嗎？2000TOPS？

何貝：對，因為不然雙Orin就夠了。

芯流汽車：那商用車L4的智駕模塊成本，可能比很多商用車本身都高？

何貝：所以我們必須做L4，不然沒有價值。

乘用車便宜，但換不了人，它是增值服務，所以價格會越來越便宜。

但商用車不一樣。只要能算過經濟賬，對手又不是很多，也不是特別卷到底，其實大家都有錢掙這個商業模式。

芯流汽車：所以硬件過車規，一部分靠自己，一部分和均聯智行這些合作伙伴一起完成？

何貝：對。大批量的話，比如貼片，包括量產化設計，供應商均聯智行這些肯定比我們更擅長。

我們的重點更多在軟件算法、中間件和系統。

芯流汽車：國產智駕芯片已經開始用地平線J6P了嗎？

何貝：我們已經有所布局，國產化是大勢所趨。

芯流汽車：斯年也有具身智能項目。比如具身大腦控制器，是不是和雙J6P/Thor的自動駕駛域控制器類似？

何貝：方法論和架構上是類似的，對我們來說這不是一個完全陌生的領域。

芯流汽車：是需要向別人交付無人狗嗎？

何貝：因為我們不做底盤，所以交付的是最重要的設備形態，因此斯年還是做大腦為主。

芯流汽車：這個具身大腦控制器項目，之后會不會成為規模化業務？

何貝：可能會作為一個規模化業務去做，因為我們有很多經驗可以對這個行業輸出。

03

斯年的經營方法論：做好大規模交付，像CFO一樣看賬

【編者按】這一章關注斯年公司經營的方法論。斯年智駕的人效高，并不是偶然，而是來自一套組合能力：產品模塊化、交付標準化、AI提效、少開會多做事、賬本意識、成本敏感，以及不盲目撒新業務。何貝認為做L4商用車與不少不同賽道的To B經營思路類似，都需要同一種能力：做過足夠多項目，才有足夠多模塊；有足夠多模塊，才能提高交付效率，避免重方案定制帶來的低效陷阱。

芯流汽車：您的經歷橫跨了很多背景、清華博士、國企、百度等等，回頭看的話，您覺得哪一段經歷就比較影響您對這個商用車L4的判斷？或者說，創業之后的這幾年，您覺得哪一年對運營公司的感受更深？

何貝：如果是判斷方向，那就是在百度的時候。我們2017年創業的時候，之所以毅然決然選擇了重卡L4，是因為當時的判斷是沒問題的。如果翻到我們當年的路演報告，那時我們認為乘用車適合做輔助，商用車適合做L4，這個邏輯從那個時候到現在都沒有變過。

關于公司的經營，我覺得在2024年前后感受最深，從一個做技術的變成做業務的，核心點在于，你要從一個“科學家”變成一個“企業家”，身份在轉變。

芯流汽車：這個過程中，是不是需要把原先自己比較擅長的技術研發的板塊交給其他人，團隊分工要變化？

何貝：其實不止這些。從2021年之后，我基本不太管技術細節，但所有方向和我們原先做的沒有本質區別。但是我覺得核心點在于，公司的管理其實是公司能夠走得長遠的關鍵。研發只是多個資源之一，產品、售前、項目、交付、人力、財務、行政、品牌，甚至后續融資上市，這些都是需要通盤考慮的，這些能力的培養，是一個公司從初創走到更遠的核心點。

芯流汽車：你覺得自己在管理上有沒有一些對標公司？

何貝：沒有百分百的模板。我認為公司可以推演到過去一個王朝的管理，公司的管理可能是一個隨心而做的方式。

芯流汽車：我認為我們公司對于人數的控制很厲害。斯年智駕員工200人左右，為什么能有如此高的人均產值？斯年的人均產值已經遠遠超越一般自動駕駛方案公司，齊平A股市場表現最優秀的那批芯片設計公司，或者港股的互聯網巨頭。

何貝：我們都做過打工人，也知道怎么摸魚、怎么劃水，人的天性如此。管理公司是要團結一切可以團結的力量，讓大家共同朝一個方向努力。

從實操而言，公司內部需要敢于擔責、目標明確、執行力強，少開會、多做事。這些是管理上的細節，也是影響公司能走多遠的關鍵。人效比其實只是一個結果特征。

媒體：從千臺到萬輛，如果團隊規模不能線性擴張，斯年智駕靠什么組織形態支撐增長？

何貝：我覺得不是內部團隊的變化，而是如何提升交付和培訓能力。

從1000臺到10000臺，剩下9000臺誰來幫你做？怎么培訓？怎么兜底？出了問題怎么解決？這些是傳統急救體系或者互聯網運維中心去做的事情。

運維團隊可能是我們接下來需要建設的一個重點和核心。

到萬輛車這個量級，公司可能會出現很多加盟商，會有很多本地化團隊做運營管理。

比如我們在海南洋浦跟當地物流公司合作，他們自己負責整個組織運營管理，我們只需要交付。這種模式會在大量客戶群體復制。未來萬輛的時候會采用直營+加盟的混合方式。

我們現有的運營繼續保留，優質銷售自己保留，剩下的都會交付給客戶。

芯流汽車：說到千臺這個問題，我發現這是L4公司最近一兩年普遍的課題，易控智駕一兩年前剛剛過千臺的節點，我認為這是一個關鍵節點。你覺得和這些公司交流之后，有哪些經驗是共通的，有哪些問題和挑戰是個性化的？

何貝：第一，為什么我們會錨定在千臺？其實這是規模化的關鍵。最初10個人開一臺車，后來到百臺車時，可能是一個人開一臺車，但到了千臺量級時，公司就不可能養一千個人了。這是規模化和量產的經營關鍵。

我們之間的共性在于，技術和商業模式是類似的，區別在于客戶群體、品牌建設會有區別。我們做礦、他們做港可能就沒有那么合適，因為各自在自己的渠道里面已經攢了很多口碑。整個智駕和無人行業其實已經接近尾聲了，客戶不太可能再花錢、花時間陪你做一些試點。

媒體：現在很多公司強調AI提高效率。AI在斯年智駕內部到底改變了什么？

何貝：核心點就是寫代碼。

引入AI后，可以保持研發人員數量相對不變，同時交付更多項目，以及保持自己技術持續領先性，這個很重要。

芯流汽車：斯年智駕很重要的一點是產品模塊化。這種模塊化具體是用什么流程和組織文化驅動的？

何貝：我覺得就是那句話：無他，唯手熟爾。做多了，自然就有經驗。

不同客戶，方案、場景、要求不一樣，但依然以最快、最少的方式實現。之前苦出來的數據和經驗，給現在帶來了很多模塊化優勢。沒有什么別人完全不會的東西，只是你做得更多而已。這個優勢會以滾雪球的方式往前推進。

芯流汽車：你也非常重視數字和賬本。做方案實施，很多時候賬其實很難算明白。公司怎么做風險內控和財務核算？

何貝：一分為二來看。

做一本合規的賬，所有財務都會，大家沒什么區別。

但現在講究業財融合。懂業務的財務才是好財務，但是這樣的要求太高了。所以創業公司老板其實已經是六邊形戰士，會研發、會產品、會交付、會業務、會融資，而且還得會財務，需要站在合規、合法、合理、合情的角度，規劃收入、稅率、成本項、分項和管理。這樣才能把整個賬捋清楚。

我一直認為，財務只是數據的搬運工。數據永遠在那里，改動不了，但怎么記、怎么歸類，需要懂業務的人做統一指導。

很多對外報價、對內成本核算，包括車隊運營管理。每一項多少錢，小到電費峰谷，補輪胎，我都能心里有數。只有這些成本都控好，才有可能帶來收益。

而不是說單純埋怨這件事做的不好、無法盈利，所以要換一個賽道，我認為這是很多老板的誤區。

創業就是圍城，所有人都想進來，也有很多人想出去。認定好一件事情，并且以最好的方案去實現，這是創業的核心邏輯。

芯流汽車：這方面是自己學財務，還是跟CFO交流？

何貝：隨便翻翻。但關鍵在于對數據敏感。我其實也有強迫癥。

芯流汽車：斯年也有一些海外項目，他們的用戶特點、畫像、付費習慣大概是什么樣？

何貝：分兩類，一類是發達國家，一類是發展中國家。

發達國家對無人化需求更強，尤其是歐美、日韓和澳洲這些區域。它們面對的問題是有工會，這限制了無人化落地和發展。有需求，但有限制。

發展中國家需求不強，但沒有限制，更加野蠻生長。比如印度、巴基斯坦的人工成本不高，所以單純以無人換有人，不一定算得過賬。

對于這個問題的解決也很簡單。第一點，發達國家有工會，但他們可以伴隨著你成長，你可以帶著安全員去做無人化運營，他們可以接受。

對于發展中國家而言，無人化在他們的環境下最好要有效率。雖然人工成本低，但效率不高，而且交付能力也比較差，會影響客戶對他們服務能力的信任，無人化可以增效提質。所以我們向巴西、中東推是基于這樣的原因。他們的形態是談判時間很長，但合同權限很大。

我們認為，在國內把產品鍛煉成熟之后，去國外快速交付和變現，是當前最合適的模式。不是說去得早就好，有時可能起個大早趕個晚集。

芯流汽車：你覺得礦、港等其他L4會出現交叉進軍的趨勢嗎？比如Momenta就組建了一個重卡自動駕駛的團隊，而且他們還投資了零一汽車，Momenta自己不造車，應該會以解決方案商的角色來做這件事。

我不認為乘用車的智駕方案在收斂，我認為在分散，競爭更激烈，上市有了更多資本后，戰爭并沒有結束。他們也在往商用車這邊滲透，你怎么看待這種L4內部的相互滲透？你覺得未來三五年的競爭格局會是怎樣的？

何貝：中國人永遠在卷，肯定會互相滲透。第一個問題是能不能守住自己的基本面，能不能保證你在這個行業的壁壘性、品牌溢價性。第二個問題是，去搶別人的市場不是一件特別容易的事情。可能可以擊敗一家公司，但很難擊敗整個行業的公司。

所以我認為先守住自己的基本面，再去擴展比較好。

重卡行業比較分散，整個格局還需要一定時間沉淀和推演，港和礦這種賽道，未來不會超過三家，但物流行業很卷，大家各自有派系和認知，不是一個一家通吃的行業。

04

尾聲

如果把自動駕駛重卡只理解為“把司機從車上拿掉”，這個行業很容易被低估。

它真正改變的，不只是某一輛車的駕駛方式，還是重載物流的組織方式：車輛如何調度，場站如何協同，貨物流轉如何被數字化，運輸節點如何重新分工，主機廠、物流企業、港口、礦區、鋼廠和技術公司之間如何形成新的產業鏈條。

當車輛開始規模化無人運行，企業要重新理解運力資產、運營半徑、服務響應、成本結構和安全責任。過去靠司機經驗、現場調度和人力冗余維持的系統，會逐步轉向由車輛、云端、場站、路權、運維網絡共同支撐的新型基礎設施。

這也是為什么，斯年智駕關注的一直是進入產業深處之后的系統組織能力。

何貝一直在把技術問題轉譯成經營問題、交付問題、成本問題和組織問題。

產品要模塊化，每個客戶的車型、貨種、工況、基建和信息化系統都不一樣，方案應該具有可復用能力。

要重視交付，本質上是在強調規模化交付能力：做過足夠多車型、足夠多場景、足夠多項目之后，部署時間會變短，交付人力會變少，工程經驗會逐漸滾起雪球。

要重視賬本，宏大的行業敘事最終都會落到每一輛車、每一個項目上。對外報價、對內成本核算、車隊運營管理，乃至峰谷電價、補輪胎，都會決定一個項目能不能掙錢。賬算得清，技術才能真正變成生意。

何貝的創業方法論，是把產品做成模塊、把交付做成體系、把成本算到極致，最后，守住邊界不隨意擴張。

這套方法論很適合今天的商用車L4，也很適合今天的自動駕駛行業。

在經歷過一輪資本、技術和商業化周期之后，行業最稀缺的品質，是扎穩組織能力的底盤，穩中求進。既不因為風口重新升溫而盲目擴張，也不因為短期不確定性而放棄對新機會的敏銳判斷。

斯年智駕始終圍繞重卡L4穩健運營，把交付、產品、成本和客戶復購這些基本功做扎實；同時，又在具身智能、機器狗、Agent這些組織能力能夠自然外溢的方向上保持觀察。它們不一定都裝進“斯年智駕”這個品牌里，但可以基于斯年已有的平臺能力，逐步長出新的業務邊界。

這是一種有控制感的延展。

行業的競爭早已不止技術層面的比拼。車規級落地、全域場景拓展、萬臺級車隊運維，將是未來數年的主流方向。誰能在變化里保持穩健運營，誰能把組織能力從一個場景復制到更多場景，誰才可能真正穿過自動駕駛行業的商業化周期。