搭好用工統籌“立交橋” 人力效能增上來

來源：市場資訊

（來源：中石化石油工程公司）

勝利石油工程渤海鉆井總公司

在車輛維保廠房里，扳手與螺栓的碰撞聲此起彼伏，一臺吊車的起重臂伸縮系統被完整拆解開來，修理工們正圍著拆檢臺上的零部件，俯身測量磨損間隙，仔細辨認傳動軸的異常痕跡。不遠處，另一輛剛完成國六DPF系統預防性清理的卡車緩緩駛出工位，發動機低沉的轟鳴聲格外平穩有力。

“過去受制于人，現在我們自己的隊伍就能干。”車輛維保項目組負責人說。依托新型目標經營責任制改革，車輛維保項目組由45人優化整合至9人，聚焦液壓油缸、分配閥等核心部件自修攻關，逐步擺脫對外委服務的依賴。項目運行以來，累計維修車輛1702臺次，綜合完好率達94.5%，成本節約超102.8萬元。

近年來，勝利工程渤海鉆井總公司緊扣勝利工程打造石油工程“價值增值標桿區”目標，打破一二三線人員流動壁壘，構建起“線線暢通、內外循環”的用工統籌“立交橋”，推動人員向創效崗位聚集、向價值創造聚焦。

夯實一線“基本盤”，提升創效隊伍戰斗力

該公司把鉆井一線人員的集約共享，定位為“保安全促提效”的精準調控，而非單純的“為減而減”，通過集約共享、崗位適配，同步提升一線施工作業的安全質效和用工效能。

人員配置上，嚴格配齊班組人員“基本盤”，人崗相適率始終保持在100%。順應自動化套管鉆機發展趨勢，優化崗位設置，單班人員由9人優化至5人，材料員等通用后勤崗位實行統籌共享，套管鉆機單隊用工較傳統模式降低33%。

保障賦能上，推進“新型生產保障支持體系”建設，分別在孤東、孤島、河口、樁西四個片區組建區域維保聯合體，擇優抽調井隊電氣工程師組建維保專班，實行裝備管理中心統一調度、片區就近值守，提供裝備預檢、故障搶修等服務。運行半年，設備維修誤工時間同比下降39.2%，故障應急響應及時率、設備安裝調試一次合格率均達100%，累計自主維修設備217臺套。

生產協同上，打破傳統“人機綁定”固化模式，針對井隊搬遷安、新老井用工緊張難題，推行區域人員統籌互助機制，組織鉆進施工井隊人員，就近支援搬遷安井隊的裝卸貨等輔助作業。自2月份運行以來，月均調配150人次跨隊參與各類工況作業，等效盤活用工7人，有效提升井隊搬遷效率。

激活二線“潛力端”，提升保障隊伍支撐力

直面二線隊伍用工資源余缺共存、創效活力不足的矛盾，創新用工配置模式，將新型目標經營責任制融入輔助保障業務單元，推進通用業務集中共享，有效提升二線隊伍支撐保障能力。

“潮汐式”用工

在一線與輔業后勤間搭建用工統籌配置平臺，組建1.5線隊伍，吸納一線不適崗、停待及輔業回流人員進行專項管理，推行靈活高效的“潮汐式”用工模式。施工高峰期，經安全培訓與評估合格的人員充實至井場看護、吊裝監護、井控坐崗等崗位；生產間隙，統籌承擔搬遷安、鉆井液轉運、物資配送等保障任務。當前，1.5線隊伍已統籌適配72人，有效緩解了階段性用工矛盾。

結合區域化施工、專區專打等運行模式，打破井隊單獨配置材料員、經管員的傳統模式，通過競聘擇優組建共享團隊，經管員由40人優化至20人，共享人員由后勤服務項目部統一管理，年人均人工成本下降29%。

做優三線“增長極”，提升崗位價值創造力

通過常態化開展人力資源價值評價，對崗位人員精準畫像，厘清價值提升方向，推動人員向高價值崗位進階流動，開創三線隊伍集中共享、外闖拓市的新局面。

深入推進機關精兵簡政，健全大部制管理體系，整合職能交叉、業務相近的部門及中心，持續優化組織架構、明晰權責分工。推行“AB”崗設置，倡導一崗多能、交替履職，機關人員精簡到88人，占公司用工總量的2.3%。

緊盯集團內高效市場拓展、業務承攬需求，打通上下游互補渠道，在擴大市場規模和優化項目結構上同步發力，外部創收額穩步提升。作為“包點”單位，牽頭聯動兄弟單位共同承攬共享東分公司黨務財務、經緯公司測井解釋儀修等成建制業務承攬項目，年均輸出人員160余人，創收近1000萬元。

發揮油田與工程“一體化”優勢，推進勝利油區人力資源一體優化，精準對接油田業務崗位和用工需求，牽頭運行鉆井監督、技術檢測、油田機關服務等項目，實現“家門口”就業47人，年創收350余萬元。拓展社會化市場空間，深化“三商”戰略合作，推動“市場換崗位”，實現反向勞務輸出項目19個，輸出用工79人，年增收460萬元。

人盡其才則百事興。渤海鉆井總公司將不斷深化人力資源集約共享，持續架穩用工統籌“立交橋”，推動人力資源優化配置再提質、價值創造再增效，奮力打造人力資源價值增值新高地。

單位：勝利石油工程公司

供稿：程 帆、張 生

責編：鄧 斌

審核：吳 體