一年利潤頂過去四十年，三星為什么一直能贏？

導語：從家電、手機、面板到存儲芯片，產業每換一次桌，三星為何總能留在利潤最厚的一側？

王劍/作者 礪石商業評論/出品

2026年7月7日，三星電子發布了二季度業績預告，營業利潤約89.4萬億韓元，折合584億美元，同比增長1810%。

這個數字，甚至超過了英偉達上一季度535.36億美元的營業利潤。

而據韓國媒體報道，三星半導體高管在內部會議上稱，按當前盈利預期，2026年全年利潤有望超過此前四十年的累計總和。

這輪盈利暴漲源于AI服務器囤貨及DRAM、NAND漲價，作為半導體巨頭的三星盈利大漲并不意外。

真正令人好奇的是，從家電、手機、面板到存儲芯片，產業每換一次桌，三星為何總能留在利潤最厚的一側？

答案或許不在財報里，而在四十年前的那場豪賭中。

1

李秉喆押下第一筆重注

三星將半導體確立為集團核心產業，最早要追溯到1983年。

那年2月，三星創始人李秉喆在東京宣布，三星將大規模進軍半導體。后來，這次決定被業內稱為“東京宣言”。

這一步，在當時看來，更像是一場勝算渺茫的冒險。

彼時，三星半導體技術積累淺薄，尚不具備任何競爭優勢。

不僅研發用的圖紙是從美國美光購入的，技術顧問聘請也只是日本東芝一批已退休的工程師。整支隊伍像是一群老兵帶著一群新人，在一張并不完整的拼圖前摸索前行。

這一時期的三星經過多年發展，已是韓國體量最龐大的綜合財團。電視機、冰箱等電子產品馳名全國及海外，同時還涉足到食品、紡織、保險等各種生意。

可這些優勢，對三星的半導體業務并沒有實質幫助。

一方面，研發半導體的晶圓廠投入巨大，制程迭代極快，往往產能剛建好，技術便已落后。

另一方面，日本NEC、東芝、日立已掌控全球存儲芯片市場，在技術、產能與客戶渠道上構筑了難以逾越的壁壘。

對三星而言，進軍半導體并非在開放賽道爭奪份額，而是要在既有的高墻之下強行鑿路。別無選擇，唯有從零補課。

可問題是，美光的64K DRAM設計授權與日本工程師的外援，解決了能否做出來的問題，卻無法彌補工藝經驗的空白。

由于沒有現成的經驗做參考，三星的生產線僅能維持運轉，遠談不上品質穩定。而溫度、材料或設備參數的些微偏離，都會造成良率大幅滑坡。

更致命的是節奏的徹底脫節，這邊剛勉強追上64K DRAM，市場需求已轉向256K；而生產線好不容易調通，全球存儲芯片價格卻應聲大跌。

到1986年前后，三星的半導體業務累計虧損已逼近3億美元，使得多數銀行拒絕繼續放貸，而集團內部“及時止損”的呼聲也越來越高。

可李秉喆沒有退縮。

在他看來，只要三星還留在桌上，虧損就只是成本，可中途退場，才是徹底失敗。

于是，就在硅谷的英特爾被迫退出內存市場，日本廠商也開始收緊投資的同一時間，三星不等256K DRAM回血，隨即又將有限的資金全部押注于尚在研發中的1M DRAM。

熬到1987年，市場終于觸底反彈。

這一年，隨著個人電腦需求快速增長，存儲芯片市場開始回暖。當競爭對手還在修復生產線時，三星已經有了現成的產能和熟練工程師隨時待命。

在經歷了三年的連續虧損后，三星終于以更低的成本和更充足的產能在半導體領域站穩了腳跟。

可以說，三星敢于逆周期擴產，并不是靠技術領先，而是在對存儲芯片行業有著深刻分析后，保持了一種毫不動搖的持續作戰能力。

正是這種能力，才讓三星在市場低迷時期保存了技術火種，有了與競爭對手繼續比拼的資本。

也是在這一年11月，77歲的李秉喆去世，45歲的“三太子”李健熙接任會長。

此時的三星，雖已在半導體行業站穩腳跟，卻面臨一道難題：出口海外的產品不少，可多是靠低價換來的份額，極少有產品能真正贏得歐美及日本消費者的青睞。

這種“有規模、無溢價”的結構性矛盾，終于在1993年浮出水面。

2

將規模追趕變成質量與技術的變革

上世紀90年代，搭乘韓國出口熱潮，三星的冰箱、錄像機相繼擺進了歐美與日本的賣場。

可現實卻令三星十分尷尬，由于產品質量與一線品牌差距明顯，幾乎全被塞在貨架角落，只能靠低價換取生存空間。

而與此同時，三星的工廠卻依舊盲目追逐出貨量，對市場上反饋強烈的質量問題置若罔聞。

對此，日本顧問福田民郎依據調研結果，向李健熙提交了一份厚厚的報告，系統梳理了三星在設計、研發及管理層面的深層問題。

李健熙非常重視，為了讓高管們也同樣知曉問題的嚴重性，特意把他們拉到了德國法蘭克福開起現場會，想讓大家親眼看看，什么叫德國式的工匠精神。

法蘭克福會議結束之際，李健熙留下一句日后被視為三星轉折點的話：

“除了妻子和孩子，一切都要改變。”

這句口號廣為流傳，但真正改變三星運行邏輯的，是與之配套的考核機制發生了根本性轉向。

過去，三星的工廠唯產量是圖。改革后，質量管理部門被賦予一票否決權，隨時可叫停生產線。

三星也同步調整航向，不再追隨日本企業的技術路徑，轉而將資源集中投向設計與核心技術，試圖掌握主動權。

然而，轉變并不容易。

1995年，三星查出一批手機和傳真機有質量問題。

于是，李健熙讓人把十幾萬部手機和傳真機堆在廠里，當眾砸爛、燒掉。

這場銷毀行動令三星直接損失500億韓元，卻也徹底粉碎了“產量第一”的舊秩序。至此，出貨量不再是唯一標尺，低價競爭的路徑被正式封死。

規矩變了，接下來的生存法則也必須重寫。

李秉喆為三星叩開了高科技制造的大門，李健熙的任務，是要終結跟隨戰略，構建屬于三星的技術話語權。

這場改革并未止步于質量檢查，三星也同步收縮產能投入，開始將資源集中傾注于設計、核心零部件與自主研發。

而OLED也由此成為三星在顯示技術領域，從追趕者邁向技術主導者的關鍵一步。

很長一段時間，LCD一直是顯示市場的主流。這種技術依靠熒光燈背光模組照亮畫面，但顯示效果存在明顯局限。

就連市面上所謂的“LED電視”本質仍是LCD，僅將背光源換為LED，成像原理未變，形態瓶頸依舊。

真正的變量是OLED，這是一種無需背光模組，像素獨立發光，在對比度、厚度與可塑性上具有先天優勢的新技術。

更重要的是，剔除厚重背光層后，OLED可配合柔性基板彎曲甚至折疊，為日后曲面屏與折疊屏的出現提供了技術前提。

然而在2002年，OLED還是一門典型的“超前技術”。

此時的LCD已高度成熟，成本一路下探，橫掃電視、電腦與手機市場。OLED則造價昂貴，回報難測，業內普遍持否定態度。

可三星卻已著手布局AMOLED，并于當年建開發線、次年建量產線，2007年達成大規模生產。

事實上，也并非三星多么有前瞻性，而是被自己的終端業務倒逼出來的。

三星那時同時在開發手機終端與面板產能項目，而前者對輕薄、功耗與邊框尺寸的硬性約束，迫使上游技術路線不得不為其重構。

這對三星而言，既是內部終端的剛性牽引，更是一次屏幕技術路線的主動切換。

于是，三星一面維持LCD現金流，一面將資源向AMOLED傾斜，提前鎖定下一代手機屏幕的產能。

而此后的行業格局，證實了這一選擇的必要性。

2010年起，三星的Galaxy系列帶動AMOLED迅速拿下高端市場，使得蘋果也選擇將新iPhone顯示屏轉向OLED。而三星顯示依托前期積累，迅速成為其核心供應商。

在現金牛業務仍處高位時重注新賽道，也成為了三星脫離追隨者行列的分水嶺。

至此，三星既在終端市場與蘋果正面交鋒，又通過面板供應從每一部高端iPhone的銷量中分取收益。

這次押注，與早年攻克DRAM的路徑截然不同。

彼時三星尚屬追隨者，于美日身后補課，靠逆周期投入死扛至勝。而OLED的選擇，是在LCD仍處盈利峰值時，主動向下一代產品形態布局，在新領域確立先發優勢。

消費電子產業從不缺技術構想，缺的是在現金牛業務尚能造血時，敢于截斷舊路、重注新賽道的決斷。

而三星在這方面的做法非常果斷，一旦頂層定調，資金、工程師和終端部門便全線壓上。

盡管這種高度集權的模式在韓國社會爭議不斷，內部治理不透明與權力過度集中亦曾令三星付出代價，但在OLED這類投入巨大、回報漫長的賽道，集權卻剔除了冗長的內部博弈。

因此，當對手還在測算盈利時間表時，三星已率先行動。

不過，選對方向僅是取得入場資格。對三星來說，真正的考驗，在于能否將實驗室技術轉化為億級規模、規格高度統一的工業量產能力。

3

從生產線上走出來的創新能力

三星的NAND閃存隨即遭遇了同樣的難題，且復雜程度遠超OLED。

過去數十年，存儲芯片行業依賴制程微縮提升容量，即在固定晶圓面積內堆疊更多存儲單元，以此攤薄單位成本。

但當工藝逼近十幾納米節點，單元間距急劇收窄，串擾、漏電流與可靠性問題集中爆發。這意味著沿用傳統路徑，邊際效益已嚴重倒掛，投入與產出徹底失衡。

三星的解法是將存儲單元垂直堆疊，即日后業界熟知的V-NAND。此舉打破了線寬對存儲密度的物理鎖死，在容量、功耗與可靠性三個維度同步打開了優化空間。

可問題是，要在幾十層堆疊的材料中，蝕刻出深而筆直的通道孔，且保證每一層的尺寸和電氣性能分毫不差，難度極高。

而在生產工藝上，堆疊層數越高，留給生產線的誤差空間就越小。產線上的任何一次波動，都可能意味著整片晶圓的報廢。

這道壁壘極高，卻也由此構筑了三星在存儲領域的核心防線。競爭對手即便看清了路線，也因難以跨越良率與設備的雙重鴻溝，只能望而卻步。

支撐這道防線的，是三星在三維堆疊路線上長達數年的技術沉淀。2013年，三星率先量產24層V-NAND，確立了工藝落地的先發優勢。

以當下的產業標準衡量，24層僅是起步門檻，但在當時，這標志著三星成功穿越了三維堆疊的技術雷區，驗證了這條路線的可行性。

自此開始，NAND行業的競爭焦點不再是單一地死磕平面線寬，逐漸轉向了誰能把更多存儲單元穩定地疊起來，并且把良率控制在能賺錢的范圍內。

在三星的評估體系中，V-NAND的競爭內核是制造端的工程化耐力——即在極限工藝下維持量產穩定性。一旦成本失控或良率不達標，技術再先進也不構成有效的商業創新。

三星的優勢，恰在于將這套隱性的耐力標準與品質門檻，固化為覆蓋研發至生產的全流程體系。而這套體系并非依賴人力堆砌，而是依托一套完整的研發體系。

三星的研發不是關在一個實驗室里悶頭干。業務部門管眼前怎么迭代，事業部研究院盯著三五年后的技術，綜合技術院則負責更前沿的探索。等方案要進量產了，設計、材料、設備、制程幾個部門再被拉到一起，協同推進。

不過，這種“大而全”的結構有著先天缺陷，一度在三星內部孕育了官僚層級，也令各部門為爭奪資源時常發生矛盾。

可頗具悖論的是，這套在其他業務體系中極易誘發內耗的龐大架構，反倒在三星OLED與V-NAND攻堅中構筑了獨有壁壘。

三星用自己的手機業務消化新面板，產線上遇到的材料、封裝和良率難題，直接反饋給研發部門解決。

當手機需要更好的屏幕，就逼著面板技術升級。面板造不出來，就反過來逼著材料和制造設備改進。

如此一來，研發、工廠、手機部門綁在一起干活，不僅試錯的成本大大降低，也形成了一套自給自足的內生循環。

這套循環的運轉，自然需要巨額研發資金持續輸血，而核心支撐，則是三星跨周期的投資耐心。

早年，三星是借助保險、家電的現金流哺育半導體，后來半導體和手機的利潤又反哺到顯示、代工與下一代存儲。

可無論資金多么困難，三星依然會盡可能保留那些短期看不到回報的戰略項目，極少因為短期的賬面惡化，就徹底退出一條已鎖定的核心路線。

2023年，全球存儲芯片陷入深度低谷，三星半導體巨虧，隨之削減存儲產量，可研發與先進產線投入仍然沒有中斷。

因此，當AI服務器需求突然爆發時，三星手里依然攥著DRAM、NAND、先進制程和封裝的完整能力。

可這一次，最先吃到AI紅利的，并不是三星。

4

成功慣性與大象轉身的成本

三星在V-NAND上賭對了，卻在另一塊戰場上慢了半拍。

2013年，SK海力士率先量產HBM，其后綁定英偉達AI加速器核心供應鏈。

AI大模型爆發前，普通內存帶寬已追不上芯片算力，算力空轉等待數據。HBM以堆疊DRAM裸片并貫通硅通孔的方式滿足GPU高帶寬需求，迅速成為高端AI芯片標配。

三星雖較早布局HBM，但重心始終壓在傳統DRAM的產能擴張與成本控制上，錯失本輪關鍵戰略窗口。

等ChatGPT帶動AI算力投資爆發時，SK海力士已與英偉達形成更緊密的產品驗證關系，三星的HBM3與HBM3E卻在客戶認證上反復受阻。

2024年，三星HBM3E未能如期打入英偉達高端供應鏈，更引發業內對其相關工藝的質疑。盡管三星予以否認，但落后的現實已無法回避。

對一家長期占據全球存儲芯片頭部位置的企業來說，手握先進制程與封裝，卻將AI時代最核心的存儲訂單拱手讓給對手，已不能簡單歸咎于市場周期，而是競爭優勢的權重發生了根本性遷移。

在標準化DRAM時代，規模、良率與成本是決勝關鍵；到了HBM時代，客戶協同、先進封裝與聯合設計取而代之，成為新的勝負手。

三星的舊能力雖然依舊強勁，卻已不足以單獨決定勝負。

2024年，三星悄悄更換半導體業務負責人，由長期深耕存儲業務的全永鉉接手，隨即重新整合HBM研發與生產資源，將DRAM、晶圓代工和先進封裝納入同一套產品方案。

錯失的前期訂單已難追回，追趕重心只能落至下一代HBM4。

2026年2月，三星宣布HBM4量產，面向英偉達Vera Rubin平臺供貨。官方規格每引腳11.7Gbps，最高可按客戶需求提至13Gbps。

但僅憑一輪出貨，不足以認定三星已反超SK海力士。客戶份額、良率爬坡與長期供貨可靠性，仍需時間檢驗。

甚至，即便二季度三星實現89.4萬億韓元營業利潤，也不能全部算在HBM頭上。

當下，AI數據中心拉動高端存儲需求，擠占了大量先進產能，進而推高普通DRAM和NAND價格。而三星手握全球最大存儲產能，價格每上漲一截便直接兌現為利潤，可這種增長本質上仍是一輪周期驅動的繁榮。

何況HBM4之后還有HBM4E、定制HBM與更復雜的先進封裝，AI服務器也在重新劃分內存、存儲和計算之間的邊界。

可以說，三星剛追回一段距離，下一道難題已擺在面前。

這也解釋了為何業績預告公布當天，三星股價不升反跌。投資者既擔心AI資本開支能否持續，也擔心存儲廠商重新擴產后，當下的短缺會再次演變成過剩。

回頭再看外界對三星“一年頂四十年”的贊譽，也并不意味著其四十年的技術積淀就足以抵消曾經的戰略遲滯。

OLED與V-NAND的成功，驗證了提前換路的回報；HBM的落后，則暴露了過往成功的反噬。正是這種深植于龐大組織的勝利慣性，讓三星在AI算力爆發的前夜，也付出了高額代價。

三星當然有創新力，但這和某個人的英明決策無關，更不是賭徒式的“敢賭”那么簡單。

真正維系三星能持續創新的，是其在既定戰略下的持續工程化落地能力。

只要方向一旦確認，研發、制造與終端便同步跟進；即便判斷滯后，集團仍可憑資本厚度與技術儲備，在錯失窗口后重新追趕，補齊差距。

未來三星能不能繼續坐在利潤最厚的那一側，不取決于某次賺了多少錢，而取決于下一張牌桌擺出來時，它還能不能第一時間換座。