回看賽力斯的來時(shí)路，張興海是一位被嚴(yán)重低估的企業(yè)家

導(dǎo)語：從彈簧作坊起家到中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的新能源汽車企業(yè)之一，回看賽力斯四十年的來時(shí)路，其是相較“蔚小理”等造車新勢(shì)力更加勵(lì)志的一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)故事。

張軍智/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

最近，中國(guó)知名新能源汽車品牌問界的母公司賽力斯集團(tuán)最新披露的了2026年半年度上半年的業(yè)績(jī)預(yù)告，公司預(yù)計(jì)上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)將出現(xiàn)15億元至18億元的虧損，扣非后凈虧損更是擴(kuò)大至22億元至25億元，與2025年上半年29.41億元的盈利相比，出現(xiàn)了斷崖式下跌。

業(yè)績(jī)的大幅下滑，也導(dǎo)致賽力斯的股價(jià)大幅下挫。截至最近時(shí)點(diǎn)，賽力斯的市值已經(jīng)跌破千億大關(guān)，為972億人民幣。賽力斯此次業(yè)績(jī)由盈轉(zhuǎn)虧，主要受外部成本壓力與內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整的雙重疊加影響。

首先，受存儲(chǔ)芯片、工業(yè)金屬、碳酸鋰等核心原材料價(jià)格大幅走高影響，整車生產(chǎn)成本顯著增加。問界車型主打高階智駕和豪華配置，單車成本因此增加了1.5萬至2萬元15。

其次，基于審慎經(jīng)營(yíng)原則，賽力斯海對(duì)部分因技術(shù)迭代、車型換代導(dǎo)致適配性有限的存量資產(chǎn)進(jìn)行了賬面價(jià)值調(diào)整（減值）。這雖短期大幅拉低了賬面利潤(rùn)，但旨在出清低效資產(chǎn)，為下半年新車型量產(chǎn)掃清障礙。

再次，國(guó)內(nèi)新能源汽車價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)，終端售價(jià)難以同步上漲，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間被雙向擠壓，陷入“增收不增利”的困境。

不過，此次業(yè)績(jī)虧損，依然無法掩蓋問界品牌的巨大成功。而在問界品牌的巨大成功背后，則有著中國(guó)汽車行業(yè)最被低估的一位企業(yè)家，即賽力斯集團(tuán)創(chuàng)始人張興海。當(dāng)提起張興海的名字，媒體經(jīng)常將其與“躺贏之王”“抱華為大腿”“運(yùn)氣最好的老板”等調(diào)侃之語聯(lián)系在一起。仿佛賽力斯的今天，靠的全是張興海的“運(yùn)氣”與“茍且”。但對(duì)于一個(gè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)40年，且多次拿到大結(jié)果的企業(yè)家而言，這樣的調(diào)侃既非事情真相，也有失公允。

從一個(gè)彈簧作坊起家，到中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的新能源汽車企業(yè)之一，回看賽力斯四十年的來時(shí)路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其發(fā)展是相較蔚小理等造車新勢(shì)力更加艱難，也更加勵(lì)志的一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)故事。相較李想、李斌與何小鵬等新生代的企業(yè)家，賽力斯創(chuàng)始人張興海也是一位更加杰出的實(shí)干家與變革家。

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敢想敢干

張興海是泥腿子苦出身。十幾歲時(shí)，他一個(gè)人在家種5個(gè)人的地。為了多掙點(diǎn)錢，他每天凌晨三點(diǎn)摸黑起床，然后挑著沉甸甸的菜筐翻山越嶺去售賣；歸途中，還要再割上百斤豬草挑回家。

這樣的日子過了好幾年，20世紀(jì)80年代初，張興海離開老家重慶巴縣鳳凰鎮(zhèn)楊家廟村，投奔在彈簧廠工作的大哥，搞起了彈簧。

彼時(shí)，改革開放的春風(fēng)，吹遍神州。重慶作為首批全國(guó)綜合經(jīng)濟(jì)體制改革試點(diǎn)城市，工業(yè)快速發(fā)展。1984年，地處重慶的長(zhǎng)安機(jī)器制造廠，通過引進(jìn)日本鈴木汽車的技術(shù)，建成了年產(chǎn)3萬輛微卡和3.6萬輛發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。

對(duì)當(dāng)?shù)氐钠胀ㄈ硕?，能進(jìn)入長(zhǎng)安廠當(dāng)個(gè)工人，捧上“鐵飯碗”就是最大的夢(mèng)想。但20出頭的張興海卻有著與年齡完全不相稱的“野心”，他竟然想給長(zhǎng)安廠，供應(yīng)彈簧。

1986年9月1日，張興海、張興明、張興禮三兄弟拿出了多年的全部家當(dāng)，湊了筆當(dāng)時(shí)堪稱巨資的8000元作為啟動(dòng)資金，在老家鳳凰鎮(zhèn)成立了重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠。這一年，張興海23歲。

此后，憑借不錯(cuò)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，張興海竟然真拿下了長(zhǎng)安的汽車坐墊彈簧訂單。敢“做夢(mèng)”，敢“梭哈”的性格，扭轉(zhuǎn)了張興海的人生，他不再只是時(shí)代洪流中的一個(gè)打工仔，而是開始主動(dòng)尋求掌控命運(yùn)，要與時(shí)代共舞的創(chuàng)業(yè)者。

站穩(wěn)腳跟后，張興海很快注意到一個(gè)更大的市場(chǎng)，那就是家用電器上的彈簧市場(chǎng)，特別是用在洗衣機(jī)電機(jī)轉(zhuǎn)軸上的方絲抱簧。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的中國(guó)彈簧廠，都造不出這種彈簧，洗衣機(jī)企業(yè)用的方絲抱簧全靠從日本進(jìn)口，價(jià)格高達(dá)1美元1個(gè)。

張興海不服氣，與張家兄弟一起跑首鋼、陜鋼采購(gòu)質(zhì)量最好的鋼絲，想盡一切辦法提高加工處理工藝，經(jīng)過與技術(shù)人員將近一年的努力，鳳凰彈簧廠最終試制出了與進(jìn)口質(zhì)量相差無幾，但價(jià)格卻只要1元人民幣的方絲抱簧。

鳳凰電器彈簧廠的業(yè)務(wù)，借此進(jìn)入高速發(fā)展的快車道，短短兩三年時(shí)間，就占據(jù)了全國(guó)洗衣機(jī)方絲抱簧90%的市場(chǎng)份額。張興?！皬椈纱笸酢钡拿?，不脛而走。

1995年，羽翼豐滿的重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠重組為重慶渝安集團(tuán)，開始主攻摩托車、汽車減震器賽道。張興海持續(xù)在技術(shù)研發(fā)上投入重金，深耕減震器賽道。

此后數(shù)年間，憑借良好的產(chǎn)品口碑，渝安集團(tuán)不僅晉升為長(zhǎng)安汽車的一級(jí)供應(yīng)商，連日本的雅馬哈都找來合作，更是創(chuàng)造了連續(xù)13年位居摩托車減震器行業(yè)產(chǎn)銷第一的紀(jì)錄。

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開放合作

重慶是中國(guó)的“摩托車之都”，從1979年嘉陵機(jī)器廠生產(chǎn)出新中國(guó)第一輛民用摩托車“嘉陵CJ50”后，重慶摩托產(chǎn)業(yè)的燎原之火就被點(diǎn)燃。發(fā)展到上世紀(jì)末，這里已經(jīng)形成了中國(guó)最大的摩托產(chǎn)業(yè)集群，并涌現(xiàn)出嘉陵、建設(shè)、宗申、隆鑫、力帆等眾多知名摩托車品牌和企業(yè)。

身處摩托車產(chǎn)業(yè)熱土的張興海，也為之心動(dòng)。2002年，張興海成立新感覺摩托車有限公司，然而命運(yùn)卻給他潑了一盆涼水——隨著全國(guó)多地“禁摩令”的收緊，他的摩托車計(jì)劃陷入困境，企業(yè)發(fā)展并不順利。

2003年，東風(fēng)汽車和合作伙伴的微車業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損了幾千萬，所以有意更換合作對(duì)象。消息一出，很多企業(yè)聞風(fēng)而動(dòng)，畢竟除了央企的背景，東風(fēng)汽車還手握金貴的汽車生產(chǎn)資質(zhì)。但面對(duì)東風(fēng)提出的兩個(gè)條件（一是要承擔(dān)過往的債務(wù)；二是工廠不能搬離湖北十堰），很多企業(yè)卻變得猶豫。債務(wù)尚且可談，但要讓公司員工到湖北三線小城工作，并不是件簡(jiǎn)單的事情。

據(jù)說張興海并非最早接觸東風(fēng)汽車的，但卻是態(tài)度最積極，最爽快的，他不但愿意承擔(dān)所有債務(wù)，還親自搞動(dòng)員，說服骨干員工到十堰去發(fā)展。后來他回憶說：“我沒那么固執(zhí)，只要能做車，不管在哪里做都可以。在合作的心態(tài)和思路上，我可能相對(duì)要開放一些?！?/p>

就這樣，2003年6月，渝安和東風(fēng)汽車公司合資成立了東風(fēng)渝安車輛有限公司，這是汽車行業(yè)首個(gè)混合所有制車企。

為了這次合作，張興海付出了5000萬元的資金，但拿到的有形資產(chǎn)（部分舊廠房之類）卻不多，很多人認(rèn)為不值當(dāng)，也不看好張興海造車的未來。但張興海很明白自己的能力邊界，也知道自己想要的是什么。他說他想得很清楚：“汽車產(chǎn)業(yè)投資大、產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，不是說進(jìn)就能進(jìn)的，要有產(chǎn)品、品牌、人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。我們與東風(fēng)汽車、東風(fēng)實(shí)業(yè)的合資合作，就是各方優(yōu)勢(shì)的整合?！?/p>

不在細(xì)節(jié)上斤斤計(jì)較，而是以開放合作的心態(tài)，發(fā)揮各自所長(zhǎng)，張興海這樣的做法，讓渝安集團(tuán)迅速?gòu)囊粋€(gè)減震器廠，進(jìn)階為一家整車制造企業(yè)。

2005年，車頭掛著東風(fēng)車標(biāo)，車尾貼著“東風(fēng)小康”的微面K07型正式下線。恰逢國(guó)家最初的汽車下鄉(xiāng)政策實(shí)施，一時(shí)間“開東風(fēng)，奔小康”的廣告語，傳遍大江南北，企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期。

2007年，渝安集團(tuán)更名為重慶小康汽車集團(tuán)有限公司；2009年，小康汽車年產(chǎn)銷量達(dá)到20萬輛，躋身中國(guó)微車行業(yè)前三強(qiáng)，市場(chǎng)占有率超過10%；2011年4月，企業(yè)更名為重慶小康工業(yè)集團(tuán)股份有限公司；2012年5月15日，第100萬輛東風(fēng)小康車型下線；2016年，小康股份在A股成功上市；2017年，張興海家族以149.54億元，位列財(cái)富榜上重慶第四位。

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向上求索

小康汽車的神速發(fā)展，有兩大核心因素：一是背靠東風(fēng)汽車這棵大樹，有造車資質(zhì)、造車體系，以及品牌、渠道等因素做支撐和背書，這是很多民營(yíng)車企難以企及的開局高度；二是張興海始終堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，車型研發(fā)緊貼大眾時(shí)代剛需。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)汽車消費(fèi)尚處在“解決有無”的階段，百姓購(gòu)車的主要訴求是低價(jià)實(shí)用。所以兼顧載人載貨，定價(jià)親民的小康汽車很快贏得了城鄉(xiāng)市場(chǎng)。

但這份立足時(shí)代紅利的優(yōu)勢(shì)，也成了小康汽車此后向上探索的桎梏。2010年之后，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)多年的高速發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者不再只追求有車開，轉(zhuǎn)而看重汽車的品牌、品質(zhì)、駕駛感、舒適度，主打廉價(jià)實(shí)用的微型車風(fēng)口逐步消退，行業(yè)增長(zhǎng)乏力。

始終在一線摸爬滾打的張興海，很早也意識(shí)到這一點(diǎn)，所以在2010年便布局東風(fēng)“風(fēng)光”系列車型，試圖擺脫單一的微型車業(yè)務(wù)，切入家用SUV賽道。

但多年深耕低價(jià)微車的烙印難以短期抹去，消費(fèi)者的固有認(rèn)知也難以快速扭轉(zhuǎn)，產(chǎn)品即便在硬件層面做了很大升級(jí)，但也難打動(dòng)追求品牌與品質(zhì)的客戶群體。小康汽車的向上之路步履維艱。

特別是在西藏的一次試駕活動(dòng)，讓張興海感受到了前所未有的心理沖擊。當(dāng)時(shí)他駕駛的風(fēng)光580越野車，在一段長(zhǎng)陡坡的路上，表現(xiàn)得很吃力。而旁邊的日本越野車則顯得輕松自如。張興海意識(shí)到，在燃油車的賽道上，小康很難有實(shí)力追趕上其他國(guó)際品牌。于是，他將目光投向了新能源汽車賽道。

2014年后，新能源汽車特別是電動(dòng)汽車已被視為汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，但在現(xiàn)實(shí)中，幾乎所有燃油車企，行動(dòng)上卻表現(xiàn)得很謹(jǐn)慎，甚至遲緩。這也不難理解，要放棄過往的成功路徑，變換到一個(gè)不熟悉、且前途未卜的新賽道上并不容易。

站在命運(yùn)的十字路口，張興海再次展現(xiàn)出決絕的魄力。他說：“傳統(tǒng)車領(lǐng)域，我們比西方發(fā)達(dá)國(guó)家起步最起碼晚了100年，已經(jīng)很難追趕他們的技術(shù)。我相信主航道是需要新能源汽車的，今天哪怕是只有幾百臺(tái)，明天肯定不是幾百臺(tái)。中國(guó)品牌，只有通過新能源汽車，才有可能追趕甚至超越世界其他國(guó)際品牌的汽車?！彪S后他果斷選擇切換到新能源汽車賽道。

他沒有像很多車企那樣循序漸進(jìn)地試探，而是直接奔赴當(dāng)時(shí)全球電動(dòng)車技術(shù)最高點(diǎn)美國(guó)硅谷，通過大手筆的投入，找技術(shù)、搶人才、建工廠。

2016年，張興海和兒子張正萍在硅谷成立新能源車企SF MOTORS（賽力斯），隨后大動(dòng)作不斷：3300萬美元收購(gòu)特斯拉聯(lián)合創(chuàng)始人馬丁·艾伯哈德創(chuàng)立的電池研發(fā)企業(yè)InEVit，吸納初代特斯拉核心三電研發(fā)技術(shù)；斥資1.1億美元收購(gòu)曾量產(chǎn)悍馬、奔馳車型的AMGeneral公司的民用汽車工廠；招攬大批硅谷電動(dòng)化工程師，搭建完整海外研發(fā)與制造體系……

張興海的構(gòu)想很清晰：依托美國(guó)頂尖技術(shù)打造高端電動(dòng)車，先立足北美市場(chǎng)打響高端品牌，再反向回歸國(guó)內(nèi)，這樣可以一舉擺脫小康深耕多年的廉價(jià)微車底色。

但設(shè)想與現(xiàn)實(shí)往往有著很大的偏差。2018年后，地緣貿(mào)易沖突阻斷了賽力斯美國(guó)本土化量產(chǎn)節(jié)奏，另一邊海外持續(xù)投入不斷吞噬企業(yè)現(xiàn)金流。2019年，SF5車型轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)上市后，從產(chǎn)品到定價(jià)，市場(chǎng)都不買賬，外加消費(fèi)者對(duì)小康低端制造的固有認(rèn)知，SF5車型2020年銷量不足千臺(tái)。

2020年堪稱張興海創(chuàng)業(yè)歷程中的至暗之年，小康凈利潤(rùn)虧損了17.29億元，幾乎吞噬了此前四五年公司的凈利潤(rùn)之和，企業(yè)現(xiàn)金流瀕臨枯竭。資本市場(chǎng)上，股價(jià)大跌，企業(yè)市值大幅縮水，質(zhì)疑聲不斷。

那段時(shí)間，他白天需要面對(duì)股東的問責(zé)、銀行續(xù)貸的壓力、內(nèi)部高管團(tuán)隊(duì)的分歧，深夜還要獨(dú)自復(fù)盤新能源布局的得失。跟隨張興海多年的老員工回憶，張興海肉眼可見的疲憊與憔悴，鬢角白發(fā)迅速增多。張興海后來也坦言，那時(shí)的痛苦，不僅是財(cái)務(wù)虧損的壓力，更是對(duì)“燃油賽道見頂、自研新能源走不通”的戰(zhàn)略迷茫，以至于陷入過度的自我懷疑。

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絕境聯(lián)手

商業(yè)世界中長(zhǎng)袖善舞、意氣風(fēng)發(fā)的成功者從不鮮見，真正稀缺的是身處泥濘絕境，依然咬牙負(fù)重前行的堅(jiān)守者。

為了讓企業(yè)能正常運(yùn)營(yíng)，張興海通過控股平臺(tái)將個(gè)人名下絕大部分股權(quán)進(jìn)行質(zhì)押，同時(shí)疊加私人資產(chǎn)抵押，籌集了近10億元資金，全部注入小康股份補(bǔ)充流動(dòng)性，用來保障研發(fā)、生產(chǎn)與員工工資的發(fā)放。創(chuàng)業(yè)幾十年來，他再一次押上了全部身家。

在這段迷茫期里，他嘗試過多條自救路徑，探索各種辦法，包括與百度合作自動(dòng)駕駛技術(shù)、自研智能座艙、內(nèi)部推倒車型重新研發(fā)等，但始終找不到破局的方向。

在持續(xù)的痛苦、迷茫與不斷復(fù)盤反思中，張興海認(rèn)清了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：汽車產(chǎn)業(yè)將從機(jī)械時(shí)代徹底轉(zhuǎn)向軟件定義的時(shí)代，僅憑小康的制造優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)不足以完成這場(chǎng)生死轉(zhuǎn)型，小康必須以開放的姿態(tài)，尋找與科技巨頭的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，方有可能找到出路。

在張興?？嗫鄬ふ移凭致窂街畷r(shí)，華為的余承東同樣經(jīng)歷著煎熬。在華為遭遇外部制裁、手機(jī)業(yè)務(wù)斷崖式下滑之后，智能汽車業(yè)務(wù)被視為華為終端突圍的一個(gè)重要突破口。余承東執(zhí)掌的智能汽車部門，每年要投入上百億研發(fā)資金，但手握鴻蒙座艙、高階智駕、先進(jìn)電驅(qū)等全套頂尖智能化技術(shù)，卻在車圈四處碰壁，找不到愿意深度綁定的整車廠。

以上汽為代表的傳統(tǒng)車企大廠，擔(dān)心與華為深度合作會(huì)導(dǎo)致“把汽車的靈魂交給別人”。廣汽內(nèi)部開會(huì)高票否定了與華為的合作方案。“蔚小理”等新勢(shì)力，出于對(duì)技術(shù)主導(dǎo)權(quán)與品牌獨(dú)立性的考量，也關(guān)閉了合作大門。

先進(jìn)技術(shù)不能商業(yè)變現(xiàn)，巨額投入看不到回報(bào)，外部的車企集體抵制，內(nèi)部質(zhì)疑不斷，那時(shí)的余承東同樣深陷焦慮。他后來接受采訪時(shí)說：“我內(nèi)心最痛苦的時(shí)候，一個(gè)人夜里在外面走，走到天快亮就回去上班。”

張興海缺智能化的“大腦”，余承東缺能落地的“身體”，所以二人一見如故，相見恨晚，立刻擦出合作的“火花”。消息一經(jīng)爆出，2020年底，小康股份的股票一度從十幾元每股，漲到近八十四元每股。

2021年，雙方正式敲定“智選車”的深度合作模式，也就是華為不僅提供技術(shù)，還深度參與到產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、品牌營(yíng)銷和銷售服務(wù)的全流程中。這也是華為與車企合作的最深入的模式。外界質(zhì)疑小康汽車是將“靈魂拱手相讓”，張興海則坦然表示：只要能把車造好、把企業(yè)救活，誰主導(dǎo)產(chǎn)品定義、誰負(fù)責(zé)智能研發(fā)，都不是最核心的問題。

為了確保雙方合作順利，張興海用近乎孤注一擲的姿態(tài)，全力配合華為工作，比如抽調(diào)集團(tuán)最核心的研發(fā)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，成立專屬項(xiàng)目組；對(duì)生產(chǎn)資源無底線的傾斜，提供最好的生產(chǎn)線，最好的設(shè)備和最熟練的工人；在車型定義、定價(jià)策略、渠道營(yíng)銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，給予華為團(tuán)隊(duì)充分的話語權(quán)，不干預(yù)，不掣肘；只要是華為提出的技術(shù)優(yōu)化、生產(chǎn)整改要求，張興海都是第一時(shí)間，用最快速度協(xié)調(diào)落實(shí)……

2022年3月，雙方聯(lián)合打造的新能源汽車問界M5開啟交付。憑借扎實(shí)的硬件基礎(chǔ)和華為先進(jìn)的智能化技術(shù)，上市兩個(gè)多月，交付量就突破了萬輛，其中5月單月交付量就突破了5000輛。

M5的大放異彩，讓小康的經(jīng)營(yíng)局面迎來了根本性轉(zhuǎn)變，徹底打破了小康品牌長(zhǎng)期被貼上的廉價(jià)標(biāo)簽。2022年7月，小康股份正式更名為賽力斯集團(tuán)，完成了從微車企業(yè)到高端智能新能源車企的轉(zhuǎn)換。

依托問界M5的成功，后續(xù)問界M7改款上市后，再次成為現(xiàn)象級(jí)爆款產(chǎn)品，連續(xù)多月銷量突破2萬臺(tái)。旗艦車型M9上市后，直接站穩(wěn)50萬級(jí)豪華SUV賽道，連續(xù)多年拿下50萬以上國(guó)產(chǎn)豪華SUV銷冠。

2024年，賽力斯業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，全年?duì)I收同比激增305%，達(dá)到1451.76億元，歸母凈利潤(rùn)達(dá)59.46億元，成功扭虧為盈，躋身全球少數(shù)實(shí)現(xiàn)盈利的新能源車企行列。進(jìn)入2025年，公司延續(xù)發(fā)展勢(shì)頭，營(yíng)收繼續(xù)保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。在資本市場(chǎng)，賽力斯市值更是實(shí)現(xiàn)跨越式躍升，從與華為合作前不足百億元，一路攀升至千億級(jí)別，2025年9月巔峰時(shí)期，市值一度突破3000億元。

問界的成功，令華為成為車企競(jìng)相合作的“香餑餑”，此后華為鴻蒙智行的合作伙伴也不再限于賽力斯一家，但早早與華為聯(lián)手的賽力斯，卻已賺得盆滿缽滿，成為新能源車企中最大的贏家之一。

問界系列車型成功之后，張興海并沒有依靠華為的技術(shù)紅利“坐享其成”，反而是開啟了高強(qiáng)度的研發(fā)投入，一個(gè)直觀的數(shù)據(jù)就可以看出：2021年合作之初，賽力斯的全年研發(fā)投入不足10億元，但2025年已暴漲至125.1億元，研發(fā)人員規(guī)模高達(dá)9000人，占公司員工比例超過四成。這樣的投入力度，已經(jīng)基本追上頭部新勢(shì)力車企的投入。

在張興海的規(guī)劃里，華為是智能化的最佳合作伙伴，但絕非是企業(yè)唯一技術(shù)依靠，要穿越行業(yè)周期，必須“打鐵要先自身硬”。

對(duì)于張興海帶領(lǐng)賽力斯取得的成就，外界總是喜歡用輕巧的口吻簡(jiǎn)單歸結(jié)為“抱上華為大腿”“運(yùn)氣好”等因素，但透過輿論的表象，梳理其一路走來的艱辛，這份看似偶然的成功，其實(shí)早已體現(xiàn)在其四十年創(chuàng)業(yè)生涯中的每一次抉擇之中。

沒有敢想敢干的魄力，就不會(huì)有從“泥腿子”到“彈簧大王”的蛻變；沒有積極進(jìn)取的精神，就不會(huì)跳出減震器的“舒適區(qū)”跨界去造車；沒有開放的心態(tài)，就不會(huì)與東風(fēng)汽車合作聯(lián)手；沒有堅(jiān)韌的定力，就不會(huì)在新能源汽車的轉(zhuǎn)型迷茫期，押上所有身家賭明天；沒有前瞻性的眼光，就不會(huì)牽手華為，沒有問界品牌的今天……

余承東曾說，他接觸過很多行業(yè)的企業(yè)家，在他看來，張興海具有非常敏銳的洞察力和決斷力、執(zhí)行力，“不善言辭，少?gòu)U話、不扯皮，堅(jiān)決地干、加班加點(diǎn)干……”。

張興海坦言，自己一路走來，始終伴隨著外界看不起的目光。但他認(rèn)為，別人是否看得起、是否看得懂，甚至如何評(píng)說，都并不重要。他堅(jiān)信：“只要能夠持久堅(jiān)持，用心鉆研，做事就一定能成?！痹谒劾?，企業(yè)家精神的核心就是：堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持！創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新！