賣生鮮、賣日化、收合約內(nèi)費用，零食折扣店正在成為傳統(tǒng)超市

前幾天，我在一個縣城街角走進一家省錢超市。

如果不是熟悉的logo，我?guī)缀跽J不出這是零食店，左手邊短保烘焙現(xiàn)烤現(xiàn)賣，往里是牛奶、酸奶、速凍水餃的冷柜，鮮鹵區(qū)擺著鴨脖鴨頭，收銀臺背后堆著紙巾、洗衣液、醬油和大米。零食反而被擠到了店鋪中段，成了眾多品類里的一個。

五年前寫量販零食時，我的判斷是：它沖著傳統(tǒng)超市的命去的。但現(xiàn)在我不得不承認一個事實，屠龍者，正在長出龍鱗，這個把傳統(tǒng)超市按在地上摩擦的物種，正在一點一點，把自己長成傳統(tǒng)超市的樣子。

賣生鮮、賣日化、收合約內(nèi)費用。它當年用來革命的三板斧，正被它自己反向掄向自己。

量販零食當年是怎么干掉超市的

量販零食這門生意，也不是靠賣便宜貨取勝，而是靠把加價鏈條砍到最短

一包薯片，在KA賣場里要過代理商、分銷商、賣場層層加價，還要攤進進場費、條碼費、堆頭費、節(jié)慶費這些藏在暗處的苛捐雜稅，加上短則60天長則半年的賬期。這些成本最終全都壓進了商品價格。

據(jù)我們測算，KA大賣場終端加價率可能高達80%，而量販零食工廠—總倉—門店直供，合計加價只有36%左右，全渠道最低。

它靠的是三把刀：

• 廠商直采，砍掉中間商；
  
• 現(xiàn)款結(jié)算換低價，不做賬期，逼出更低出廠價；
  
• 零進場費、高周轉(zhuǎn)，單店1800個SKU、12天極速周轉(zhuǎn)跑量。

量販零食對商超的顛覆，其本質(zhì)是一場針對傳統(tǒng)渠道層層盤剝的效率革命。它最鋒利的武器，恰恰是不收傳統(tǒng)渠道那些亂七八糟的費用。

所以這場仗它贏了，贏得干凈利落。

2025年鳴鳴很忙GMV935.69億、門店近2.2萬家，1月港股上市開盤暴漲88%，市值一度沖到952億港元；量販店在零食渠道占比已達37%，超市從22%一路下滑。

其巨大成功的背后，是很多上半年銷量下滑40%的休食經(jīng)銷商，和一批批關(guān)門的夫妻超市。

問題恰恰出在贏了之后。

賣生鮮、賣日化：越界與反轉(zhuǎn)

增長是有天花板的。

當門店逼近兩萬家、縣縣有店、單店營收掉頭向下時，光靠零食已經(jīng)喂不飽這臺機器。萬辰2025年新增門店從上年的9776家下滑至4720家，鳴鳴很忙上半年單店月均凈利潤只有約5500元，加盟商回本周期拉長。

唯一的出路是擴品類。

第一站是鮮食。鳴鳴很忙悄悄開出“有·推薦”新鮮零食店，試水鮮鹵、短保、現(xiàn)制，3.0店型加進了短保烘焙、鮮奶、低溫凍品，部分門店賣起關(guān)東煮。萬辰全食優(yōu)選直接定位社區(qū)食品超市，深圳東莞開出惠省嘉，瞄準一日三餐剛需。

從幫老百姓實現(xiàn)零食自由到覆蓋一日三餐，這一步跨得太大。零食是保質(zhì)期長、損耗極低的輕資產(chǎn)，切進生鮮就意味著冷柜、冷鏈、分揀、高頻補貨的成本全面提升。

連鳴鳴很忙內(nèi)部都承認，管理層對鮮食極其謹慎，擔心“門店多、范圍大，食品安全難把控”。為了追增長，它主動走進了自己最不擅長、也最兇險的戰(zhàn)場。

第二站是日化。來優(yōu)品省錢超市把SKU從1800擴到3000+，塞進日化、個護、紙品、糧油。邏輯是用高頻剛需引流，用高毛利品類反哺零食，硬折扣超市毛利10%-15%，比零食連鎖的7%-10%高一截。

零食和日化的品類邏輯并不完全一致。

零食以白牌、散裝為主，品類集中度極低，工廠遍地、產(chǎn)能過剩，你不接受我的條件我就換一家。這才是量販零食敢對上游零進場費、現(xiàn)款直采、說降價就降價的底氣。

可日化、糧油、調(diào)味品則有顯著差異，洗發(fā)水繞不開寶潔，醬油繞不開海天。這些是有全國心智、消費者會點名的強勢品牌，你敢撤它的貨，掉的是你自己的客流。

面對這樣的供應(yīng)商，量販零食賴以立身的渠道霸權(quán)則并不完全成立。

合作的天平，從渠道絕對主導滑向品牌重新握有籌碼。它越是深入日化、糧油，就越是被迫回到傳統(tǒng)KA當年那套博弈邏輯里去。

收合約內(nèi)費用：

被砍掉的東西，又長回來了

在傳統(tǒng)商超與品牌的年度合同里，費用分“合約內(nèi)”和“合約外”。合約內(nèi)費用，就是白紙黑字約定好的進場費、條碼費、促銷服務(wù)費、店慶費，是商超后臺盈利的核心，也是當年壓垮無數(shù)供應(yīng)商、把商超推向衰落的原罪。

量販零食最引以為傲的，就是把這些全砍了，早期加價率只收8個點，相對商超25個點起步。

但時過境遷，隨著這些新興渠道體量的增長，量販零食品牌卻已經(jīng)露出明顯的商超化苗頭：加收合約內(nèi)促銷服務(wù)費、延長供應(yīng)商賬期、設(shè)置SKU占位費。

可以思考一下這三件事。

• 加收促銷服務(wù)費，不就是商超“促銷費”改了個名；
• 延長賬期，當年“現(xiàn)款現(xiàn)貨、絕不拖欠”是它砍向商超的第二把刀，現(xiàn)在賬期又回來了；
• 設(shè)置SKU占位費，就是“條碼費”的翻版。

一個曾經(jīng)靠“我不收費”打天下的物種，正在重新學會收費。

當然我們也需要認知到這一現(xiàn)象背后的組織轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型全品類超市，就得大量懂KA談判的采購。

這些人從哪來？從傳統(tǒng)商超里來。

過去的商超采購團隊也正規(guī)模流入量販零食行業(yè)，帶來的不只是經(jīng)驗，也將一整套刻進骨子里的賣場思維帶了進來。在他們的職業(yè)習慣里，向供應(yīng)商收費一直以來恐怕也無可厚非。

舊秩序沒被消滅，它只是換了個戰(zhàn)場，借著人才流動，悄悄回來了。

那么我們不妨問一句，轉(zhuǎn)型后的零食折扣店，和它當年推翻的舊秩序，還有什么本質(zhì)區(qū)別？

這是零售的萬有引力

有人會說，這只是個別品牌的短期行為。我不這么看，從“不收費”走向“收費”，從顛覆者走向被顛覆者，是這門生意寫進DNA里的宿命。

第一、規(guī)模一見頂，增長焦慮必然倒逼利潤焦慮。鳴鳴很忙99.2%的收入來自向加盟商供貨，利潤完全綁定開店速度。

當門店密度觸頂、同品牌自相殘殺（號稱500米保護，實際縮到200多米）、單店營收下滑、腰部品牌閉店率高達10%-20%，靠開新店賺錢的故事就講不下去了。

第二、向上游要利潤，永遠是渠道最快最省力的選擇。擴品類要投設(shè)備、扛損耗，見效慢，但收一筆占位費、要一筆促銷費、多壓一個月賬期，無本萬利、立竿見影。

當你手握兩萬家門店、近千億GMV，向想進場的品牌收過路費的誘惑，任何人都難以拒絕。渠道對供應(yīng)鏈的議價權(quán)在顯著增強，而議價權(quán)變強的下一步，往往就是把議價權(quán)變現(xiàn)。

第三、擴品類本身就把它推進了收費的必然性。要跟強勢品牌搶陳列、做聯(lián)合促銷，雙方就必然要坐下來談費用。這已經(jīng)不是它想不想收，而是新品類的游戲規(guī)則本就圍繞費用運轉(zhuǎn)。

資本市場亦對此心知肚明，擴品若只帶來營收增加，卻拖垮門店效率、加盟商利潤，逼總部靠補貼續(xù)命，那“高質(zhì)價比”人設(shè)就會崩，最終反而拉低估值

也正因嗅到危險，今年6月兩大宿敵罕見聯(lián)合發(fā)布《反內(nèi)卷·守初心》，可當一個行業(yè)需要發(fā)倡議提醒自己“別忘初心”時，恰恰說明，初心已經(jīng)開始動搖了。

對品牌商和經(jīng)銷商意味著什么

三個判斷，說給最關(guān)心的人聽。

紅利期在關(guān)閉，博弈期在到來。不收費的新興渠道，正在變成一個會收費、且越來越會收費的成熟渠道，談判桌上的甜蜜期結(jié)束了。

越?jīng)]有品牌力越危險。我接觸過的工廠品牌心病是同一個，消費者只記得渠道，不記得我。

一個單品走了5000萬的量，卻聽不到復購的動靜，因為消費者認的是渠道品牌和品類，跟你的品牌毫無關(guān)系。一旦渠道開始收費、壓價、扶持自有品牌，純代工型供應(yīng)商將毫無還手之力。

對經(jīng)銷商是更大的挑戰(zhàn)。零食店進一步商超化、全品類化，對上游的整合會更徹底、對中間環(huán)節(jié)的擠壓會更狠。

還只會搬箱子、押賬期的經(jīng)銷商，被替代只是時間問題，唯一的出路，是往品牌夠不著、渠道懶得做的毛細血管里走。

今天的故事也是零售業(yè)常見的劇本：顛覆者屠龍，屠著屠著，自己長出了鱗片。

我不是說這條路走不通，全品類硬折扣，日本有唐吉訶德，美國有Dollar General，本是成熟業(yè)態(tài)。但前提是它得想清楚一件事。

“效率”到底是它的初心，還是只是它攻城略地時順手拿起、打完就想丟掉的一件武器？

如果是前者，它會把從供應(yīng)鏈擠出的每一分錢繼續(xù)讓給消費者和加盟商，靠真效率穿越周期；如果是后者，它就會像所有走到規(guī)模盡頭的渠道一樣，掉頭向上游伸手，用合約內(nèi)費用、賬期、占位費去填補增長見頂后的利潤窟窿，然后在某個自己都沒察覺的清晨，徹底變成那個它曾經(jīng)親手干掉的傳統(tǒng)超市。

賣生鮮、賣日化，都還只是業(yè)態(tài)演化，無可厚非。真正決定它命運的，是其對待“收費”這件事的態(tài)度。

因為這件事，從第一性原理來看，無關(guān)報表，更多是一個零售業(yè)態(tài)的初心，會不會在半路上，悄悄丟了。