新鮮零食的風口，卡在高周轉(zhuǎn)和高損耗之間

7月8日，來自長沙的頭部新鮮零食品牌金粒門在深圳龍崗萬象匯開出華南區(qū)域首店。

盡管是工作日，門店從早上8時起便持續(xù)有消費者進場，其中不乏專程前來打卡的人群。

現(xiàn)場店員端著現(xiàn)制奶茶、薯片和魔芋絲等低價商品吆喝試吃，購物籃很快被烘焙、鹵味和包裝零食填滿。深圳當?shù)孛襟w甚至以“排隊買到系統(tǒng)崩潰”形容開業(yè)首日的客流。

這樣的場面，在金粒門的大本營長沙早已不陌生。

在長沙南站，拖著行李箱、拎著金粒門紙袋的年輕旅客隨處可見。它正在從一家熱門零食店，變成類似茶飲和湘味食品那樣的城市伴手禮。

圖片來源小紅書

從長沙走向深圳，金粒門背后所代表的新鮮零食，也開始進入更多全國各地的核心購物中心。處在餐飲與零售的交界地帶，這一業(yè)態(tài)正成為商場B1層新的客流入口。

它看似是傳統(tǒng)炒貨店或量販零食的升級，實則是對烘焙、茶飲、鹵味、炒貨和山姆式爆品的一次重新組合：

將原本分散在不同業(yè)態(tài)中的即時消費需求，集中到一套相對精簡的貨盤中。

新鮮零食吸引資本的，從來不只是“新鮮”本身，而是一套能夠兼顧高客流、高周轉(zhuǎn)與連鎖復制的商業(yè)模型。

不過，這套模型同樣建立在高租金、高人效要求、高損耗和高供應鏈效率之上。

消費者感知的是新鮮，品牌競爭的卻始終是效率，這也是新鮮零食真正的門檻所在。

拼出來的新物種

工作日的中午，北京朝陽合生匯地下一層，剛走出地鐵的年輕客流在通道內(nèi)穿梭。

新鮮零食品牌一栗門店前，一條結(jié)賬的隊伍在店內(nèi)拐了個彎。開業(yè)首月，這家店單月營收達到了620萬元。

吸引人潮的是一種復合的感官刺激。

還沒走到門口，空氣里就飄著現(xiàn)炒栗子和烤紅薯的甜香。門店外擺區(qū)域，擺放著桑葚飲品、現(xiàn)烤紅薯干和水果酸奶夾，旁邊是一臺栗子口味冰激凌機。

往里走，堅果、果脯、凍干酸奶、低溫蛋糕、現(xiàn)制奶茶和現(xiàn)烤肉脯被組合在同一個貨盤里。它看起來像零食店，也像烘焙店、茶飲店或炒貨店。

一栗的烤架和大型烤箱緊沿著收銀臺后方排開。消費者站在明檔前，能直接看到工作人員將一排排紅薯和栗子送進烤箱。而在低溫蛋糕和果脯檔口前，不斷有店員切開新品，遞給駐足的顧客試吃。

品牌咨詢專家、紅餐網(wǎng)專欄作者翟彬認為，這是近年來“餐超一體化”趨勢的一種變體。

門店把原本藏在中央廚房或后廚里的加工環(huán)節(jié)搬到消費者面前，用明檔現(xiàn)烤和高頻試吃制造出具有現(xiàn)制感的場景，再順理成章地帶動堅果、果脯、凍干等稱重商品的銷售。

“所謂新鮮零食，就是在零售的基礎上加入了很多‘餐’的邏輯。”翟彬說。

無界創(chuàng)新資本創(chuàng)始人蔡景鐘則將其概括為“一種爆款的集合”。

奶茶、烘焙、炒貨、鹵味和零食都不是新品類，但當它們被打破壁壘、重新組合進一家門店后，就形成了一種新的即時消費場景。

這種打法在行業(yè)內(nèi)并不鮮見。

行業(yè)另一頭部品牌“金粒門”被稱為“小山姆”，它借鑒了山姆的鮮食爆款思路，將偏向家庭裝、大分量的瑞士卷和麻薯進行了“小包裝化”改造。

“山姆很大一盒的蛋糕，在這里被切成了一人份。東西還是那個東西，但場景已經(jīng)變成了可以隨手帶走的零食。”蔡景鐘將這種邏輯總結(jié)為：“餐飲的零食化”。

新鮮零食并沒有發(fā)明多少新商品，它更多是改變了商品的組合方式、份量和售賣場景。

當新舊業(yè)態(tài)被放在同一個商場里，這種差別便格外明顯。

在北京合生匯B1，傳統(tǒng)高端炒貨品牌“薛記炒貨”距離一栗只有兩個鋪面。曾被視為薛記招牌的凍干酸奶、奶棗和水果干，如今就躺在二十米外的一栗的貨架上。

同一個下午，薛記也在門外擺出了紅薯干和柿子干邀請試吃，但門前客流稀少。薛記門店同樣設有烤箱，卻被藏在店鋪更深處的角落里，在閑時幾乎看不到運作的痕跡。

薛記過去常因動輒大幾十元的結(jié)賬總價，被消費者戲稱為“薛記珠寶店”；也因此，行業(yè)曾有聲音認為，新鮮零食的流行是相對高端炒貨品牌的一種“消費降級”。

數(shù)說零售案例庫的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)高端炒貨的客單價通常在80元至150元，而新鮮零食的客單價則約為45元至60元。

從單位售價來看，兩者基本處于同一價格帶。一栗奶酪棗為46元/斤，薛記奶棗為43.8元/斤；兩家的凍干酸奶均為138元/斤，碧根果和每日堅果的售價也相差不大。

同等甚至略高的單位定價在放進新鮮零食門店時，消費者的“貴感”之所以會消失，核心在于小包裝帶來的“總價控制”以及現(xiàn)場散發(fā)的“現(xiàn)制紅利”。

過去，消費者或許愿意為原料的“稀缺、優(yōu)質(zhì)和昂貴”買單，但今天的消費者更愿意為“看得見的新鮮、短保、少添加”等即時體驗付錢。

周轉(zhuǎn)撐起“新鮮”

消費者在新鮮零食門店感受到的“新鮮”，更準確地說是一種由短效期、低溫陳列、透明包裝和部分現(xiàn)場加工共同形成的商品感知。

對門店運營來說，真正的難題是如何在承擔一定損耗的前提下，維持這種新鮮感。

一栗的現(xiàn)制奶茶建議當天飲用，現(xiàn)烤肉干的保質(zhì)期約為3天，水果酸奶夾只能保存數(shù)小時。如果僅從這些引流明星品的效期來看，這個零售業(yè)態(tài)對產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的管理難度不亞于生鮮日清。

但新鮮零食并不是一家所有商品都“鮮”的店。

在一栗門店的中后場，依然陳列著大量保質(zhì)期長達9至10個月的傳統(tǒng)果干、堅果和烤魚片，負責補充貨盤寬度、穩(wěn)定供給，并貢獻相對穩(wěn)定的毛利。

這種“前臺短保引流、后臺長保盈利”的模式并非孤例，而是新鮮零食行業(yè)的標配貨盤。

華創(chuàng)證券對金粒門門店的調(diào)研顯示，其樣本門店共有139個SKU，其中保質(zhì)期為1至5天的水果、飲品、烘焙和鹵味等短保高頻品類占46.1%，預計貢獻超過60%的銷售額。

金粒門門店的墻面上寫著：“我們認為，只有精選SKU，不斷提高周轉(zhuǎn)速度，才能實現(xiàn)商品的新鮮短保。”

“寬類窄品、精選SKU、打造爆款”的思路，正是山姆、Costco和折扣零售廣泛采用的商品邏輯。

SKU越精簡，單品銷量越集中，采購和生產(chǎn)規(guī)模越容易形成，訂貨與補貨也更容易預測。

但新鮮零食把這套邏輯推向了更極端的一側(cè)。

短保商品一旦賣得不夠快，就會迅速轉(zhuǎn)化為損耗，因此周轉(zhuǎn)不僅關系成本和效率，更直接決定“新鮮”能否成立。

東方證券研報數(shù)據(jù)顯示，鮮制零食行業(yè)平均損耗率約為8%至15%，明顯高于傳統(tǒng)包裝零食和量販零食店約1%至3%的水平。要消化這部分損耗，門店必須持續(xù)獲得足夠客流。

相比生鮮，零食并非嚴格意義上的剛需。

為了維持高頻銷售，新鮮零食往往需要進入商場、高勢能街區(qū)等點位，并通過更強的陳列、試吃和現(xiàn)場加工吸引消費者停留。

這決定了它很難像傳統(tǒng)量販零食一樣把門店做輕。

除冷柜、烤箱和加工設備外，門店還需要更多員工承擔制作、理貨、補貨、試吃和損耗管理。據(jù)翟彬觀察，一栗北京門店的員工數(shù)量或在30人以上。

長江證券研報顯示，新鮮零食的毛利率約為30%至40%，部分門店凈利率測算甚至達到15%至25%，表面上顯著高于量販零食。

但盈利水平并非單純來自高毛利，而是建立在穩(wěn)定客流、爆款持續(xù)和快速周轉(zhuǎn)之上。

一旦周轉(zhuǎn)放緩，短保商品首先變成損耗，高租金和重人力又難以同步收縮。

高毛利并不天然等于高盈利，其更像是這套重運營模型得以維持的必要條件。

全國化提前開戰(zhàn)

2025年，金粒門的爆火吸引了整個行業(yè)的目光，此后新鮮零食門店密集涌現(xiàn)。時間僅僅過了一年，賽道內(nèi)就擠入了不下二十個新品牌。

僅上市公司中，就有絕味食品試水“絕味新鮮零食”，鳴鳴很忙推出“有·推薦”，三只松鼠與大潤發(fā)合作開出新鮮零食“店中店”。

傳統(tǒng)鹵味、量販零食和品牌零食企業(yè)，都開始用各自已有的供應鏈與門店資源切入這一賽道。

這輪風口迅速變得擁擠，一個重要原因是首店的復制壁壘相對薄弱。

新鮮零食所需要的大部分商品和經(jīng)營能力，在各大成熟連鎖業(yè)態(tài)中早已發(fā)展得十分成熟。

蔡景鐘告訴全天候科技，尤其在長沙更是如此，烘焙和奶茶賽道都有現(xiàn)成的品類明星和基建。“這種成熟度，吸引了大量擁有餐飲、零售基因的連鎖正規(guī)軍跨界改造加入。”

門檻低、加入者眾，導致行業(yè)的同質(zhì)化爭議來得格外早。不同品牌看似貨盤很寬，實際仍然圍繞奶茶、烘焙、堅果果干、肉脯鹵味展開。

翟彬認為，新鮮零食在品類上的差異化空間已經(jīng)接近被填滿，“跟零食、即食食品相關的東西，基本上就是這些，總不能真的去炒菜”，未來必將轉(zhuǎn)向供應鏈比拼。

在其看來，行業(yè)終局將類似于現(xiàn)制茶飲，演變?yōu)楣滘?qū)動的低毛利、高流水生意，品牌需通過自建或深度整合供應鏈來獲取利潤。

數(shù)說零售案例庫主創(chuàng)人凱文也持有類似的觀點，產(chǎn)品同質(zhì)化是更后面要解決的問題，并且商品的差異化創(chuàng)新是一個長期持續(xù)的過程。現(xiàn)在對行業(yè)來說還是點位、品牌和供應鏈的塑造為最優(yōu)先。

前臺創(chuàng)新空間的有限，疊加適合新鮮零食擴散的商場B1層等“高勢能點位”相對稀缺，直接逼迫這個剛剛誕生一兩年的年輕業(yè)態(tài)，提前打響了跨區(qū)域全國化的炮火。

背靠餐飲連鎖集團“黑色經(jīng)典”的幾多全，是目前行業(yè)內(nèi)少數(shù)公開開放加盟、并給出明確擴張時間表的品牌。其計劃在2026年新增600至1000家門店，直接沖擊千店規(guī)模。

不過有接近幾多全的人士向全天候科技透露，其部分異地加盟店由于點位和本地化原因，經(jīng)營未能達到預期，甚至難以競爭過當?shù)爻墒斓膫鹘y(tǒng)炒貨店。幾多全目前對加盟條件和開放區(qū)域的審核事實上很謹慎。

相比之下，被視為行業(yè)內(nèi)單店坪效和盈利表現(xiàn)最穩(wěn)定的金粒門，則在全國化擴張中選擇了另一種路徑。

行業(yè)評估金粒門單店月銷可達200萬元，雖然目前只有20多家店，在門店數(shù)量上落后于已經(jīng)破百家的一栗和幾多全，但其全國化提速的意圖正變得清晰。

2026年4月，金粒門在深圳新設了子公司作為華南布局主體。5月起，品牌密集宣布深圳、廣州、杭州等城市首店，并將華南首店落在深圳萬象匯。

蔡景鐘告訴全天候科技，金粒門總部已由長沙搬遷到深圳。這一方面是為了借助華南的人才與供應鏈資源；同時，深圳作為華潤商業(yè)資源的重要所在地，也為金粒門未來進入萬象城、萬象匯等項目提供了更多機會。

與此同時，金粒門開始面向華東、華南自建工廠，為跨區(qū)域擴張?zhí)峁┒瘫Ｉa(chǎn)和配送能力。

“只零星開出幾家異地門店、卻沒有區(qū)域工廠支撐，很難建立長期競爭力。”蔡景鐘認為：“即使部分小品牌階段性地進入了頭部商業(yè)體，也可能因為供應鏈和規(guī)模不足，在后續(xù)競爭中被替代。”

猶豫與觀望

新鮮零食頭部品牌的融資傳聞已經(jīng)出現(xiàn)，市場流傳金粒門、幾多全、一栗的A輪估值達到20億至30億元量級，但相關交易遲遲沒有真正落地。

這背后可能同時存在品牌與資本雙方的遲疑。

新鮮零食的“新”，來自奶茶、烘焙、炒貨、鹵味和零食等多個品類的重新組合。

這些業(yè)態(tài)大多在過去數(shù)年間，已經(jīng)分別演示過流量紅利消退、同質(zhì)化加劇和資本推動門店過度擴張的路徑。

資本并非看不清新鮮零食的背后模式，而是對其可能抵達的終局并不陌生。

行業(yè)參與者同樣清楚，這不是一個僅靠燒錢擴張、積累規(guī)模就能贏者通吃的生意。

凱文認為，新鮮零食與硬折扣一樣，長期競爭的核心仍是效率。只有形成足夠的采購規(guī)模和商品能力，品牌才可能形成更有競爭力的成本優(yōu)勢；單純依靠向供應商壓價或延長賬期，并不能形成穩(wěn)定的議價權(quán)。

在他看來，新鮮零食長期核心壁壘在于商品研發(fā)和自有品牌。品牌需要參與產(chǎn)品配方、規(guī)格和質(zhì)量標準的制定，提高爆款命中率，同時建立一套可以跨門店復制的運營規(guī)則。

這些能力無法僅靠融資在短時間內(nèi)獲得，只能依靠長期運營逐步沉淀。“但外部資金是有成本的，若堅持穩(wěn)步慢速開店、單店盈利模型沒能得到反復驗證，資本的回報周期又會被拉長。”凱文說。

對金粒門等頭部品牌而言，能否在規(guī)模和穩(wěn)定性之間找到平衡，正是融資遲遲未落地的重要背景。

新鮮零食的單店模型或許已經(jīng)初步成立，但距離穩(wěn)定復制仍有不小距離。

多品類、短效期商品并行，對供應鏈和門店運營提出了更高要求。其中，食品安全與效期管理，正是這套擴張體系最直接的壓力測試。

2026年1月，金粒門在食品安全環(huán)節(jié)付出了一次高昂代價。

其委托生產(chǎn)的“檸檬酸辣去骨鳳爪”被曝違規(guī)二次分裝，涉事代工廠還存在環(huán)境清潔、器具擺放和人員操作不規(guī)范等問題。

金粒門隨后承認二次分裝違反食品安全規(guī)范，并宣布對2025年11月1日以來售出的64031盒涉事產(chǎn)品實行“一賠十”，準備1200萬元專項賠付資金。

全天候科技在一栗門店也觀察到，安康魚片、蝦片等非當天現(xiàn)制商品采用的是透明包裝分裝，但包裝本身未印制具體生產(chǎn)日期，而由柜臺前方價簽統(tǒng)一展示日期和保質(zhì)期。

一名店員在解釋價簽日期時表示，雖然標簽顯示的是4月，但由于“每天賣的都很快”，“可以當作5月的來看”。門店現(xiàn)磨花生醬的保質(zhì)期在一個月，生產(chǎn)日期則由店員手寫標注。

這些細節(jié)說明，新鮮零食在效期標識和門店執(zhí)行上仍有進一步規(guī)范空間。

單店的操作瑕疵，一旦復制到數(shù)百家門店，便可能被成倍放大。

對于把“新鮮”和“短保”作為核心賣點的品牌而言，食品安全不是附加能力，而是整個商業(yè)模型成立的前提。

歸根結(jié)底，新鮮零食以體驗吸引消費者，底層仍是一套類生鮮折扣的效率管理模型。

在這套能力被充分驗證之前，新鮮零食仍是一門單店高光突出、全國打法遠未清晰的生意。