優(yōu)步式排班進(jìn)工廠(chǎng)：靈活換血，還是自毀長(zhǎng)城？

制造業(yè)的班次向來(lái)像鐘表一樣刻板：白班、夜班，一周五天，十來(lái)年不變。但在佐治亞州西北部一家通用電氣家電（GE Appliances）的廠(chǎng)區(qū)，這種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)正被一款手機(jī)應(yīng)用悄然瓦解。工人們不再被分配固定排班，而是拿起手機(jī)、點(diǎn)開(kāi)應(yīng)用，像選外賣(mài)或叫車(chē)一樣，自主搶下4小時(shí)一段的工時(shí)。運(yùn)營(yíng)這套系統(tǒng)的是人力資源公司MyWorkChoice，它在廠(chǎng)區(qū)維護(hù)著一個(gè)超過(guò)900人的訓(xùn)練有素的“工人池”，這些人可以勝任產(chǎn)線(xiàn)上不同崗位。

每周，平臺(tái)會(huì)提前放出下一時(shí)段的空缺。登錄應(yīng)用的工人里，大約有一半——450人左右——會(huì)挑選適合自己的班次，人均每周工作約24小時(shí)。這個(gè)數(shù)字不算長(zhǎng)，卻恰好撐起了工廠(chǎng)全年無(wú)休的運(yùn)轉(zhuǎn)。它背后是一場(chǎng)用工邏輯的根本性切換：工廠(chǎng)不再只是“員工的全職歸宿”，而成了一個(gè)可插拔的靈活任務(wù)站點(diǎn)。

系統(tǒng)的誕生倒不是來(lái)自什么前瞻性的人力資源實(shí)驗(yàn)，而是被極端供需撐開(kāi)的裂縫。新冠疫情初期，人們被困家中，烘焙、下廚的熱情空前高漲，冰箱、烤箱、洗碗機(jī)訂單炸裂式增長(zhǎng)。工廠(chǎng)制造運(yùn)營(yíng)總監(jiān)托尼·加伯特回憶那段時(shí)光時(shí)告訴美國(guó)國(guó)家公共廣播電臺(tái)：“當(dāng)時(shí)人們以創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)量購(gòu)買(mǎi)家電，因?yàn)樗麄兇谖堇铮焯熳鲲?。”他形容那是“賣(mài)東西賣(mài)得比生產(chǎn)還快”的甜蜜苦惱，但苦惱的另一面卻是產(chǎn)線(xiàn)人手嚴(yán)重不足。缺勤和辭職潮讓廠(chǎng)里時(shí)不時(shí)短缺數(shù)百名一線(xiàn)工人，沒(méi)有多余的固定員工頂上，只能把坐辦公室的職員臨時(shí)拉進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，勉強(qiáng)維持出貨。

這樣的高壓使得管理層不得不認(rèn)真審視任何能快速補(bǔ)人的方案。MyWorkChoice基于移動(dòng)端的靈活用工模型就在這樣的關(guān)頭擺上了臺(tái)面。然而，要在講究節(jié)拍一致、工序銜接嚴(yán)絲合縫的流水線(xiàn)上引入“按需排班”，最先迎來(lái)的不是歡呼，而是滿(mǎn)腹狐疑。制造副總裁比爾·古德，一個(gè)在生產(chǎn)線(xiàn)上泡了幾十年的老手，當(dāng)初聽(tīng)到這個(gè)點(diǎn)子時(shí)的第一反應(yīng)就是：“這太瘋狂了。”他對(duì)短期增量式的出勤模式抱有根深蒂固的不信任，尤其是一開(kāi)始討論的“兩小時(shí)輪班”更令他心驚肉跳?！皟尚r(shí)的增量讓我嚇得睡不著覺(jué)，”古德說(shuō)，他腦海里浮現(xiàn)的畫(huà)面是工人川流不息、進(jìn)出無(wú)據(jù)，整條線(xiàn)隨時(shí)可能失控。最后的博弈結(jié)果是，雙方把輪班單元固定在4小時(shí)，既照顧到產(chǎn)線(xiàn)連續(xù)作業(yè)的最低門(mén)檻，又不至于把靈活性全部抹掉。項(xiàng)目就這樣被小心翼翼地推了出來(lái)。

如今，這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)幾乎和零工平臺(tái)無(wú)異：工人搶班、自組排程，并被打上可靠度評(píng)分，評(píng)分高的人在下一輪放號(hào)時(shí)可以獲得優(yōu)先選擇權(quán)