寧“砍”逆變器、不舍工商儲?德業股份能否打破硬件生意宿命？

作者：Sogear

有人看到業績好，覺得應該守住本業，穩字當頭；有人看到業績好，卻覺得換賽道的最佳時機到了——手里有錢，心里不慌，此時不動，更待何時？

德業股份（605117.SH）顯然是后者。

2026年6月24日，德業股份發布公告稱，全資子公司寧波德業儲能與慈溪濱海經濟開發區管委會正式簽署二期投資協議，投入不少于12.32億元建設年產9GWh工商業儲能生產線。

加上一期的7GWh產能，德業股份在慈溪的16GWh工商儲版圖拼完最后一塊拼圖。全部投產后，這里將是國內工商業儲能領域排得上號的超級工廠。

為了騰出彈藥，德業股份于2025年10月宣布終止原有“年產25.5GW組串式、儲能式逆變器生產線建設項目”，6.51億募集資金一分不留，全部轉向工商儲。

截至2026年6月30日，德業股份收報106.18元，總市值達1351.78億元。2026年一季度，德業股份實現營收44.59億元，同比增長73.77%；歸母凈利潤11.88億元，同比增長68.37%。

（德業股份2026年一季報）

問題來了：一家業績創歷史新高、市值千億的公司，為什么偏偏在形勢一片大好的時候，對自己的王牌業務動刀子？

德業股份調頭

德業股份在公告中給出的理由是：傳統逆變器市場增速明顯放緩。數據顯示，2024年我國逆變器出口金額同比下降，2025年上半年雖有所回升，但較2022至2023年的高增速已大幅回落。行業從“跑馬圈地”進入“貼身肉搏”階段，價格戰此起彼伏，利潤空間持續收窄。

對比之下，德業股份的工商業儲能業務正在以驚人速度起量。2025年，德業股份工商儲逆變器收入14.73億元，同比增長74.67%；銷量9.72萬臺，同比增長99.35%。儲能電池包收入38.32億元，同比增長56.34%。工商儲74.67%的增速與戶儲個位數的增速差距越拉越大。

但光看增速就拍板，未免太小看74歲的創始人張和君。這位從寧波模具作坊起家的老江湖，16歲開始討生活，做了四十年制造業，什么風浪都經歷過。他真正下注的是工商儲背后三個底層邏輯：

首先是客戶會算經濟賬。戶用儲能的客戶是普通家庭，購買動機往往出于“環保理念”或“應急備用”，決策鏈條長，價格敏感度高；工商業儲能的客戶是工廠老板，最主要的考量是“省”，通過峰谷套利等模式迅速回本，再榨取回本之后的利潤。

據行業統計，2025年中國工商業儲能裝機量狂飆至85GWh，同比猛增150%。這不是政策強推，是老板們拿計算器摁出來的結果。

其次是供應鏈延伸。工商儲系統的核心部件PCS（儲能變流器），本質上就是逆變器技術變種，成本占儲能系統總成本的15%至20%。德業股份做逆變器起家，PCS完全自產。別人做工商儲能要外購核心部件，德業股份直接從自家車間搬出來裝上。一進一出，成本天然比同行低一截。當行業價格戰打到白熱化時，這幾個百分點的成本優勢幾乎等同于對手的全部利潤空間。

第三個邏輯是商業模式升維。賣逆變器是一次性交易，貨發出去、錢收回來，與客戶的關系基本結束。但一套儲能柜裝進工廠意味著一份長期合同，設計、安裝、并網、運維、電費分成，每一項都是持續性收入。

張和君做了一輩子制造業，應該清楚純硬件生意的宿命。初期靠技術優勢拿到高毛利，等對手追上、產品同質化后就只能拼價格。空調走過這條路，手機走過這條路，逆變器正在走這條路。

所以德業股份的問題從來不是“逆變器還能不能賺錢”，而是“五年后靠逆變器還能不能活得比現在好”。從這個角度看，終止逆變器擴產項目、把資金轉向工商儲不是放棄主業，而是把核心能力平移到一個更具延展性的賽道。

16GWh的隱憂

德業股份的工商儲落子是一套節奏清晰的“組合拳”。

2025年4月1日，董事會審議通過，德業儲能與慈溪濱海經濟開發區管委會簽署《投資協議書》，敲定年產16GWh工商儲生產線項目，一期7GWh，二期9GWh。一期固定資產投資預計不少于8.95億元。

2025年4月2日，德業儲能以9407.80萬元競得慈溪濱海經濟開發區地塊，用于一期項目建設。

2025年10月29日，董事會正式通過變更募集資金用途的議案終止原逆變器項目，將6.51億元募集資金全部注入一期7GWh工商儲項目。新項目總投資達11.12億元，預計達產后年凈利潤7.34億元。

2026年6月24日，二期9GWh項目正式簽約。協議設置嚴苛考核標準：投資強度不低于333萬元/畝，年畝均稅收不低于50萬元/畝，研發支出占營收比例須維持3.8%以上。從拿地起30個月內竣工投產，54個月內完成達產復核。

從2025年4月搭框架，到10月落資金，再到2026年6月簽二期，前后14個月，德業股份完成從規劃到落地的三級跳。一期預計2028年4月建成交付，二期按進度將在2029年之前投產。16GWh全部落地后，德業股份將補齊從戶用、分布式工商業到大型園區的全場景儲能產能矩陣。

但16GWh的藍圖鋪開之后隱憂同樣不可回避：

第一、產能消化的不確定性。16GWh的工商儲產能即便主要面向海外市場，能否被順利消化仍是巨大的問號。一期項目預計2028年4月建成交付，二期從拿地到投產也需要30個月。在儲能技術快速迭代的背景下，三四年后的產品能否保持競爭力存在不小的變數；

第二、競爭格局正在加劇。行業對手要么擁有更雄厚的資金實力，要么具備更完整的產業鏈布局，要么在品牌和渠道上積累深厚。當行業競爭從“規模擴張”轉向“價值驅動”，產能規模只是入場券，真正的較量在于產品力、服務能力和客戶粘性。

第三、電池包業務毛利率承壓。2025年德業股份儲能電池包毛利率有所下降，上游原材料價格波動仍是一個不可忽視的風險因素。工商儲系統的成本結構中，電芯占比超過一半，鋰價、鈷價的任何一次波動都可能直接擠壓利潤空間。

第四，制造基因與服務能力的矛盾。德業股份骨子里是一家制造型企業，擅長的是把產品做出來、把成本降下去。但工商儲能賣的不是柜子，是長期的電力服務。運維能力、電力交易能力、客戶運營能力，這些都不是其擅長的領域。從制造到服務的躍遷，需要的遠不止是產能。

結語：順風局里的選擇

回到最初那個問題：一家業績正好、市值超千億的公司，為什么要調整自己的王牌業務？

張和君給出答案：手里有糧的時候不轉型，難道等餓肚子了再求人？在順風局里，一個見過周期的老手選擇在自己的高光時刻，重新開了一局。

牌桌已經鋪開，16GWh的籌碼已經推上去了。贏面正在變大，但牌局遠沒有結束。接下來，產能、技術、服務、對手，每一張都是要打的牌。

而德業股份給出的啟示或許更值得深思：一家企業的戰略定力不僅體現在低谷時的堅守，更體現在高峰時敢于重新選擇的勇氣。