業績扭虧難擋股價五度跌停，奧康國際“信任缺口”難補

本報（chinatimes.net.cn）記者方鳳嬌 上海攝影報道

7月9日晚，奧康國際（603001.SH）發布2026年半年度業績預告：歸母凈利潤約1800萬元，較上年同期虧損9204.48萬元實現扭虧為盈。然而，二級市場給出的回應截然不同，當日股價再度跌停，收于7.54元/股，總市值降至30.23億元。

從6月24日停牌前的14.14元/股到7月10日的7.24元/股，短短數個交易日，股價已近“腰斬”。復牌以來，奧康國際連續七個交易日大幅下挫，其中五個交易日跌停。7月7日、7月8日、7月9日連續三個交易日收盤價格跌幅偏離值累計達20%，觸發股票交易異常波動情形。

業績扭虧與股價暴跌同時發生，市場在重新審視一家公司的信用。

兩次并購“閃退”

奧康國際的暴跌始于一場“閃電”并購。

6月24日，公司連發兩條公告：一條宣布正在籌劃重大資產購買事項，股票自6月25日起停牌；另一條披露實控人王振滔于6月23日解除3600萬股質押后，當日即再度辦理質押，用途為“補充流動資金”。停牌前一日，奧康國際股價強勢漲停，報14.14元/股。

僅一周后，7月1日晚間，公司公告稱因與交易對方就“核心條款未能達成一致”，決定終止本次資產收購，7月2日復牌。復牌首日遭遇“一字”跌停，收于12.73元/股，封單近10億元。此后七個交易日，股價從12.73元跌至7.24元，累計跌幅超40%，總市值從56.70億元縮至29.03億元。

這已是奧康國際不到一年半內第二次重大資產收購“閃電告吹”。2024年12月，公司籌劃以發行股份及支付現金方式收購聯和存儲科技（江蘇）有限公司股權，跨界芯片賽道。結果僅半個月后交易終止，復牌后連續三個跌停。兩次并購，幾乎復制了相同的劇本——停牌前股價大漲，復牌后連續暴跌。

與此同時，實控人王振滔的股權質押風險持續發酵。截至停牌前，王振滔累計質押股份占其持股總數的99.08%，近乎“滿倉”質押；控股股東及一致行動人合計質押比例達79.84%。隨著股價從14.14元跌至7.24元，幾近腰斬，質押平倉風險正在持續逼近。通常而言，實控人近乎滿倉質押的狀態，給企業的融資、并購和經營穩定性埋下了多重隱患。

門店縮水近800家

并購“閃退”并非奧康國際唯一的麻煩。這家曾經的“男鞋第一股”，主營業務早已深陷泥潭。

2022年至2025年，奧康國際連續四年虧損，分別虧損3.74億元、0.93億元、2.16億元、2.41億元，累計虧損達9.24億元。2025年全年營業收入僅19.24億元，同比下滑24.23%。

公司門店規模也不斷收縮，從2021年末的2614家縮減至2025年末的1836家，四年累計減少778家。曾被寄予厚望的斯凱奇代理業務，2021年峰值時達160家門店，至2025年末已全部關閉。彪馬代理門店也僅剩7家。

新智派新質生產力會客廳聯合創始發起人袁帥對《華夏時報》記者分析，奧康的衰退并非個案?！扒览匣⑵放颇贻p化不足、產品創新滯后三者始終是纏繞在一起的死結。”他指出，傳統男鞋線下倚重的街邊店、傳統百貨渠道流量持續下滑，新崛起的購物中心渠道更偏好潮牌和運動品牌，傳統男鞋的渠道布局與當下的消費場景已然錯配。品牌形象長期停留在“商務、成熟”的刻板印象里，無法抓住25至35歲的主力消費群體，產品端又常年陷入款式同質化、科技感不足的困境。“整個傳統男鞋賽道里，曾經名噪一時的品牌幾乎都在面臨類似的增長瓶頸。”

作為一家老品牌，奧康國際也意識到亟須新出路，但另一方面，其在重銷售、輕研發方面的表現較為明顯。此前的數年里，其銷售費用支出甚至是研發支出的22倍左右。中國民協新質生產力工委常務副會長及秘書長吳高斌對本報記者分析認為，奧康國際在市場推廣方面的投入遠高于研發支出，這種重銷售輕研發的策略給公司經營發展帶來了一系列弊端和風險，比如產品創新不足，難以滿足消費者多樣化需求；競爭力下降，容易被競爭對手超越；長期來看，忽視研發可能導致公司失去市場地位。

值得一提的是，奧康代理的斯凱奇125家門店全部關閉，在袁帥看來這恰好印證了本土品牌代理國際品牌模式的式微。早些年國際品牌對中國市場不夠熟悉，需要本土企業提供渠道資源，但隨著國際品牌對中國市場的了解不斷加深，越來越多品牌選擇收回代理權做直營，代理模式成本高、靈活性差、品牌方話語權弱的問題被無限放大?！罢麄€鞋服行業早已從‘拿個國際品牌授權就能賺錢’的粗放階段，進入了比拼自身運營能力、產品研發能力的精細化競爭階段?！?/p>

扭虧之后待解的信用題

2026年上半年歸母凈利潤扭虧至約1800萬元，公司解釋主要得益于“持續優化業務板塊，深化成本費用管控”。但扣非凈利潤仍為-600萬元——剔除政府補貼等非經常性損益后，主營業務仍未恢復造血能力。袁帥認為，這份扭虧更多依靠非經常性損益支撐，傳統鞋企想要實現真正的業績反轉，關店只是第一步，“關店之后的下一步才是關鍵——打通線上線下的運營體系，讓線下門店從單純的銷售場景變成體驗、服務的場景。沒有任何一個品牌是只靠關店就能重回增長軌道的。”

當一家公司在不到一年半內兩次啟動重大資產收購又兩次“閃電”終止，每次都是“停牌前股價大漲、復牌后連續跌?！保粚嵖厝?9%的持股被質押，停牌前夜還要“解押再質押”；公司連續四年虧損，門店縮水近800家——市場給出連續跌停的回應，是對這一切的綜合定價。

袁帥判斷，在多重壓力下，奧康在消費者端的心智正在逐漸模糊，曾經“舒適男鞋”的認知正在被“經營不善、品牌老化”的負面印象替代。他直言：“想要重新贏得消費者信任，最關鍵的一步永遠是回歸產品本身。所有的資本運作、渠道調整最后都要落到產品的競爭力上。要是產品端始終沒有突破，哪怕短期靠著非經常性損益實現扭虧，也很難改變長期的發展困境?！?/p>

業績扭虧或許能改善一張報表，但無法修復被反復消耗的市場信任。奧康國際面臨的不僅是一道扭虧題，更是一道信用題。

責任編輯：徐蕓茜 主編：公培佳