山東
國企推行績效考核，初衷當然是好的——激勵先進、鞭策落后，但在執行過程中，績效考核卻走了樣。
國企業務總量沒變，人員也沒減的情況下，實行績效考核后原本各司其職的節奏被打亂，取而代之的是“搶活兒”。只是大家爭著干的，多半是容易出彩、能被領導看在眼里的那類任務；而那些費力不討好、做了也沒人注意的基礎工作，漸漸沒人愿意碰了。
考核結果，很多時候并不直接反映真實付出，更多取決于領導的主觀感知。同樣一份努力，有人靠三頁精美匯報拿到A，有人埋頭苦干三個月只得個C。員工之間的比拼，漸漸從“誰干得多”變成了“誰更懂領導想要什么”。同事關系也隨之微妙起來——幫忙怕助人超車，不幫又怕顯得孤立，幫了若沒被領導留意更是白搭。信息不愿流通，經驗不敢共享，功勞歸屬說不清道不明。原本可以協作推進的事，硬生生變成各自為戰的內耗。領導追問效率為何上不去，員工心里清楚，時間都花在“搶”和“演”上了。盡管領導口頭上強調團結，可獎金分配仍按排名走，大家只能各顧各的。
績效標準由領導定，任務分配由領導定，最終打分還是領導定。領導甚至不必刻意做什么，員工自己就會為了爭A而暗中較勁。績效在國企催生的，往往不是效率提升，而是內部摩擦。
國企的盤子講究存量分配，蛋糕大小基本固定。績效制度并未把蛋糕做大，只是把分蛋糕的裁量權集中到少數人手里，同時讓分蛋糕的過程充滿內耗。績效本身不產出價值，只輸出焦慮。真正的增長應當來自業務開拓、技術升級和流程優化，但這些在國企常常敵不過領導的主觀印象。實際結果往往是：擅長表達的人拿A，善于搶活的人拿好項目，懂得站隊的人獲晉升。最終業務未見起色，人際關系卻緊張了。活還是那些活，薪酬還是那些薪酬，唯一改變的是同事之間從并肩協作變成了相互提防。
績效制最理想的情況是沒人被淘汰，最糟糕的情況是沒人愿意多干。不少國企正滑向后者。員工把大量精力消耗在內部競爭里，而不是對外創造價值上。領導手里握著分配權，員工便花心思琢磨領導喜好，而非鉆研業務本身。時間一長，團隊凝聚力下降，合作意愿減弱，創新動力萎縮。有能力的員工可能選擇離開，留下的更傾向于求穩，整個組織逐漸喪失活力。這并非某家企業的個別問題，而是績效制在國企土壤中容易出現的普遍癥結。國企的考核指標難以完全量化，主觀判斷空間偏大，給“表演”和“站隊”留出了余地。員工并非不想實干，而是發現實干往往不如做足匯報來得有效。與其埋頭苦干，不如揣摩領導關注什么。這類風氣一旦蔓延，很難逆轉。
績效制本身不是問題，但放在國企環境中，必須輔以配套機制和長期視角。倘若只盯著短期排名、過度強調個人競爭，就難免陷入內耗。
國企真正想要提升效率，應當把重心放在明確業務方向、優化工作流程、強化技術能力上，而不是把精力耗在內部排名的拉鋸戰中。否則，績效制只會流于形式，既無法激發動力，又損耗了員工的熱情和組織的信任。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
