薯片巨頭百事的降價實驗

原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

“No Lay’s, No Game?！?/p>

這是百事在世界杯期間的一句廣告語，足球是主角，但看球時有樂事才更完美。

賽場、酒吧、球迷家中，對于百事來說，這是一種很聰明的場景占領，它把自己與比賽綁定，電視打開、朋友坐下、比分還沒變化，桌上的薯片已經先進入了消費時刻。

如果把這句話放在7月9日公布的最新財報里，它又有了另一層含義——對百事來說，薯片不能輸。

樂事Lay’s、多力多滋Doritos、奇多Cheetos、Tostitos……這些品牌不只是貨架上的老面孔，也是百事利潤機器的重要零件。在最新季度里，百事北美食品業(yè)務仍然疲軟；公司整體收入增長不差，但北美食品收入在下降。

世界杯可以給薯片創(chuàng)造一次消費理由，卻還不能自動修復薯片巨頭的增長公式。比賽結束后，消費者還會不會繼續(xù)多拿一包薯片，是百事今天真正要面對的問題。

謹慎的消費者

表面看，百事這份財報并不難看。

第二季度，公司凈收入約242億美元，同比增長6.4%，高于市場預期；調整后每股收益也超過預期。公司沒有下調全年指引，仍預計全年有機收入增長2%-4%，核心固定匯率每股收益增長4%-6%。

但市場沒有只看總數(shù)，普遍把焦點放在北美：北美食品業(yè)務凈收入下降2%，公司提示下半年會有更高的成本壓力；盡管百事之前對樂事等品牌做了價格調整，北美零食銷量仍只是持平，北美飲料銷量下降4%。

這不是一個簡單的“美國人不吃薯片了”的故事，是過去幾年百事習慣的增長方式開始遇到邊界。

疫情之后，通脹給消費品公司提供過一段特殊窗口：成本上漲，價格上漲，消費者雖然抱怨，但大多還是接受。百事這樣的公司，憑借強大的品牌，把價格推上去維持利潤。

但漲價能力不是無限的，當?shù)褪杖牒椭械仁杖爰彝ブ匦掠嬎忝恳淮畏潜匦柘M時，薯片巨頭就會感到壓力。

7月9日，百事董事長兼CEO龍嘉德在業(yè)績會上說得很具體。美國市場里，更依賴沖動消費的渠道受到影響，比如便利店和一些獨立渠道。公司注意到進店客流轉化成購買的比例變低了。百事接下來要和客戶一起做套餐、餐食綁定和渠道方案，盡量把消費者重新留在貨架前。

這就是降價實驗的起點。百事不是突然變得便宜，而是被迫承認：消費者還在，但他們更精打細算了。

提價紅利回撤

這場實驗最先發(fā)生在北美零食業(yè)務。

2025年四季度，百事已經把affordability，也就是可負擔能力，講成一項系統(tǒng)工程。龍嘉德說，對部分低收入和中等收入消費者來說，零食品類最大的阻力就是價格。公司從2025年二季度開始在關鍵市場做規(guī)模測試，針對特定品牌、特定包裝、特定渠道做“外科手術式”的價格投資。

百事并不想把這件事說成打折，打折聽起來像短期促銷。百事想表達的是更精細的價格工程。一些品牌要回到更舒服的價格點，包裝要變小，渠道要更適合價格敏感的消費者，執(zhí)行要配合貨架空間和促銷節(jié)奏。

從管理層的說法看，這場實驗至少初步兌現(xiàn)了一個目標：此前銷量承壓的咸味零食品類重新回到數(shù)量增長，百事也開始重新獲得銷量份額。但這不是一次漂亮的反轉，龍嘉德承認，北美食品業(yè)務的銷量沒有達到公司預期，下半年還要繼續(xù)提高價格投資的回報率。

這就是百事現(xiàn)在最微妙的地方：它不能不降價，不想讓價格敏感消費者流失；但降價之后，如果銷量只是持平，收入和利潤就會承壓。

過去幾年，百事最容易講的故事是品牌定價權。現(xiàn)在，它要講另一個故事：如何在降價之后守住利潤。

老品牌重新解釋自己

百事沒有打算讓薯片變成沙拉，它想做的是讓消費者在吃薯片時，負擔感少一點：包裝小一點、配料表干凈一點、蛋白質和纖維多一點。

百事過去幾個季度反復講低負擔零食、功能性補水、蛋白、纖維、少人工添加、低糖。在CAGNY會議上，龍嘉德把這套邏輯講得很完整：消費者越來越重視健康、功能性和配料透明；百事要圍繞纖維、補水、蛋白和能量四個方向做創(chuàng)新，同時用更精細的價格策略，把低收入和中等收入消費者留下。

這個趨勢也體現(xiàn)在北美食品的具體動作里。Rachel Ferdinando現(xiàn)在負責百事美國食品業(yè)務，在一次采訪中，她說過一句很適合解釋這輪改造的話：真正的敵人不是競爭，而是自滿。

百事研究發(fā)現(xiàn)，只有42%的消費者知道樂事薯片是由原切土豆制成。于是，公司把“Made With Real Potatoes”放到包裝上。老品牌不能只靠知名度活著，它還要重新告訴消費者：我是什么做的，為什么你今天仍然可以繼續(xù)吃。

百事不是突然變成健康食品公司，依舊賣薯片、汽水，它不會也不能放棄放縱，只是放縱需要一個更好的解釋。

過去，消費者買一包薯片，是因為好吃。現(xiàn)在，消費者買一包薯片，可能還需要相信：它沒那么大包，沒那么多人工添加，有一點蛋白質和纖維。這是新的消費品話術。

降價的錢從哪里來

百事的降價實驗，不只發(fā)生在貨架上，也發(fā)生在倉庫、車隊、配送路線、IT系統(tǒng)里。

這部分看起來沒有世界杯廣告熱鬧，卻決定了降價能不能持續(xù)。百事不能長期靠犧牲利潤換銷量，它必須在后端把成本擠出來，把一部分省下來的錢放回前端價格和營銷。

百事過去幾個季度不斷強調productivity生產率節(jié)省。

公司在北美有兩套龐大業(yè)務：食品和飲料，它們過去幾乎是兩條并行價值鏈?，F(xiàn)在，百事希望通過One North America，把倉儲、運輸、小店服務、餐飲渠道等環(huán)節(jié)做得更一體化。

最新業(yè)績會上，龍嘉德提到Texoma測試中的mixing centers正在擴展，就是把食品和飲料的庫存放進同一套體系，以提升服務客戶的靈活性，并降低成本。

這是降價實驗的另一半。前端，百事把薯片價格調回消費者愿意伸手的位置；后端，它把北美兩套龐大的食品和飲料網絡，壓成更輕、更快、更節(jié)省的一套系統(tǒng)。

對一家銷售額近千億美元的公司來說，增長不只是新品廣告，增長也藏在一輛車是不是能多送幾類商品、一個倉庫是不是能少轉一次貨、一條路線是不是能服務更多客戶。

百事現(xiàn)在要證明，自己不只是會漲價，也會降本。

中國市場再平衡

如果說北美是百事必須修復的舊發(fā)動機，國際市場就是它不能熄火的新發(fā)動機。

公開財報沒有單獨披露中國市場收入和利潤，它所在的Asia Pacific Foods第二季度表現(xiàn)亮眼：凈收入增長12%，有機收入增長9%，organic volume增長10%。這組數(shù)據至少說明，亞洲食品業(yè)務正在為百事國際增長提供支撐。

過去幾個季度，中國在百事全球敘事里的位置發(fā)生了變化。2025年年中，它還是一個偏弱市場。2025年二季度，龍嘉德提到，中國消費在春節(jié)后變疲軟。到2025年四季度，他在談2026年指引時說，中國出現(xiàn)positive trends。

7月9日最新的電話會上，龍嘉德在談中東和亞洲市場時，把越南、泰國、中國一起列為保持韌性的市場。

在美國消費者重新精打細算的時候，中國至少不再是百事最擔心的市場。

CAGNY會議上，龍嘉德說國際業(yè)務是百事組合里的“jewel”。這項業(yè)務過去十年持續(xù)擴張，仍保持中個位數(shù)增長，經營利潤率達到18%，比三四年前高3個百分點；2019年以來累計增長48%，增加了120億美元。

中國就在這臺國際增長引擎里，但不能簡單復制美國邏輯。

中國市場考驗的是另一件事：百事能不能在更快變化、更碎片化的渠道里，把品牌做得足夠本土。中國消費者同樣更謹慎，關注低負擔、低糖、健康感。這里的競爭更密集，本土品牌反應極快，上新和渠道變化都快，零食飲料已經是非常擁擠的賽道。

中國市場對百事的意義不只是賣出更多薯片和飲料，它更像是百事全球轉型的一塊壓力測試場。

在這里，百事既要證明樂事等全球品牌仍有吸引力，也要證明自己能在本地制造、本地供應、本地創(chuàng)新中能保持速度。如果百事能在這里保持韌性，說明它的全球轉型不只是把北美經驗向海外轉移，而是真的能執(zhí)行一套更精準的增長方式。

“No Lay’s, No Game”本來是一句足球廣告語。但對今天的百事來說，真正要贏下的比賽，不只在世界杯，它在便利店貨架前，在消費者猶豫的幾秒鐘里，在一包薯片的價格、份量和配料表里。