對(duì)話(huà)陸健：解析探路生態(tài)的反共識(shí)——產(chǎn)品線(xiàn)越寬，內(nèi)核越聚焦？

【馬蹄社原創(chuàng)】

見(jiàn)證100位創(chuàng)始人的深度思考

淬煉下一個(gè)十年的全球商業(yè)洞察

【馬蹄社原創(chuàng)】在親自試飛自家水上飛行器那天，陸健“極不情愿地”穿上了救生衣。

NAVEE WaveFly 5X首飛當(dāng)日，陸健親自駕駛產(chǎn)品入場(chǎng)

“它掉在水面上就是船，會(huì)浮起來(lái)。即使螺旋槳出問(wèn)題，它也不是猛地往水里掉，我們利用的是地面效應(yīng)，在離水面幾十厘米的高度貼水飛行，失去動(dòng)力后會(huì)自然落回水面，跟從幾百米高空墜落完全是兩回事。”作為追覓科技聯(lián)合創(chuàng)始人、探路生態(tài)全球總裁的陸健談道。他給自己定的規(guī)矩是：所有新品，自己得先用?！叭绻矣昧硕疾粷M(mǎn)意，那消費(fèi)者肯定也是不滿(mǎn)意的。”

2026年6月初，Navee WaveFly 5X在蘇州完成公開(kāi)首飛，這臺(tái)消費(fèi)級(jí)水面飛行器，依托地效貼水飛行技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)距水面約30至80厘米高度的貼水巡航，最高時(shí)速可達(dá)85公里，它無(wú)需專(zhuān)用機(jī)場(chǎng)或跑道，可直接在水面原地起降，兼具滑行與飛行雙重模式，是探路生態(tài)目前產(chǎn)品譜系里最科幻的一件。其他還有電動(dòng)滑板車(chē)、電摩、智能三輪車(chē)、水上飛行器、外骨骼機(jī)器人等，覆蓋水、陸、空多場(chǎng)景。

這在行業(yè)里是個(gè)異類(lèi)。過(guò)去幾年，硬件出海企業(yè)的主流打法是“聚焦”：死磕一個(gè)品類(lèi)，做深做透，然后謀求上市。探路生態(tài)2021年成立，走的是多品牌、多品類(lèi)、多市場(chǎng)的路線(xiàn)，很多人看不懂。

陸健對(duì)此的回應(yīng)是一句話(huà)：“不聚焦只是表象，我們的內(nèi)核是高度聚焦的。”

億邦動(dòng)力聯(lián)合創(chuàng)始人、馬蹄社CEO劉宸和陸健在對(duì)談中，試圖拆解這句話(huà)背后的邏輯：一家成立五年的公司，憑什么敢同時(shí)打七八條戰(zhàn)線(xiàn)？它的“內(nèi)核”到底聚焦在哪里？以及，這套打法的代價(jià)是什么。

探路生態(tài)

兩次進(jìn)場(chǎng)：被路權(quán)趕走，被海外市場(chǎng)開(kāi)眼

探路生態(tài)做出行，其實(shí)是第二次進(jìn)場(chǎng)。

2015-2016年，還在追覓時(shí)，陸健和團(tuán)隊(duì)就做過(guò)平衡車(chē)、滑板車(chē)，做了小兩年。后來(lái)國(guó)內(nèi)路權(quán)收緊，滑板車(chē)不能上路，“大伙的眼睛都盯著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)沒(méi)有路權(quán)，就覺(jué)得整個(gè)生意不成立了”。于是團(tuán)隊(duì)將注意力放到清潔電器上。

陸健事后復(fù)盤(pán)，問(wèn)題不在賽道，在視野?！爱?dāng)時(shí)如果堅(jiān)持做，直接轉(zhuǎn)做海外市場(chǎng)也很簡(jiǎn)單。但那時(shí)候我們的眼界還沒(méi)有這么寬?！?/p>

真正打開(kāi)眼界的是出海。2019年前后，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品開(kāi)始批量出貨海外，第一次直面海外市場(chǎng)：“海外市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)大多了，而且簡(jiǎn)單。國(guó)內(nèi)變化多、SKU多；海外只要打造一個(gè)爆品，一款產(chǎn)品就能賣(mài)很大的量?！标懡⌒稳莓?dāng)時(shí)的感受是“產(chǎn)線(xiàn)跟印鈔機(jī)一樣，做出來(lái)就是錢(qián)”。

到2020年底，追覓營(yíng)收做到20多億規(guī)模，商業(yè)認(rèn)知和全球化視野都補(bǔ)齊了，團(tuán)隊(duì)決定重回出行。2021年，探路生態(tài)正式成立。

為什么敢做“生態(tài)”而不是單品？陸健給了兩個(gè)理由。

第一，出行品類(lèi)的演變沒(méi)人能預(yù)測(cè)。20年前中國(guó)沒(méi)有小電驢，20年后摩托車(chē)被小電驢替代；曾經(jīng)的自行車(chē)眼看要消失，后來(lái)共享單車(chē)又把它救回來(lái)。海外更是如此：滑板車(chē)在歐美是主流交通工具，東南亞是油摩市場(chǎng)，拉美另有一套出行文化。絕不能僅僅只選一個(gè)單品去做。

第二個(gè)理由更關(guān)鍵：新能源時(shí)代，不同出行工具的底層技術(shù)收斂了。以前汽油、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，不同產(chǎn)品完全不一樣；現(xiàn)在都是電機(jī)電控，看似產(chǎn)品形態(tài)不同，但底層邏輯是相通的。

這就是“內(nèi)核聚焦”的第一層含義：產(chǎn)品線(xiàn)是發(fā)散的，但技術(shù)底座是收斂的。

陸健出身于清華大學(xué)精密儀器專(zhuān)業(yè)，是追覓科技006號(hào)員工，深度參與公司技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品迭代策略，從滑板車(chē)、電摩、水上飛行器到吸塵器，他做的始終是同一件事——電機(jī)和電機(jī)控制。區(qū)別只在于，吸塵器用高速電機(jī)，智能出行用低轉(zhuǎn)速、高扭矩電機(jī)。

邊界：選過(guò)百億賽道，不做沒(méi)核心技術(shù)的品類(lèi)

多品類(lèi)擴(kuò)張最容易失控的地方，是邊界。探路生態(tài)給自己劃了兩條線(xiàn)。

第一條線(xiàn)是終局規(guī)模。“到今天我們?cè)谧鲞x擇的時(shí)候，更多看的是終局能過(guò)百億的賽道。有機(jī)會(huì)破百億我們才會(huì)進(jìn)去?！标懡≌f(shuō)，“不能像俄羅斯套娃一樣越做越小。”

第二條線(xiàn)是與核心能力的關(guān)聯(lián)度。一個(gè)反例是家庭儲(chǔ)能：探路生態(tài)對(duì)電池包應(yīng)用很熟，渠道也有部分復(fù)用，團(tuán)隊(duì)認(rèn)真評(píng)估過(guò)，做了一段時(shí)間，最后停了。陸健的判斷是，這不是能源領(lǐng)域最大的市場(chǎng)，有點(diǎn)像邊角料；更關(guān)鍵的是，“這本質(zhì)上只是個(gè)賣(mài)電池的生意。如果我們能像寧德時(shí)代那樣做上游，那有核心價(jià)值；但如果只是幫別人做代工組裝賣(mài)電池，商業(yè)價(jià)值就偏低了”。

他補(bǔ)充了一句：“可能對(duì)其他人來(lái)說(shuō)是個(gè)好生意，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，它不應(yīng)該成為核心。”

按這套篩選邏輯，探路生態(tài)目前重點(diǎn)布局三個(gè)品牌：坦途科技（NAVEE）以電動(dòng)滑板車(chē)為主，首驅(qū)科技（SkyMotor）發(fā)力電摩，極巡科技主要做智能三輪。而歸屬坦途科技（NAVEE）的水上飛行器和外骨骼機(jī)器人定位在前瞻類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)。

NAVEE EXO S Pro可穿戴式外骨骼機(jī)器人

各條線(xiàn)的商業(yè)化成熟度差異很大：滑板車(chē)做了五六年，目前在歐洲高端市場(chǎng)份額穩(wěn)居前三、北歐市占率第一，明年肯定想去爭(zhēng)第一，保底第二肯定做得到；兩輪、三輪車(chē)才做了一年多，大概需要三四年時(shí)間快速把它拉起來(lái)；飛行器及更多即將上市的新品類(lèi)則明確是賺未來(lái)的錢(qián)。比如，坦途科技（NAVEE）的外骨骼，7月初剛在米蘭舉行了新品發(fā)布會(huì)。

一個(gè)出行品牌為什么要做外骨骼？陸健坦言，最早自己也特別糾結(jié)。團(tuán)隊(duì)很早就在看這個(gè)品類(lèi)，技術(shù)上并不難，外骨骼本質(zhì)上也是一個(gè)電機(jī)，加上控制器和傳感器，去感知人的扭矩并做扭矩補(bǔ)償，底層技術(shù)原理和出行產(chǎn)品是一樣的。真正讓他想通的是定位：它也是出行，是一種“輔助出行”。

營(yíng)收結(jié)構(gòu)印證了這個(gè)梯隊(duì)：滑板車(chē)占60%-70%，首驅(qū)加極巡占30%-40%。

據(jù)2026年最新披露的官方數(shù)據(jù)，NAVEE的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在全球設(shè)立160余個(gè)服務(wù)中心，消費(fèi)者可通過(guò)MediaMarkt、Fnac、Target等主流零售渠道及品牌官方商城購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。

中臺(tái)實(shí)驗(yàn)：不建大中臺(tái)，各業(yè)務(wù)線(xiàn)建自己的小中臺(tái)

多品牌公司繞不開(kāi)一個(gè)組織問(wèn)題：技術(shù)怎么復(fù)用？行業(yè)教科書(shū)式的答案是建大中臺(tái)。探路生態(tài)試過(guò)，失敗了。

“我們之前嘗試過(guò)小半年，矛盾很多，解決不了?！标懡≌f(shuō)。失敗的機(jī)制他看得很清楚：“一旦中臺(tái)實(shí)體化了，哪個(gè)業(yè)務(wù)跑得快，資源就會(huì)全被那個(gè)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)抽干凈?！?/p>

早期的電機(jī)業(yè)務(wù)就是教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)的典型做法是：哪個(gè)業(yè)務(wù)最急、出貨量最大，就把所有資源傾斜給它。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種模式跑不通。

探路生態(tài)現(xiàn)在的解法是反過(guò)來(lái)的：不建大中臺(tái)，各業(yè)務(wù)線(xiàn)建自己的小中臺(tái)，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)線(xiàn)之間流動(dòng)，但流動(dòng)方式不是行政調(diào)配，而是市場(chǎng)化交易。“他們自己去談唄，就當(dāng)做生意，少一些娘家的干涉?！标懡≌f(shuō)道。

集團(tuán)層面只管兩樣?xùn)|西。一是方向，陸健表示，“確定了航道，至于怎么開(kāi)，那是團(tuán)隊(duì)自己的事情”。二是不許重復(fù)交學(xué)費(fèi)的經(jīng)驗(yàn)，其中最典型的就是合規(guī)。

這里有一個(gè)探路生態(tài)“交過(guò)學(xué)費(fèi)”的故事。早年出海的電機(jī)出過(guò)環(huán)保違規(guī)問(wèn)題，排查了很久才找到根因：不在設(shè)計(jì)，不在管理，而在代工廠(chǎng)售后產(chǎn)線(xiàn)上的一把焊錫吸盤(pán)。那把工具被工人混用到了正常量產(chǎn)線(xiàn)上，代工廠(chǎng)還給其他不需要通過(guò)歐洲環(huán)保認(rèn)證的品牌修配件。一個(gè)工具的交叉混用，直接導(dǎo)致產(chǎn)品環(huán)保檢測(cè)爆雷。

“出海的合法合規(guī)是我們的生命線(xiàn)，是嚴(yán)令禁止觸碰的最高紅線(xiàn)，為什么還會(huì)爆雷？后來(lái)下到工廠(chǎng)一看，居然是在這種極不起眼的代工微操環(huán)節(jié)踩了坑。”陸健回憶道。此后，公司定下鐵律：合作伙伴達(dá)不到嚴(yán)苛的合規(guī)隔離要求，不合作。這類(lèi)經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)線(xiàn)之間強(qiáng)制共享，絕對(duì)不能讓每個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)都去重交一遍這種學(xué)費(fèi)。

SKYMOTOR首驅(qū)S300

先歐后美：合規(guī)門(mén)檻擋住的是別人

探路生態(tài)的全球化路徑也是反著主流走的：先歐洲，后美國(guó)。

多數(shù)出海企業(yè)首選美國(guó)作為第一陣地——單一大市場(chǎng)，規(guī)則統(tǒng)一。陸健的算法不一樣：“你看整個(gè)歐盟，GDP比中國(guó)還要高。如果把歐盟當(dāng)做一個(gè)單一的大市場(chǎng)來(lái)看，它絕對(duì)是一個(gè)海量市場(chǎng)?！倍鴼W盟極度分散、每個(gè)國(guó)家一套規(guī)則的“缺點(diǎn)”，恰恰是機(jī)會(huì)。因?yàn)楹弦?guī)門(mén)檻高，很多人不愿意選歐洲，這導(dǎo)致歐洲市場(chǎng)反而沒(méi)有那么卷。

門(mén)檻高反而更容易進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)，前提是你啃得下來(lái)。為拿下德國(guó)的一項(xiàng)特殊認(rèn)證資質(zhì)，探路生態(tài)花了整整3 年。“資質(zhì)拿下來(lái)了，在這個(gè)市場(chǎng)里就是我說(shuō)了算；沒(méi)拿下來(lái)，那就是別人說(shuō)了算。一旦你跨過(guò)了這個(gè)合規(guī)門(mén)檻，你會(huì)發(fā)現(xiàn)身后沒(méi)人了?！?/p>

按陸健的說(shuō)法，歐洲的核心渠道，目前探路生態(tài)基本已經(jīng)拿下，2026年的重中之重是美區(qū)。在全球海外電動(dòng)滑板車(chē)市場(chǎng)中，美區(qū)加歐區(qū)合計(jì)占整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)大盤(pán)的80%左右。但美區(qū)是另一套邏輯：“歐區(qū)看起來(lái)國(guó)家眾多，但商業(yè)規(guī)則相對(duì)簡(jiǎn)單。美區(qū)是典型的渠道為王，你要是達(dá)不到那些大渠道商的商務(wù)條款，哪怕你是硬核企業(yè)，也會(huì)被無(wú)情下架?！?/p>

怎么打？陸健的答案是等待：“出海從來(lái)都不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而是徹頭徹尾的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。突破口往往包含兩點(diǎn)：一是你自己做對(duì)了事情；二是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做錯(cuò)了事情?！碧铰飞鷳B(tài)在美區(qū)的策略是先擠進(jìn)能進(jìn)的渠道層級(jí)，用動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)一級(jí)一級(jí)往上打，同時(shí)做好充分的準(zhǔn)備等風(fēng)來(lái)。

他給了一個(gè)判斷：“按照以往的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，頂多一年的時(shí)間，只要對(duì)方一犯錯(cuò)，我們肯定能迅速把他們的核心渠道給替換掉?！?/p>

這個(gè)判斷是否兌現(xiàn)，2026年之內(nèi)就能驗(yàn)證。

渠道之外，品牌層面的也已經(jīng)同步開(kāi)展。2026年3月，NAVEE官宣NBA名人堂球星Kevin Garnett出任美洲區(qū)品牌大使。值得一提的是，除商業(yè)合作內(nèi)容外，Kevin Garnett近期還在個(gè)人Instagram上自發(fā)發(fā)布了產(chǎn)品體驗(yàn)視頻。對(duì)一個(gè)正在打開(kāi)美區(qū)市場(chǎng)的中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)，本土頂級(jí)體育偶像的這種“自來(lái)水”，無(wú)疑是渠道談判桌之外更稀缺的信任背書(shū)。

供應(yīng)鏈層面，全球化的第二階段要求更重?；遘?chē)還可以中國(guó)制造、海外銷(xiāo)售，但兩輪車(chē)、三輪車(chē)規(guī)模做大后，受各國(guó)政策限制必須本地化生產(chǎn)。陸健給出的安全線(xiàn)是：原產(chǎn)國(guó)供應(yīng)鏈占比做到40%-50%，法規(guī)保底要求可能是40%，但你不知道對(duì)方會(huì)不會(huì)突然加碼，所以手里還要捏著10%-20%的余量。

NAVEE坦途科技全球品牌代言人——NBA名人堂球星 Kevin Garnett

真正的護(hù)城河：人才密度，和一個(gè)舞臺(tái)

把技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道、品牌擺在一起，陸健認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)最核心的壁壘是技術(shù)創(chuàng)新。但他也坦承，單點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)先只是時(shí)間差。比如，水上飛行器這個(gè)全新的產(chǎn)品做出來(lái)了，別人要抄也能抄。真正的壁壘是單點(diǎn)突破之后，渠道、供應(yīng)鏈、前后端協(xié)同能力一層層建起來(lái)，無(wú)形之中護(hù)城河就深了。

那么，從單點(diǎn)技術(shù)突破到全面躍遷，靠什么快速?gòu)?fù)現(xiàn)、擴(kuò)大戰(zhàn)果？陸健給出了內(nèi)部的一個(gè)說(shuō)法：“先開(kāi)槍?zhuān)倜闇?zhǔn)。”只要大方向正確，大家就全力往那個(gè)方向干，干了有問(wèn)題就微調(diào)，做對(duì)了就加大火力?！拔覀兘^不會(huì)在小方向上反復(fù)糾結(jié)，這其實(shí)特別考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?！?/p>

而所有能力的源頭，他歸結(jié)為一個(gè)詞：人才密度。

探路生態(tài)初創(chuàng)時(shí)的20人團(tuán)隊(duì)里，一多半是頂尖名校背景，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)職做傳統(tǒng)銷(xiāo)售，全是技術(shù)人員。理工科團(tuán)隊(duì)做銷(xiāo)售的模式，和傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)完全不一樣。這種密度帶來(lái)的迭代速度是具體的：海外供應(yīng)鏈迭代一輪需要三個(gè)月，他們一到兩周迭代一輪；電機(jī)動(dòng)平衡，行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)是2毫克，他們的工程師鋪著硬紙板睡在車(chē)間，熬了一個(gè)禮拜通宵，硬調(diào)到了0.2毫克，然后立刻把這套工藝復(fù)制進(jìn)量產(chǎn)質(zhì)量體系。

但人才密度高的公司不少，為什么留得住？陸健舉了某知名品牌的例子：“以他們的能力，在內(nèi)部做多業(yè)務(wù)矩陣行不行？我覺(jué)得完全可以。只是創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)沒(méi)有給這個(gè)選擇，沒(méi)有給這些人內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的空間，所以大家最后憋不住了，出去自己?jiǎn)胃伞?/p>

探路生態(tài)背后的追覓系恰恰相反。集團(tuán)更像孵化器，常新偉管家電主業(yè)，李飛孵化MOVA，陸健扛出行?！拔覀兇罱艘粋€(gè)足夠大、足夠包容的舞臺(tái)?！彼f(shuō)。

值得注意的是，陸健對(duì)自身的定位異常清醒。談到創(chuàng)新，他沒(méi)有講顛覆式敘事，反而說(shuō)：“客觀(guān)來(lái)講，我們現(xiàn)在依然還是一個(gè)追趕者的角色。既然是追趕者，就不應(yīng)該把絕大多數(shù)資源盲目投在無(wú)人區(qū)的底層創(chuàng)新上，而是應(yīng)該把90%的資源投在跟隨、追趕和跨界應(yīng)用上。只有當(dāng)你真正成為了世界第一，你才需要去探索無(wú)人區(qū)。”

他對(duì)終局的想象不是要顛覆誰(shuí)。年?duì)I收千億級(jí)，保持健康的凈利潤(rùn)，每年解決數(shù)千萬(wàn)人的出行需求。在陸健看來(lái)，這種集全球化規(guī)模與高價(jià)值于一體的生意，才是真正值得追趕的。

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》

泥坑，還是利潤(rùn)區(qū)？

訪(fǎng)談最后，陸健推薦了一本書(shū)——《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》。很多創(chuàng)業(yè)者在出發(fā)時(shí)，都知道怎么去打造一家偉大的公司。但走著走著，動(dòng)作就變形了。根據(jù)美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)（NSF）等機(jī)構(gòu)的最新追蹤，中國(guó)每年的純工科畢業(yè)生數(shù)量已達(dá)到美國(guó)的10倍左右（泛STEM專(zhuān)業(yè)則為美國(guó)的6倍以上）。人才嚴(yán)重溢出，聰明人需要找事做，這就帶來(lái)了國(guó)內(nèi)極度的內(nèi)卷。

那么出路是什么？陸健的答案是換一套競(jìng)爭(zhēng)的定義：最好的競(jìng)爭(zhēng)就是不競(jìng)爭(zhēng)，要去用我們的工程師紅利和創(chuàng)新速度甩開(kāi)對(duì)手，而不是在存量里死磕?！按蠹覒?yīng)該看看能不能通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，第一，把整個(gè)賽道的市場(chǎng)盤(pán)子做得更大；第二，把原來(lái)低利潤(rùn)的泥坑，升級(jí)成高利潤(rùn)、高價(jià)值的市場(chǎng)?！保R蹄社原創(chuàng)/2026年7月10日）

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