洋品牌改姓背后，中國餐桌上的權力交接

國人的餐桌，最近迎來了權力交接。

2026年6月16日，百勝中國甩出一份公告：12億美元現金，買下必勝客在中國大陸的全部品牌所有權。

這筆交易落地之后，一個有意思的事實擺在了所有人面前：肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克、漢堡王，這五個曾經在中國市場叱咤風云的美國餐飲大牌，如今全部換上了中國舵手。

如果再把視野放寬一點，過去一年多里，中國資本拿下洋品牌的名單還能列出更多：藍瓶咖啡全球門店被大鉦資本接走，哈根達斯中國門店被檸季拿下……

密集到反常。兩個問題自然冒出來：為什么是現在？為什么是餐飲？

餐桌上的交易

先看最近發生了什么。

五筆交易，全是餐桌上的生意，快餐、咖啡、冰淇淋，時間跨度不到一年。這么密集背后，是三個方向的力量同時擠到了一起。

一，外資方想甩了。

雀巢全球CEO費耐睿說過一句話："如果我們長期無法贏得市場份額，就會重新審視這些業務。"這句話基本可以貼在所有賣資產的外資巨頭腦門上。

漢堡王中國單店年均銷售額只有40萬美元，全球墊底，不到法國市場的九分之一；哈根達斯中國門店從2019年的557家縮到2026年的262家，七年關了近一半；星巴克中國市占率從2017年的42%跌到2024年的14%……

跨國巨頭的多元化矩陣撞上了增長停滯的年代，重資產、低毛利的食品餐飲業務成了第一刀。

百勝餐飲集團CEO Chris Turner評估必勝客去留時說，這種價值釋放"可能在百勝集團的架構之外才能得到更好的執行"。意思是，這買賣他們做不好，換中國人來試試。

二，中方有錢，也有能力。

CPE源峰管理資產超1800億，在消費領域投資累計超百億。博裕資本買星巴克中國之前，先拿下了北京SKP約42%到45%的股權。大鉦資本背后站著瑞幸的數字化體系和咖啡供應鏈經驗。

但光有錢不夠。這波收購有意思的地方在于，中國資本手里攥著一套被國內市場最殘酷競爭淬煉出來的運營方法論，供應鏈、數字化、下沉擴張、產品迭代，一樣不缺。

中信資本董事長張懿宸說過，跨國企業在中國市場遇到問題，一般都是大腦出問題，而不是身體出問題。中國合伙人要做的，就是換大腦。

三、市場格局變了。

中國消費市場進入存量競爭，本土品牌像狼群一樣環伺。天眼查APP顯示，瑞幸成立于2018年，門店突破3萬家，是星巴克的四倍。塔斯汀、華萊士門店都破萬，從下沉市場向上反攻。蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶集體乃至野人先生等沖進冰淇淋賽道。

洋品牌曾經自帶的品牌光環，正在以前所未有的速度蒸發。過去仰著頭看洋品牌的消費者，現在端著9.9元的瑞幸，看著30塊的星巴克皺眉頭。外資面前有兩條路，要么苦戰，要么把經營決策權讓渡給更懂本土市場的中國合伙人，自己坐收金山。大多數選了后者。

從代理人到房東

中國資本收購國外品牌，歷史上并不罕見。那么，這一波有什么不一樣？

把時間軸拉開，聚焦餐飲在中國市場的收購脈絡，三個節點里，中國資本有三種身份。

20年前，是外資主導，中方當代理人。

2005年前后，外資餐飲品牌在中國主要靠合資和授權模式運營。星巴克1999年進入中國時，把代理權一分為三，香港和廣東給香港美心集團，北方給北京美大咖啡，江浙滬和臺灣給臺灣統一集團?？系禄Ⅺ湲攧诨臼侵睜I。

那個階段中國資本的角色是代理人或合資伙伴，幫外資品牌開店、做本土化。

但市場的欣欣向榮下，外資做的事是收回代理權。星巴克2005年開始逐步收回中國自主權，從美心、美大、統一手里把門店經營權買回來，到2017年才完全收回。彼時，外資品牌把中國當成最能打的增長引擎，恨不得把控制權攥得更緊。

10年前，中國資本拿下了特許經營權。

真正的轉折發生在2016到2017年。2016年11月，百勝中國從百勝餐飲集團分拆，獨立在紐交所上市，春華資本和螞蟻金服投了4.6億美元。2017年1月，中信股份、中信資本和凱雷以20.8億美元收購麥當勞中國80%股權，當年10月更名金拱門。

這一波，中國資本拿下的是特許經營權。

百勝中國拿到的是肯德基、必勝客50年的主特許經營協議，每年按系統銷售額的3%向美國總部交費，2024年光必勝客就交了4.78億，2025年交了4.94億。麥當勞中國拿到20年特許經營權，麥當勞全球還留著20%股權。

品牌還是外資的，中方是特許經營商，一個權力很大的長期授權經營商。但歸根結底，還是租客。

現在，身份躍遷了，買下品牌所有權或絕對控股。

百勝中國12億美元買下必勝客中國大陸品牌所有權，不用再交每年近5億的“品牌稅”；漢堡王中國CPE源峰絕對控股，RBI從全資控股方退化為只收品牌授權費的財務投資者；星巴克60%控制權交給博裕；哈根達斯中國內地262家門店的獨家品牌授權交給了檸季……

控制權的轉移更徹底了。

有麥當勞中國高管感慨，以前管理團隊向遠在芝加哥的總部匯報，現在向本土化董事會匯報，決策效率提升的不是一點點。沒有控股權，就沒法重組董事會，沒法換大腦。

同時，這一波也開始有了一個新命題——出海。大鉦資本從雀巢手里買下藍瓶咖啡全球門店資產，中國資本第一次站到了國際餐飲品牌的全球操盤位上。

但最核心的變化，是收購邏輯從接盤運營變成了能力輸出。

10年前中信接手麥當勞中國，外界敘事還是學習國際品牌運營經驗。當時，中國餐飲行業的供應鏈、數字化、品牌管理確實還在補課階段，中國資本是學生，洋品牌是老師。

這一波反過來了。

接手漢堡王中國之后，CPE源峰組了一支全明星本土管理團隊：董事長黃進栓，前肯德基中國總經理，在百勝中國干了20年；首席供應鏈官陳玟瑞，前百勝中國首席供應鏈官；首席變革官薛冰，前麥當勞中國市場部副總裁。這支隊伍被業內稱為麥當勞改革的復刻。

餐飲跟其他消費品類不一樣，門店重、人密集、標準化程度低，對供應鏈的反應速度和成本控制要求極高。而恰恰是這些硬骨頭，中國資本在國內市場最殘酷的競爭里一個個啃了下來。

比如瑞幸的數字化系統、蜜雪冰城的供應鏈、百勝中國的門店管理體系，還有瑞幸聯名茅臺、蜜雪冰城洗腦神曲那一套品牌營銷打法，都是實戰中逼出來的本領。

檸季創始合伙人汪潔的野心是做全球并購之王丹納赫那樣的公司，過去兩年在數智化方面投入超1億，人才儲備與門店數配比1比1，遠超行業1比10。這些基建，據說可以復用到所有被收購品牌上。

洋品牌曾經是老師，現在需要學生來救場。中國資本身份一步步往上走，餐桌上的話語權一步步往中國這邊挪。

換完大腦，才是真正的考驗

交易簽完字只是開始，真正考驗功力的是接手后的動作。從已有案例看，一套"中國式品牌改造公式"正在成型，但公式能不能跑通，每一步都藏著坑。

星巴克相當有代表性。

博裕資本4月2日正式完成交割，4月8日星巴克中國CEO劉文娟就拋出了"千店千面"戰略。門店快速變化：杭州河坊街店搞了非遺概念，和舞蹈詩劇《只此青綠》聯名，把《千里江山圖》搬進咖啡館；上海迪士尼小鎮店煥新，2.1米高的綠圍裙熊店長站C位……

同時，5月13日，星巴克官宣周杰倫為"真味無糖系列"品牌大使。這以前星巴克的代言策略是"節日大使"模式，也會請藝術家做短期聯名，但從來沒有品牌代言人。當對手用代言人瘋狂搶心智的時候，沉默就是失聲，中國血統的星巴克也加入了咖啡的聲量爭奪戰中。

營銷、渠道，可以說是最直觀的變化。

但本土化改造和品牌調性稀釋之間，鋼絲很細。劉文娟說"資本的進入會改變星巴克的品牌定位嗎？大家不需要任何這樣的焦慮"。但品牌調性、門店規模、業績增長這個大三角，星巴克給的答案是都要。都要，往往意味著都難全要。

更深層的變化在用工和成本。根據公開信息，多地星巴克縮招或不招全職，一個班次的人數也在縮減，店經理一管多的啟航項目也在推進：星巴克正在變得越來越像瑞幸。

但星巴克之所以是星巴克，恰恰是因為它不像瑞幸。這個度怎么拿捏，是博裕和劉文娟團隊要回答的最大問題。

下沉市場的盈利難題同樣懸在頭頂。

星巴克要開到2萬家店，必須進入廣袤縣城。有媒體采訪了多個縣城商場招商人員，結論是當前星巴克的營業額比不上同場位置更偏僻、面積更小的瑞幸。以家庭客、學生為主，價格敏感的縣城消費者，未必會為20、30塊一杯的咖啡買單。

星巴克面臨的這些問題，漢堡王等品牌一個不少。

漢堡王拋出了激進的門店目標，從約1250家店到2035年4000家以上，年均凈增275家，幾乎每1.3天開一家新店。但這個目標能不能實現，要打一個大問號：品牌剛從兩年關店周期走出，2025年四季度僅新開20家店，年均275家的凈增目標需要十倍以上的擴張效率。

漢堡王本身的品牌隱身也是長期頑疾。它既難對標Shake Shack向上突圍沖擊輕奢，又難在價格戰中碾壓塔斯汀、華萊士，也缺乏必勝客、達美樂的品類區隔感，橫向還跟肯德基、麥當勞品類重合。

麥當勞中國被當作改造成果好的典范，但漢堡王、星巴克、哈根達斯能不能復制這個結果，誰也不敢打包票。

結語

把這波收購潮拉長了看，本質是全球商業重構下的一次資產優化配置。

外資甩掉重資產包袱，回籠資金，聚焦高毛利賽道。中國資本用運營能力激活存量品牌，輸出中國式改造。權力中心從全球總部向中國本土團隊遷移，跨國品牌越來越像IP提供方，中國團隊負責經營與迭代。

這不是外資逃離。外資拿錢走了，品牌留下了，運營升級了。生意，永遠流向能把它做大的人。

但生意也永遠懲罰急功近利的人。星巴克的2萬店、漢堡王的4000店、必勝客的6000店，這些目標能不能實現，品牌調性會不會在擴張中被稀釋，下沉市場到底是金礦還是泥潭，現在都還沒有答案。

手術已經開始，涅槃才剛啟程。下一個五年，我們會看到更多洋品牌在中國資本手中完成重生，或者走向另一種結局。

唯一確定的是，中國消費市場的規則，已經由中國人自己定義了。