復(fù)盤中國超市TOP100三年榜單，為何沃爾瑪越跑越遠(yuǎn)？

出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國訓(xùn)

編輯/娜娜

每年中國超市TOP100榜單發(fā)布，很多人第一眼看的，通常是誰排第一、誰進(jìn)了前三、誰掉出了前十。

但如果只看一年，其實(shí)很容易把這份榜單看成一張排名表。真正有意思的，是把近三年的數(shù)據(jù)放在一起看。

從2023年、2024年到2025年，中國超市TOP100的變化，不只是幾家企業(yè)名次前后移動，而是整個行業(yè)的經(jīng)營邏輯正在改變。

過去超市比的是誰開得多、誰面積大、誰覆蓋城市廣。現(xiàn)在再看，門店數(shù)量已經(jīng)不是唯一答案，甚至有時候，門店太多反而會變成壓力。

這幾年更值得看的，是每一家店有沒有效率，商品有沒有吸引力，供應(yīng)鏈能不能支撐，線上線下能不能配合，以及顧客還有沒有理由走進(jìn)這家店。

換句話說，中國超市不是簡單地“不行了”，而是過去那套靠規(guī)模、靠面積、靠開店擴(kuò)張的做法，越來越難了。

行業(yè)正在從“開店競賽”，走向“效率競賽”。

三年總量變化

先看一組核心數(shù)據(jù)。

注：CCFA從2026年起，將榜單紀(jì)年調(diào)整為發(fā)布年份，因此“2026年中國超市TOP100”實(shí)際采樣的是2025年數(shù)據(jù)。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，2023年超市TOP100企業(yè)銷售規(guī)模為8680億元，門店總數(shù)為2.38萬個，分別比上一年下降7.3%和16.2%。

到了2024年，榜單合計(jì)銷售規(guī)模約9002億元，同比增長0.3%；門店總數(shù)為25224個，按榜單披露的同比口徑下降9.8%。

再看2025年，也就是2026年發(fā)布的榜單，Top100企業(yè)銷售規(guī)模為8855億元，門店總數(shù)為21027個。

把三年數(shù)據(jù)放在一起看，會發(fā)現(xiàn)一個很明顯的現(xiàn)象：銷售規(guī)模沒有一路下滑，但門店數(shù)量一直在調(diào)整。

◎2023年，行業(yè)還在明顯收縮。
◎2024年，銷售規(guī)模開始止跌；按榜單披露的同比口徑看，門店仍在調(diào)整。
◎2025年，按可比口徑看，銷售出現(xiàn)修復(fù)，但門店總數(shù)仍在下降。

這說明一件事：門店減少，不一定代表市場消失，也可能代表企業(yè)開始認(rèn)真算賬。

從門店經(jīng)營角度看，真正可怕的不是少開幾家店，而是明知道一家店沒有效率，還繼續(xù)用促銷、人力和庫存去硬撐。

過去很多超市企業(yè)靠開店、靠面積、靠覆蓋范圍來維持規(guī)模，但今天的消費(fèi)場景已經(jīng)變了，客流被便利店、即時零售、會員店、折扣店、生鮮電商不斷分流，低效門店就很難繼續(xù)存在。

所以這幾年看到的關(guān)店、調(diào)店、縮店，不只是防守，也是一種重新篩選。

位置好不代表一定有生意，面積大不代表顧客一定愿意進(jìn)來，品類全也不代表每個品類都有效率。對超市來說，接下來要回答的問題不是“還能不能多開幾家店”，而是“留下來的每一家店，能不能真正創(chuàng)造價(jià)值”。

榜單前三名變化

再看近三年前三名的變化。

2023 年，沃爾瑪以約1202億元銷售規(guī)模位居第一，永輝排名第二，大潤發(fā)排名第三，盒馬排名第五。

到了2024年，沃爾瑪繼續(xù)位居第一，銷售規(guī)模約1588億元；大潤發(fā)排名第二；盒馬以750億元銷售規(guī)模、27.1%的同比增速升至第三。

而在2025年榜單中，沃爾瑪繼續(xù)穩(wěn)居第一，盒馬升至第二，大潤發(fā)位列第三。

這不只是排名的變化，而是幾種超市經(jīng)營模型開始分化。

沃爾瑪代表的是會員店、供應(yīng)鏈和單店效率；盒馬代表的是線上線下一體化、鮮食場景和即時履約能力；大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣場，則反映出過去主流大賣場模式正在面對更直接的調(diào)整壓力。

也就是說，中國超市行業(yè)的競爭，已經(jīng)不只是傳統(tǒng)超市之間的競爭，而是不同零售模型之間的競爭。

沃爾瑪為什么越跑越遠(yuǎn)？

近三年最穩(wěn)定、也最值得研究的企業(yè)，是沃爾瑪中國。

注：榜單數(shù)據(jù)會受到統(tǒng)計(jì)口徑、門店調(diào)整、財(cái)年口徑等因素影響，不能簡單等同于企業(yè)全部經(jīng)營表現(xiàn)。

從超市業(yè)態(tài)維度看，頭部企業(yè)之間的分化已經(jīng)很明顯。

沃爾瑪連續(xù)多年位居中國超市TOP100第一，真正值得注意的不是“第一”這個名次，而是它的增長方式。

從榜單看，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量并不是行業(yè)最多，但銷售規(guī)模卻持續(xù)擴(kuò)大。這說明它的核心優(yōu)勢，已經(jīng)不只是傳統(tǒng)大賣場經(jīng)營能力，而是供應(yīng)鏈效率、會員運(yùn)營能力和商品組織能力。

尤其是山姆會員店，在中國市場已經(jīng)成為一個很典型的零售標(biāo)桿。

山姆的價(jià)值，不只是倉儲會員店，也不只是“大包裝、低毛利、高周轉(zhuǎn)”。它真正改變的是顧客對超市的期待。

過去顧客去超市，可能是因?yàn)楦浇幸患页小，F(xiàn)在很多顧客去山姆，是因?yàn)樗嘈拍抢镉兄档脤３倘ベI的商品。

這中間的差別很大。

◎一個靠地段，一個靠商品。
◎一個靠便利，一個靠信任。
◎一個是順路購買，一個是主動選擇。

這也是為什么沃爾瑪在門店數(shù)量并不占絕對優(yōu)勢的情況下，仍能持續(xù)拉開差距。

過去超市行業(yè)很喜歡談選址、面積、動線、品類齊全，這些當(dāng)然都重要。但沃爾瑪和山姆提醒行業(yè)一件事：超市的核心，最終還是商品。

當(dāng)消費(fèi)者愿意為某些商品、某種體驗(yàn)、某種信任關(guān)系持續(xù)付費(fèi)時，門店就不再只是一個銷售空間，而是一個會員關(guān)系的入口。

盒馬的另類超市路徑

如果說沃爾瑪代表效率型超市，那么盒馬代表的就是另一種超市路徑。

◎2023年，盒馬在榜單中排名第五，銷售規(guī)模約590億元。
◎2024年，盒馬升至第三，銷售規(guī)模達(dá)到750億元。
◎2025年，盒馬進(jìn)一步升至第二，銷售規(guī)模達(dá)到1070億元。

這個變化說明，盒馬已經(jīng)不只是一個被討論的新零售樣板，而是進(jìn)入了中國超市頭部競爭。

過去談盒馬，很多人會先想到“線上線下一體化”。但這些年看下來，盒馬真正的價(jià)值，已經(jīng)不只是線上訂單，也不只是線下體驗(yàn)，而是它把門店變成了多種功能的組合。

◎既服務(wù)到店顧客，也服務(wù)到家需求；
◎既有超市零售，也有餐飲和鮮食加工；
◎既賣標(biāo)準(zhǔn)商品，也賣自有品牌和差異化商品；
◎既是賣場，也是一定范圍內(nèi)的履約中心。

這和傳統(tǒng)超市有很大不同。

◎傳統(tǒng)超市的邏輯：把商品擺在貨架上，等顧客來買。
◎盒馬的邏輯：圍繞一日三餐和即時需求，重新組織商品、門店和履約。

這也是為什么盒馬的上升，不只是企業(yè)自身的排名變化，更代表中國超市的邊界正在被重新定義。

未來的超市，不一定只是“顧客走進(jìn)去買東西”的地方，也可能同時承擔(dān)即時零售、社區(qū)履約、鮮食加工和會員運(yùn)營。

誰能把這些能力真正做順，誰就更有機(jī)會在新的競爭中占據(jù)位置。

傳統(tǒng)大賣場承壓

大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣場的變化，反映出另一個現(xiàn)實(shí)：傳統(tǒng)大賣場的壓力并沒有結(jié)束。

過去大賣場有幾個明顯優(yōu)勢：面積大、品類全、價(jià)格相對有競爭力，可以滿足家庭一站式采購需求。

周末開車去大賣場，一次買齊一周所需，是許多家庭過去很熟悉的消費(fèi)場景。但現(xiàn)在，這個場景被切碎了。

◎消費(fèi)者可能周末去山姆囤貨；
◎平日用即時零售補(bǔ)充日用品；
◎晚上去盒馬買鮮食；
◎早餐和午餐在便利店解決；
◎水果、生鮮、零食又可能被社區(qū)店、折扣店、直播電商分流。

所以傳統(tǒng)大賣場面對的對手，不是一家企業(yè)，而是一整套新的消費(fèi)路徑。顧客并不是不買東西了，而是買東西的方式變了。這也是為什么傳統(tǒng)大賣場的轉(zhuǎn)型并不容易。

它不能只是換裝修、改動線、做促銷，也不能只靠關(guān)閉低效門店來解決問題。真正要回答的是幾個更基本的問題：

◎我的核心顧客是誰？
◎他們?yōu)槭裁催€要來我這里？
◎我有哪些商品是別處買不到，或者顧客更愿意在我這里買的？
◎我的門店除了賣貨，還能不能承擔(dān)服務(wù)、體驗(yàn)、履約和會員運(yùn)營？

這些問題沒有想清楚，大賣場很難只靠過去的慣性繼續(xù)增長。

區(qū)域超市仍有機(jī)會

從2023年榜單看，區(qū)域超市并不是沒有機(jī)會。

CCFA在2023年統(tǒng)計(jì)中提到，2023年超市TOP100企業(yè)中，有44家銷售同比增長，其中27家來自低線城市，代表性企業(yè)包括大張、信譽(yù)樓、比優(yōu)特、黃商、壽康永樂等。

這說明：中國超市不是只有全國性企業(yè)才有機(jī)會，區(qū)域型企業(yè)仍然可以活得很好。但前提是，它們不能只靠“在地熟”。

過去區(qū)域超市確實(shí)有優(yōu)勢：熟悉本地消費(fèi)習(xí)慣、門店距離近、和社區(qū)關(guān)系深、員工服務(wù)更有人情味。這些優(yōu)勢到今天仍然有價(jià)值。但如果只是靠這些，已經(jīng)不夠了，因?yàn)橄M(fèi)者的選擇變多了。區(qū)域超市如果只是賣一樣的商品、做一樣的陳列、打差不多的價(jià)格，就很難守住顧客。

未來區(qū)域超市的機(jī)會，可能來自三個方向。

第一，做深本地供應(yīng)鏈。

比如本地生鮮、本地熟食、本地特色商品，讓顧客覺得這里有不可替代的東西。

第二，做強(qiáng)社區(qū)服務(wù)。

不是只把門店當(dāng)賣場，而是成為社區(qū)生活的一部分。顧客熟悉員工，員工熟悉顧客需求，這種關(guān)系不是平臺可以輕易取代的。

第三，提升單店經(jīng)營效率。

包括選品、庫存、損耗、陳列、促銷、會員、數(shù)字化管理，都要比過去更精細(xì)。

區(qū)域超市不是不能活，而是必須從“地方零售商”升級為“區(qū)域生活服務(wù)商”。

超市要同時經(jīng)營“到店”和“到家”

這幾年還有一個變化不能忽視，就是線上銷售占比持續(xù)提升。

2025年TOP100企業(yè)網(wǎng)上銷售占比達(dá)到19.7%，同比提升2.8個百分點(diǎn)。這個數(shù)據(jù)說明，線上已經(jīng)不是超市的附加業(yè)務(wù)，而是超市經(jīng)營的重要部分。

以前很多超市把線上當(dāng)成補(bǔ)充渠道，線下賣不好，就做做外賣、接接平臺訂單。但現(xiàn)在看，線上與線下已經(jīng)越來越難分開。

◎顧客可能在線上下單，但商品來自門店。
◎顧客可能在線下看過商品，之后在線上復(fù)購。
◎顧客可能是會員店用戶，也可能是即時零售用戶。

顧客不在乎企業(yè)內(nèi)部怎么分渠道，他只在乎買得方不方便、商品好不好、價(jià)格值不值。

所以未來超市要經(jīng)營的，不只是門店場景，而是“到店＋到家”的雙場景。這對企業(yè)提出了更高要求。

商品結(jié)構(gòu)要適合線上展示，庫存要準(zhǔn)確，揀貨要快，履約要穩(wěn)，門店員工要適應(yīng)新的作業(yè)流程，系統(tǒng)也要支撐線上線下的協(xié)同。這不是簡單把商品搬到平臺上就可以完成的。

中國超市進(jìn)入“效率競爭期”

把近三年榜單放在一起，可以看到幾個明顯趨勢。

第一，行業(yè)總量沒有簡單崩塌，但增長方式變了。

銷售規(guī)模從2023年的明顯下滑，到2024年的微增，再到2025年的可比口徑修復(fù)，說明需求仍在，但企業(yè)必須用新的方式承接需求。

第二，門店數(shù)量持續(xù)調(diào)整，低效門店還在出清。

這代表超市企業(yè)已經(jīng)不再盲目追求規(guī)模，而是開始重視門店質(zhì)量。過去開店是加分，現(xiàn)在開錯店可能就是扣分。

第三，頭部企業(yè)分化加劇。

沃爾瑪持續(xù)拉開差距，盒馬快速上升，大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣場承壓，說明不同經(jīng)營模型正在重新排序。

第四，會員店、折扣店、即時零售、區(qū)域超市各有機(jī)會。

但機(jī)會不再屬于所有人，而是屬于那些真正找到清晰定位和經(jīng)營效率的企業(yè)。

第五，超市競爭重新回到基本功。

商品力、供應(yīng)鏈、門店效率、會員運(yùn)營、庫存管理、損耗控制、線上線下協(xié)同，都會變得越來越重要。

所以，中國超市未來的競爭，不會只是價(jià)格戰(zhàn)，也不會只是關(guān)店潮，更不會只是線上線下之爭。它會是一場更細(xì)、更深、更長期的效率競爭。

從近三年中國超市TOP100來看，中國超市業(yè)并不是簡單走向衰退，而是在經(jīng)歷一場更現(xiàn)實(shí)的重構(gòu)。

◎過去，超市比的是規(guī)模；現(xiàn)在，超市比的是效率。

◎過去，開更多店就可能帶來更多銷售；現(xiàn)在，開錯一家店就可能拖累整體利潤。

◎過去，顧客愿意為“品類齊全”走進(jìn)大賣場；現(xiàn)在，顧客更愿意為“值得買、方便買、信得過”做出選擇。

所以未來能留下來的超市，不一定是門店最多的，也不一定是面積最大的，而是最懂顧客、最會選品、最能把每一家店做出效率的企業(yè)。

中國超市的下一階段，不是繼續(xù)拼誰更大，而是拼誰更準(zhǔn)、更穩(wěn)、更有效率。

這也是近三年榜單給行業(yè)最大的提醒。

-End-