追覓收縮業務線始末

曾宣稱要打造百萬億美元生態、跨界造車、手機的追覓，從今年6月開始收縮調整，將200余個業務收攏為四大核心板塊

文｜《財經》研究員 鄒露 黃思韻

編輯 | 劉以秦

6月25日下午3時許，“追覓之家”人影稀疏，這是追覓科技蘇州總部尚金灣附近的公寓，由追覓旗下住房BU（業務單元）運營。這棟聯排公寓經統一翻修，原則上只允許追覓系員工租住，今年6月以前，這里的房源一度緊缺。

不久前，挨著3層樓道旁的一套單間空了出來，這間房的租客前后只住了一周左右，他入職不久被裁，其所在的醫美BU也被裁撤。走的時候，他連公寓配置的追覓掃地機都沒來得及拆開，原封不動地放在箱子里。

同層的另外三套單間也曾住著出自同個BU的“倒霉蛋”，這些房源幾乎在同一時間被釋放。租房中介稱，位于這層走廊盡頭的租客也沒能在這場裁員風波中幸免，將在7月初搬離，其所在的智能戒指BU也在縮減規模。

“追覓之家”公寓一樓，擺放著追覓掃地機 拍攝/鄒露

《財經》向多名知情人士了解到，追覓在今年6月初就開始對旗下200多個BU進行人員收縮，6月中旬減員幅度進一步加大。追覓對外表示，調整后整體業務將聚焦于四大核心板塊：全屋智能清潔、智能家電、智慧出行、AI具身智能。部分未有實際業務和人員落地的BU將直接取消。

多名追覓人士稱，這次業務調整和人員收縮，和此前的融資模式受阻有關。2025年以來，追覓不斷壯大投融資團隊，在十幾個城市和地方國資基金合作，創立新的基金，為自身孵化的項目融錢，并以融資驅動新的業務發展。

成立于2017年的追覓，最早是以掃地機為主營業務起家的硬件公司。2025年，追覓提出要做“無邊界”的生態企業，從掃地機等清潔家電跨界進軍大家電、消費電子，乃至手機、汽車、儲能等重資產領域，號稱要打造“人車家天地芯”的全生態圈。直至今年5月底，追覓創立了15個孵化器，衍生出超200個BU，產品方向早已突破硬件邊界，涵蓋潮玩、服裝，乃至餐飲。

和追覓版圖擴張形成互文的，是其創始人俞浩在社交媒體上的格外高調。他曾揚言要將追覓打造為“人類歷史上第一個百萬億美元的公司生態”，五年內要做到世界首富，稱不要太將蘋果、法拉利等企業放在眼里，才有可能贏。

這讓追覓一時間被架在風口浪尖上。6月5日，俞浩微博被禁言，他最后發布微博的時間是在6月1日。這也是追覓系從擴張到收縮的轉折點。

很多人認為，追覓的業務膨脹毫無理性，缺乏商業常識。實際上，在和近20名離職的員工、BU負責人和供應商的交談后，我們發現，追覓的擴張并非毫無依據。而它在短時間內劇烈的業務調整，則是回應內外部變化的斷尾求生。

斷尾、收縮，回歸主營

追覓多個BU在收縮、調整，包括銷量不錯的割草機業務和曾高調發布的汽車業務，不過追覓主營的掃地機業務仍然保持穩定

進入6月，追覓的一線員工并不好過。

熟悉招聘的追覓人士林強所在的事業群（BG，在BU之上）每個月會下發一批內推獎金和績效獎金，5月的獎金卡住發不下來時，他感覺不太對勁。

6月中旬，各BU開放的崗位迅速被關閉，一些已拿到offer（錄用通知書）的求職人士也在這一時間被HR（人力）告知原崗位不再招人。到6月底，裁員還在繼續，有員工在通知裁員當天被要求離開。

林強向《財經》透露，此次裁員指標是由集團下達的，各BU根據自身經營情況來定，而他所在事業群要求往下各BU的減員比例不低于40%。

林強說，在這次成規模減員之前，他所在的孵化器一直要求快速進人，當時下達的招聘任務是，一個BU目標要招1000人，“這還是比較少的要求。”經歷過去一年的快速鋪盤，截至5月底，追覓總體在職人數已經增長到2萬多人。對比同為掃地機賽道上的競爭對手，科沃斯在職人員約1萬人。

經歷一年的全生態業務擴張，追覓旗下各個BU重復造品類的情況并不罕見。多名前追覓人士告訴《財經》，大家往往是看到其他BU銷量好的品類就撲上去做，也許新品類和原先領域完全不相干，但希望用新品類謀求銷路。其中，還出現新品類做到一半，發現資質辦不下來、無法推進訂單的情況。

很多員工將這種模式歸為“內部賽馬機制”，或者說追覓其實是在玩一個“概率游戲”，賭誰能最終跑出來。這兩個概念指向的是公司管理制度所塑造的文化。但是，對于這些新BU來說，他們從頭到尾并不參與游戲規則的制定，甚至并非有意識地參與其中，更多時候，他們是被公司制定的目標驅使著往前走。

最近，這些重復造輪的BU正經歷程度不一的收縮和整合，一些未有實際業務落地的新項目被直接叫停。

以割草機器人為例，追覓旗下包含追覓品牌的割草機和MOVA品牌的割草機，多名前追覓人士告訴《財經》，追覓割草機團隊正被合并到MOVA。成立于2024年的MOVA是追覓旗下子品牌，涵蓋了智能清潔和個護等產品線，今年3月，MOVA官方引用弗若斯特沙利文報告，稱其激光雷達割草機銷量位居全球第一，出貨量30萬臺。

蘇州灣中心廣場一棟辦公樓的大堂，擺放著坦途（NAVEE）星際穿越新能源智能轎跑S10 拍攝/鄒露

一家服務于追覓掃地機業務的供應商告訴《財經》，此前計劃合作的一款名為“青庭”的割草機新項目在今年端午節前被臨時叫停，該產品線沒有形成正式訂單。

追覓高調的造車業務也在經歷一次重整。原先，汽車業務分散在至少三個孵化器的不同BU中，包括星空計劃（上海）汽車科技有限責任公司、星際穿越（蘇州）新能源車有限公司和星宸未來（蘇州）汽車科技有限公司在內三家公司在同時開展。

其中，星宸未來成立于2025年6月，其法人代表陳龍冬已在不久前離職。據一名曾與陳龍冬在業務上有接觸的追覓人士稱，陳龍冬過去是在掃地機業務做研發工作，而追覓最初鋪設的造車班底依靠內部調崗，有掃地機出身的造車負責人并不奇怪。

4月底，追覓以“DREAME NEXT”為主題在美國舊金山開展為期四天的發布會，展出了星空計劃的概念“火箭車”Nebula Next 01 JET Edition，星空計劃總裁馬俊野在發布會上回應造車質疑，稱自研多個汽車核心板塊，將與其他有造車資質的車企合作以解決資質問題，并宣稱計劃在2027年上市，限量100臺。

不只一名追覓汽車人士告訴《財經》，在5月之前，追覓內部的確有汽車量產的聲音，但一直缺少資質、工廠和足夠的資金，目前已不考慮量產。最近，這些分散在各個BU的汽車業務正在合并到1號孵化器中。據硬氪報道，包括汽車、手機和芯片在內的重資產、長周期業務將歸入“產業研究院”，只聚焦技術研發和產學研落地。目前，該研究院尚未在公司組織架構上有所體現。

在追覓這次業務調整發生前，一位家電領域的頭部券商分析師曾向《財經》分析，追覓無序的業務擴張如果不加以控制，或對其掃地機的主營業務造成不利影響。據財新此前報道，2025年掃地機作為主力營收的收入超400億元，凈利潤達30億元。一名追覓投融資人士也認為，盡管主營業務創造的利潤很可觀，但光靠主營業務現金流根本不足以支撐龐雜的旁枝業務。

目前來看，追覓的主營業務仍然牢固。IDC（國際數據公司）最新數據顯示，2026年一季度，追覓掃地機器人全球銷量達到155.5萬臺，市場份額為23.7%；銷售額達到9.24億美元，占全球市場28.0%，首次同時拿下銷量和銷售額雙第一；排在其后的分別是石頭科技和科沃斯。據此前IDC報告的2025年全年掃地機器人市場份額，追覓還排在石頭和科沃斯其后。

一位與追覓掃地機合作三年的機電類供應商告訴《財經》，今年上半年追覓掃地機的備貨量與去年全年的量相當，據他了解，今年5月和6月全國清潔電器的備貨量下滑明顯，而追覓下滑幅度相對較小。另一家追覓掃地機供應商也稱，追覓掃地機業務的供貨節奏未受影響，仍在正常出貨。

不過，據上述長期合作的供應商人士稱，今年5月追覓一筆約5000萬元的應付賬款較約定賬期推遲了10天，目前協商根據賬期逐步結清。他回憶，此前追覓從未出現賬款延遲，這是合作三年來的首次。

蘇州追覓軟件園區，一輛“技術展具”擺放在路邊 拍攝/鄒露

難以為繼的融資模式

在追覓前BU負責人唐杰看來，地方國資和企業之間存在某種默契，一旦默契被打破，政府層面便會加強核查，企業也因此調整戰略

2025年下半年起，融資的重要性大于產業本身，是追覓新成立的BU中形成的共識。

據《財經》向追覓人士了解，今年3月，追覓向內部員工傳達，獲取外部資金是當前極端時間窗口內最重要的事情。集團在內部稱，要求每個BU至少要談20只外部基金，目標是100只，“我不相信哪個BU談了100只基金還融不到錢。”

關于對各個BU的融資進度要求，追覓相關負責人未有回應。

在2月一次會議上，追覓高層將這種依靠概率取勝的投資邏輯和信仰做類比，“優秀企業通過描繪改變世界的宏大愿景，吸引投資人投入巨額資金。這種愿景不必百分之百實現，但必須足夠宏大、足夠可信，能夠激發外界的信心與投入意愿。”知情人士轉述。

天空工場前投融資人士Allen發現，春節過后，集團下達的融資目標越發脫離實際，缺乏依據。5月一次會上，公司高層在會上要求所有BU在6月要完成10億元到賬融資，三季度單月到賬30億元，四季度單月到賬90億元；二季度需完成160億元估值融資，四季度要完成640億元估值融資；此外，要求各BU招滿100個投融資，并號召所有BU負責人把全部精力放在融資上。

至于為什么是招滿“100人”，有追覓人士向《財經》解釋，追覓招人的邏輯是憑借人員規模植入品牌心智，在其他場合里，高層同樣傳達過將研發團隊擴充1000人的聲音，所謂“拉滿規模感”，讓用戶覺得這家公司是行業之驅。

在此前兩年，追覓已經在為其資本運作做準備。

2023年，俞浩創立企業風險投資基金（CVC）“追創創投”，后更名為“天空工場創投基金”，該企業創投基金由俞浩的大學同學雷鳴負責，雷鳴早期曾在華興資本工作多年。據多家媒體報道，2021年追覓完成36億元的C輪融資中，由華興新經濟基金和CPE源峰領頭，刷新了當時智能清潔領域的單筆融資紀錄。

據媒體此前報道，天空工場的模式很像一個FA（財務顧問），專為自身孵化的項目尋找資金。Allen提到，天空工場的團隊人員多為財務顧問的背景，擅長融資運作。

據私募股權數據機構執中數據顯示，截至2026年5月，天空工場的管理規模為252億元，基金29只，LP（有限合伙人）有53家，已投項目75個。

據BU負責人和多名天空工場投融資人士所述，天空工場在組織架構屬于8號孵化器，追覓各BU的投融資最終歸口在天空工場，BU投融資團隊的組建、基金設立最終向雷鳴匯報，返投比例也由天空工場掌握。

追覓按融資來源將資金分成內部資金和外部資金，要求BU優先尋找外部資金，集團內部的借款和撥款屬于過冬兜底的“脂肪”。按照內部說法，外部資金應不限于政府基金，要力所能及地窮盡所有資金形式，包括美元基金、社會化資本、高凈值人群、上下游供應鏈和銀行債券等。

不過，據多名前追覓人士稱，盡管追覓高層期待融資側能如同“雜食生物”吞下一切形式的資金，但至少在近一年，天空工場和各BU投融資談判的對象主要還是各地方國資。

Allen告訴《財經》，對于地方國資來說，追覓的主營業務和品牌能提供背書。他們往往看重的是追覓項目帶來的招引落地，包括產業返投、稅收和就業。所謂返投，就是地方政府將財政資金出資給投資機構或企業設立子基金時，要求對方拿出承諾規模的資金投資到本地。

近年來，與追覓和天空工場共同創立基金或達成戰略合作協議的地方包括福建廈門、四川成都、山東棗莊、浙江杭州、麗水、紹興、湖北武漢東西湖和蘇州宿遷等，觸角橫跨多個省份的地級市。

2025年4月，追覓科技旗下CVC機構追創創投，宣布完成紹興百億產業基金首期募集，目標規模110億元，追覓夢創科技、追覓科技、廈門追創三個平臺合計持股55%，三家紹興國資平臺合計持股45%。

廈門國資通過國升基金出資，與追創創投合作設立10億元中早期孵化基金；成都青白江落地10億元追創智蓉基金；杭州臨安區政府與追覓科技簽署協議，合作設立總規模20億元的生態基金；蘇州宿遷工業園區與追覓天空工場簽署50億元戰略合作協議。

地方國資的出資比例也在節節升高。最初，地方國資和天空工場出資比例為五五開，Allen稱，追覓最近要求地方國資作為LP（有限合伙人）出資比例達80%，追覓系出資20%，很少有地方國資能接受這個比例。他說，幾乎沒有BU能夠完成集團下達的募資指標。

俞浩在今年4月與“晚點LatePost”對話時稱，他的基金募資已經超過200億元，追覓自己出資20%，“我們用遍歷（挨個接觸）的方式，和各地政府有出資能力且產業鏈匹配的都在談”。

2026年6月5日，國務院辦公廳公開發布《關于加強監管防范風險促進私募投資基金高質量發展的指導意見》（下稱《指導意見》）。其中提到，“部分政府投資基金和國有企業投資基金出資人責任落實不到位”，并提及“部分私募基金成為違法犯罪、新型腐敗和隱性腐敗工具”。

針對出資泛濫的問題，《指導意見》點名要求縣區原則上不得新設政府投資基金；已有同類基金的原則上不得新設，推動存量同類基金整合；此外，縣級以上地方人民政府按照“誰發起、誰批準、誰負責”的原則，切實履行管理職責，督促政府投資基金規范運作。

《指導意見》的發布，被多名追覓人士認為是追覓調整的重要信號。多名前追覓人士稱，為時一個月的業務收縮、合并也是在這前后開始。知情人士稱，有關部門的調查組也在5月中下旬進駐追覓進行調查。

在追覓前BU負責人唐杰看來，在很長一段時間里，地方國資和企業之間存在某種默契，一旦默契被打破，政府層面便會加強核查，許多此前處于灰色地帶、依靠默契運作的空間隨之消失，企業也因此調整戰略。

一名求職人士曾接受某BU投融資崗位的offer，6月中旬HR通知他該崗位臨時關閉。半個月后，HR邀請他參加天空工場的崗位應聘，并稱主要工作是找民資LP，他引述HR的解釋稱，“國資基本上找的差不多了”，而且這條道路現在也比較難。

上海虹橋機場，亮著追覓洗衣機大屏廣告 拍攝/鄒露

追覓模式何來

追覓推崇的是，先定發布會時間，以此倒推產品上市時間，最后再定研發進度——所有工作以發布會為核心節點倒推

在加入追覓之前，唐杰已經是一個相對成熟的創業者，2025年5月被挖到追覓后，他擔任一新成立BU的負責人。起初，他看中的是追覓這個品牌，以及它依托強勢的終端銷售環節建立起的海外渠道優勢，結合這些平臺優勢，他想或許比在外面單干更快成事。

唐杰入職后看到，在此之前跑起來的各事業部尚以研發為重，早期立項還有在真刀實槍做研發。他沒有料到，短短一個月公司就發生了重大的戰略調整，此后，各個新成立的BU不再注重產品研發，轉向供應鏈整合ODM+、ODM++、ODM+++的模式。

最初，在唐杰那里，集團承諾的會有2500萬元“創業額度”，并非一次性打款，而是根據需要分批向集團申請“借款”。越往后，向集團申請這筆錢變得越發困難，一些BG和BU之間也會相互借款，尤其是現金流較為充沛的業務，會把錢借給資金緊缺的BU。不過，這套做法后來也逐漸行不通了。

全新的追覓模式，在內部被描述為一種“分布式網絡”，即不同BU同步開展多個方案，快速試錯、迭代方案、縮短測試時間。新的模式并不鼓勵BU將一個方案思考完善再去執行，產品周期也被極限壓縮。

在這個模式下，追覓將BU切成“左側”和“右側”管理。左側指向實際業務營收，強調以指數級做大營收規模，比如，要求從1億元做到10億元所花的時間，應當和從1000萬元到1億元所花的時間一樣。而右側代表資源的調配權，追覓要求各BU的融資BP和PR分別要招滿100人，招聘的第一優先級甚至不是研發崗，因為右側團隊要“拉滿”。

右側優先于左側，技術創新排在其后，服務于前兩者的結果。一名剛被裁的“右側人士”對這套理論頗有研究，他認為俞浩建立了一套可以用數學期望解釋的模型，不無道理，其本質就是在賭一個不確定性高、但是回報率可觀的概率事件。依托左側的投資可以被精確計算、但回報有限；而右側投資則屬于難以精確計算、但是期望回報值更高的投資類型。

但俞浩本人并不接受“賭”這個說法。他在與“晚點LatePost”對話時稱，他其實厭惡風險，之所以定看似不可及的目標，是因為他看到了事物的底層規律，諸如愛因斯坦因為掌握E=MC?2，可以預測原子彈。而其他人因為不掌握這個規律，所以看不到未來，就覺得他瘋狂。

在這套理論的指引下，追覓推行“倒排管理機制”，做產品的也不例外。一般來講，傳統的產品研發鏈條為：根據研發進度定產品上市時間，進而策劃發布會；而追覓推崇的則是，先定發布會時間，以此倒推產品上市時間，最后再定研發進度。總而言之，所有工作以發布會為核心節點倒推。

今年2月，追覓曾規定新成立的BU要在3個月內舉辦一場發布會，且發布會的規格需達到1萬人至10萬人級別，旨在打造“演唱會級別的視聽盛宴”。今年以來，追覓密集亮相了一系列國內外頂級舞臺，包括在3月中國家電及消費電子博覽會（AWE）上包下了整個E7超7000平方米的展館，現場展出了汽車、機器人、芯片等數十種跨界產品。

一個在廣告營銷方面和追覓合作過一年多的供應商告訴《財經》，追覓在AWE展會上光是租金和硬裝就花費約8000萬元。

該供應商在今年AWE上為追覓的冰箱BU執行過內部造景，相比起其他冰箱品牌只要求放一些花草，追覓對造景要求較高，為了達到“打開冰箱給人一種很驚艷的感覺”這樣的要求，他們最終選擇種類豐富的新鮮蔬菜水果，“他們每個展會都會有這種需求。”該供應商稱，這筆款項至今未結。

唐杰說，很多新BU面臨很大的資金壓力，而想要快速回收資金最簡單的方法就是依靠ODM（原始設計制造商）貼牌、外包和現成的方案。另有前追覓銷售人士稱，其所在BU會使用供應商提供的半成品參加各種展會，他們認為這能幫助BU融資。

實際上，單靠ODM貼牌的產品很難融到錢，最多只能創造一些流水，唐杰稱，“哪怕是去找最初級的投資人，人家也會看你現在的營收。”他們團隊當時僅能產生一些營收，但與融資需要差距過大。

今年開始，追覓逐漸收緊內部借款，號召各BU要更加積極向外尋求融資，實際上當時唐杰所在BU的2500萬元“創業額度”遠未消耗殆盡。但他認為，追覓在戰略調整上幾乎不會考慮單個BU的情況，而是傾向于按照統一的手勢自上而下地推行。

經歷這一切后，唐杰不再認為有在追覓繼續做BU負責人的必要了，他選擇離開。起初，他還帶著認真做產品的想法來參與這場內部創業，但最終也走上了在供應鏈上找一些看起來銷量不錯的產品貼牌的路，“執行著就變成這樣子了。”

蘇州最大的追覓旗艦店，下午5時客人寥寥 拍攝/鄒露

風波漸平

追覓不認為自己是“下一個樂視”，相反，內部對“樂視模式”帶來的資金鏈危機一直持有警惕態度

據財新此前報道，追覓早在2024年就曾希望上市。今年6月，蘇州逐越鴻智（實際控制人為追覓創始人俞浩）發起的部分要約收購已完成股份過戶，持股比例升至45.01%，正式成為嘉美包裝的控股股東。市場傳出追覓希望借殼上市的猜測。

據多名知情人士稱，追覓近兩年密集的資本動作是在做高估值，并謀求上市。追覓從小米供應鏈突圍而出，做出了自己的品牌，但至少在上輪業務版圖擴張中，它并不想走小米通過規模化和控制成本實現業務增長的“左側路線”。相較之下，他希望在左側業務盈利健康的前提下，將右側的營銷和融資做到極致，通過資源綁定實現估值的數量級提升。

在追覓快速擴張的一年里，外界常常想起樂視。樂視曾以網絡視頻起家，通過PPT和發布會構建“七大子生態”吸納投資，最終因盲目擴張造車導致資金鏈斷裂、留下巨額債務。

面對外界質疑，追覓并不認為自己是“下一個樂視”。相反，內部對“樂視模式”帶來的資金鏈危機一直持有警惕態度。這也是為什么追覓始終強調，需要一個健康的左側業務支撐公司的現金流安全。

另一個避免陷入樂視模式的方式，是將BU設立成子公司以實現風險隔離。追覓內部認為，在一個龐大的機器中，即便有三分之一的新業務發展沒有給公司創造盈利，但只要剩下的主營業務持續穩健，影響不大，“把新業務做成一家家獨立的公司，從而跟主營業務風險隔離，使得我們的主營業務更加安全。”一位知情人士稱。

唐杰提到，擔任公司法人需承擔法律與債務風險，若業務失敗，可能面臨追責，這也導致部分人抗拒擔任法人。公司甚至一度出現“職業法人”，除了擔任法人沒有其他實質性業務要做。在一些BU中，也會讓HR擔任公司的法人。

早期BU負責人的選拔還相對嚴謹，偏好有創業經驗、懂產品的人；后期因業務擴張，對產品研發的標準降低。一個前追覓人士稱，他所在BU的負責人既不熟悉業務，也缺乏帶團隊的經驗。

唐杰離開后意識到，在曠野狂奔一年的追覓，其實很像一個游樂園。“人們很興奮地買票入場，有些人乖乖地排隊，另外一些人就在休息區看著大家玩，躺平的人很多。”

追覓提倡產品要走“N+1”的創新，要走所謂帶有頂級配置的高端旗艦路線，但實際上，外觀設計也算是“1”個創新點，比如鑲上鉆石的追覓AURORA手機。

一名追覓前洗地機研發人員稱，很多“1”的創新，并沒有考慮實際的使用體驗，更多是為了營銷宣傳服務，一個新增的功能首要是讓用戶看得見。他認為，創新并不局限在功能上，“結構和電路的優化也可以提高質量，優化裝配降低不良率，但是這方面的優先級很低，因為沒辦法吸引眼球。”

但因為缺乏足夠的資本和耐心，很多時候BU只能做出表面的創新。唐杰認為，這實際上也是國內硬件公司的通病，一個新產品的推出，往往要從原型開始打磨，“明明是兩三年的事情，卻急于在一年內做成。”

一家看似不著邊際的公司，在過去一年里持續不斷地吸引著年輕求職者。除了高薪、福利和一定的平臺價值外，一名“00后”求職者告訴《財經》，他曾被俞浩想要改變世界、做到世界第一的理想主義所感召。入職兩周后，他被裁了。

6月25日下午3點的“追覓之家”，仍有一名拖著淺色行李箱的年輕女孩辦理入住，如無意外，她將在這場風波漸平后加入這家公司。

責編 | 張生婷