78家經(jīng)銷商清退，1191家警告！宗馥莉下重手？

近日，納食從食品內(nèi)參了解到，一份由宏勝集團(tuán)多營銷主體聯(lián)合下發(fā)的內(nèi)部考核通報流出，單日集中清退78家合作經(jīng)銷商，另有1191家渠道商收到書面整改警告。一個月前，宗馥莉剛對銷售部門人事調(diào)整，又指向合作伙伴，這場集中“大清洗”，究竟是企業(yè)自救的必要手術(shù)，還是透支渠道信任的激進(jìn)冒險？

78家關(guān)停，1191家警告

據(jù)了解，流出的文件是由杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司、麗水宏勝食品飲料營銷有限公司、杭州宏勝營銷有限公司等五家核心營銷實(shí)體聯(lián)合簽發(fā)的內(nèi)部考核通報，其被清退的78家經(jīng)銷商全部符合四大硬性淘汰紅線，劃分清晰、不留緩沖空間。

第一類為核心業(yè)績重災(zāi)區(qū)，共計(jì)48家，占清退總數(shù)六成以上。該批經(jīng)銷商近半年持續(xù)銷量下滑，單月銷售額同比跌幅突破40%，區(qū)域排名長期墊底，長期依靠壓貨制造賬面回款，終端實(shí)際動銷近乎停滯。

第二類是資金履約失效商戶，僅1家，但極具行業(yè)警示意義。該經(jīng)銷商雖按時打款下單，訂單緩發(fā)占比超50%，大量貨物積壓在廠家倉庫無法配送，所謂回款只是“紙面繁榮”，完全失去渠道流通價值。

第三類徹底喪失運(yùn)營能力，6家經(jīng)銷商連續(xù)兩個月零業(yè)績，無配送、無終端鋪貨、無市場維護(hù)，區(qū)域市場長期空白，無法承接品牌基礎(chǔ)銷售職能。

第四類屢教不改整改戶，合計(jì)23家。上月已收到警告函，限期調(diào)整業(yè)績、終端陳列、冰柜投放指標(biāo)，但整月未見改善，持續(xù)負(fù)增長，直接觸發(fā)關(guān)戶處罰。

相比78家徹底出局者，1191份整改警告函覆蓋范圍更廣，是面向全國渠道商的系統(tǒng)性敲打。連續(xù)多月業(yè)績下滑、冰柜投放數(shù)量不達(dá)標(biāo)、門店陳列不規(guī)范、新品鋪市率未達(dá)標(biāo)，任意一項(xiàng)綜合排名區(qū)域末位，都會下發(fā)限期整改通知，逾期未完成同步啟動清退流程。

多位一線經(jīng)銷商感慨，往年考核以年度為周期，容錯空間充足；如今考核細(xì)化至月度、單品、終端點(diǎn)位，一旦數(shù)據(jù)掉隊(duì)，警告、關(guān)停接踵而至，全年經(jīng)營時刻懸在淘汰紅線之上。

聯(lián)銷體積弊凸顯

倒逼渠道瘦身提效

本次大規(guī)模渠道整頓，并非臨時決策，而是宗馥莉接班兩年以來，持續(xù)推進(jìn)渠道改革的集中落地，核心目標(biāo)是重構(gòu)宗慶后創(chuàng)立的傳統(tǒng)聯(lián)銷體模式。

上世紀(jì)90年代宗慶后打造的聯(lián)銷體，依靠預(yù)付保證金、多層級分銷、廣覆蓋下沉，讓娃哈哈快速鋪滿全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店，巔峰時期全國經(jīng)銷商超6000家，構(gòu)筑起行業(yè)難以復(fù)制的渠道壁壘，支撐企業(yè)營收逼近800億高峰。但存量競爭時代，這套模式短板持續(xù)放大。

其一，中小經(jīng)銷商效能低下，大量年銷300萬以下商戶資金薄弱、配送能力不足，常年庫存積壓，新品推廣意愿極低，只愿意售賣純凈水、AD鈣奶等老單品，拖累品牌新品迭代速度。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈多年推出數(shù)百款新品，真正跑通市場的不足5%，渠道抵觸是核心阻礙。

其二，多層級分銷滋生竄貨、價格混亂，區(qū)域經(jīng)銷商各自為戰(zhàn)，總部對終端掌控力薄弱，現(xiàn)代零食量販、社區(qū)團(tuán)購等新興渠道滲透緩慢，被農(nóng)夫山泉等競品搶占終端排面。

其三，渠道蓄水池功能失靈。2026年宏勝集團(tuán)飲品發(fā)貨僅完成年度任務(wù)15%，同比大幅下滑，大量經(jīng)銷商倉庫積壓去年滯銷貨品，周轉(zhuǎn)周期長達(dá)8至10個月，不愿再大量打款備貨，廠家回款壓力陡增。

于是，宗馥莉開始改革抓大放小、渠道扁平化、數(shù)字化管控。2025年正式劃定300萬年銷生死線，逐步清退低效中小經(jīng)銷商，推行“一區(qū)域一大商”模式，整合零散區(qū)域資源，壓縮中間分銷層級；同時搭建數(shù)字化渠道系統(tǒng)，實(shí)時抓取經(jīng)銷商回款、發(fā)貨、終端陳列數(shù)據(jù)，用剛性數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)替代過去依靠人情維系的寬松管理。

老客戶離場、資金鏈緊繃

廠商矛盾或持續(xù)激化

激進(jìn)改革的另一面，是全國經(jīng)銷商群體的集體焦慮，矛盾在飲料旺季集中爆發(fā)。

不少合作十余年的老牌經(jīng)銷商成為改革犧牲品。有經(jīng)營18年、年銷最高1500萬的商戶，只因無法完成逐年上漲的增長指標(biāo)被清退；部分區(qū)域經(jīng)銷商大會參會門檻從1000萬提升至1500萬，且強(qiáng)制要求全年業(yè)績正增長，參會人數(shù)銳減三分之二，大量商戶直接放棄參會資格，渠道信心持續(xù)走低。

資金壓力成為壓垮經(jīng)銷商的核心重?fù)?dān)。一方面，上游包材漲價，瓶裝水供貨價上調(diào)，成本壓力全部傳導(dǎo)至經(jīng)銷商，前不久河南、安徽、山東、江蘇等多個省份的經(jīng)銷商均已收到上調(diào)0.5-1元的通知；另一方面，品牌提高保證金比例，疊加硬性冰柜投放、終端活動、地推人員等自費(fèi)投入，中小商戶運(yùn)營成本翻倍。終端消費(fèi)疲軟、價格戰(zhàn)頻發(fā)，單品毛利持續(xù)壓縮，大量商戶倉庫積壓數(shù)百萬元庫存，動銷緩慢下無力承接新增訂單，只能被動接受業(yè)績負(fù)增長，觸發(fā)警告甚至關(guān)停處罰。

更讓經(jīng)銷商難以接受的是考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏緩沖。往年銷售任務(wù)增幅普遍維持在10%以內(nèi)，如今部分區(qū)域月度任務(wù)同比漲幅達(dá)到50%甚至100%，即便去年依靠輿論紅利完成高銷量，今年基數(shù)抬高后稍有下滑便直接觸碰淘汰紅線。不少經(jīng)銷商坦言，2024年的“野性消費(fèi)”屬于特殊紅利，不能作為常態(tài)化考核基準(zhǔn)，但廠家并未放寬標(biāo)準(zhǔn)。

渠道方面，部分區(qū)域經(jīng)銷商清退后，市場長期空白，短期內(nèi)無商戶愿意接手；新舊經(jīng)銷商庫存交接、貨款結(jié)算糾紛頻發(fā)，溝通成本大幅增加；基層銷售經(jīng)理同步承壓，月度業(yè)績不達(dá)標(biāo)直接降級、薪資大幅縮水，一線團(tuán)隊(duì)流失加劇，進(jìn)一步削弱終端維護(hù)能力。

快消渠道轉(zhuǎn)型

不能只靠“一刀切”

當(dāng)下消費(fèi)市場進(jìn)入存量博弈，傳統(tǒng)多層分銷模式普遍面臨效率低下、終端失控難題，渠道改革是所有老牌企業(yè)的必經(jīng)之路，但宗馥莉的激進(jìn)操作，也證明渠道重構(gòu)需要平衡力度與溫度。

對品牌方而言，渠道優(yōu)化不等于單純淘汰經(jīng)銷商，對成熟市場設(shè)置合理增長指標(biāo)，對下沉薄弱區(qū)域給予政策扶持、返利傾斜，避免統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)一刀切；優(yōu)化成本分擔(dān)機(jī)制，冰柜、終端活動等投入品牌適度補(bǔ)貼，減輕經(jīng)銷商資金負(fù)擔(dān)；搭建順暢的新舊商戶交接、庫存結(jié)算機(jī)制，減少渠道糾紛。

對經(jīng)銷商群體來說，行業(yè)變革之下，躺賺時代徹底結(jié)束。單純依靠壓貨、分銷的傳統(tǒng)模式難以為繼，必須主動轉(zhuǎn)型，深耕終端陳列、社區(qū)團(tuán)購、即時零售多元渠道，主動配合新品鋪市，提升綜合運(yùn)營能力，才能適配品牌現(xiàn)代化渠道管理標(biāo)準(zhǔn)。

放眼整個飲料賽道，農(nóng)夫山泉依靠廠商協(xié)同精耕終端、新消費(fèi)品牌依托線上線下全域渠道突圍，都證明單一分銷體系早已無法支撐增長。老牌國民飲料想要突破增長瓶頸，渠道革新勢在必行，但如何平衡效率與渠道伙伴利益，找到溫和且可持續(xù)的改革節(jié)奏，是娃哈哈接下來需要解決的核心命題。

此次渠道大整頓，是娃哈哈新舊模式迭代的必然陣痛，宗馥莉推動的扁平化、數(shù)字化渠道改革，直擊傳統(tǒng)聯(lián)銷體低效臃腫的弊端，是品牌適配行業(yè)精細(xì)化競爭、突破增長瓶頸的必要革新，但宗馥莉激進(jìn)的節(jié)奏與嚴(yán)苛的考核也打破了長期的廠商共生格局，老牌經(jīng)銷商離場、渠道信心下滑、終端運(yùn)維斷層等問題，讓品牌承受了不小的改革代價，最終能否破除內(nèi)耗、實(shí)現(xiàn)涅槃重生，依舊有待市場檢驗(yàn)。

而在不足兩個月時間內(nèi)兩次重拳出擊，下一次又會是何時？會多少經(jīng)銷商離場？納食將持續(xù)關(guān)注中……