上海銀行：一場布局，換一個更長的未來

2025年，上海銀行整體經營穩中有進，營收和利潤均保持正增長，連續五年雙增。進入2026年，一季度利息凈收入也迎來了近三年來的首次同比回正，開局勢頭向好。

在這份成績單中，零售板塊經歷了一次主動的戰略布局——加大撥備計提力度、加速核銷節奏，從而讓底盤更扎實，為接下來的升級奠定了基礎。

一次有“底氣”的戰略選擇

2025年，銀行業零售端普遍經歷了一場壓力測試。據廣發證券對22家A股上市銀行的統計，2025年末零售信貸不良率較年初上升0.24個百分點至1.71%，信用卡、消費貸、按揭三個細分品類全線承壓；國有六大行零售貸款不良率全部上升。

據中國經營報，截至2025年年末，32家披露了零售業務利潤的銀行中，利潤總額為正的有26家，而2024年為30家。

上海銀行，選擇了在行業瓶頸期主動布局、輕裝上陣。敢于在行業逆風期一次性多提近12億減值損失，本身就需要底氣。上海銀行的底氣，藏在其深耕近三十年的業務里——養老金融。

2025年末，上海銀行養老金代發客戶159.34萬戶，繼續保持上海市場份額第一；養老金客戶AUM達到5295.65億元，占零售客戶AUM的48.68%，較上年末增長7.43%。養老金代發客戶個人存款增長8.22%，跑贏了全行個人存款6.18%的整體增速。

正如副行長陳雷所言，養老金融是上海銀行近三十年堅守的戰略特色，將以“公益初心、商業結果”思路推動三大轉變：從養老產品提供者向養老規劃伙伴轉變，從單一金融服務商向綜合養老服務商轉變，從響應需求向創造價值轉變。

養老金融的價值，不僅體現在規模上，更體現在負債端的質量上。養老金客戶每月有固定資金入賬，對銀行高度信任——這類資金穩定性強、成本低。

2025年，在行業存款定期化趨勢持續深化的背景下，上海銀行個人活期存款增速（6.8%）依然跑贏個人定期存款增速（6.0%），在全行業并不多見。這既源于養老客群穩定的活期沉淀，也與銀行主動壓降高息定期存款、優化負債結構的策略密不可分。

2025年，上海銀行個人存款付息率同比下降0.43個百分點，凈息差1.16%，同比僅微降0.01個百分點。在一輪又一輪LPR下調和存量貸款利率重定價的壓力下，這份息差的韌性，很大程度上是由養老客戶的低息存款結構在支撐。

2026年6月，上海銀行攜“美好生活體驗館”亮相上海老博會，將養老金融服務轉化為可體驗、可感知的實景體驗，聯動康養、文旅、消費、科技等養老生態合作伙伴，集中展示“金融+服務+生態”的養老服務模式。展會期間，上海銀行投入80輛公益接駁車覆蓋全市60余個街鎮，惠及近3000名長者。

與此同時，上銀理財已正式向監管部門提交養老理財產品開辦資質申請，養老服務信托試點也已落地。從產品到服務到生態，上海銀行的養老金融正在從“存款基本盤”升級為“綜合服務生態”。

正是因為有養老這塊低成本、高黏性的“壓艙石”，上海銀行才有底氣推行主動戰略布局，為接下來的轉型蓄力。

底盤穩固

方向清晰

養老客戶存款穩步增長，正是上海銀行零售業務最獨特的底盤：不是靠高息理財產品吸引來的熱錢，而是靠三十年養老金代發積累下來的“信任存款”。

熱錢隨利率走，信任跟時間漲，這是上海銀行的優勢。但這類資金的局限也很明顯——客戶年齡偏大，資產增長有天花板。上海銀行需要的是，在“穩定”基礎上“增長”。

路徑一，財富管理。上海銀行將財富管理定位為零售轉型升級的“重中之重”。非存款AUM占比目前約四成，而先進同業通常在六成以上，可見提升空間顯著。

面對潛在空間，上海銀行正在經歷從“賣產品”到“做配置”的深刻變革，從產品提供者向以客戶為中心的“客戶銀行”轉變。

今年以來，上海銀行推出了“財富四葉草”資產配置框架，已初步形成5類客戶、25種標準化配置組合策略。通過對客戶的分層、分類、分群、分段，按照客戶的資產現狀、風險偏好、客群特征、人生階段，提供“一戶一策”的專屬資產配置方案。

成效已在數據上體現：2025年下半年，財富管理中收環比增長已有積極變化：第三季度財富管理中收環比增長7.78%，保險代銷規模環比增18.38%，基金代銷規模環比增34.67%。進入2026年一季度，財富管理中收延續修復態勢，同比增長7.53%。

路徑二，公私聯動。這是上海銀行一個不太被市場注意到的潛在優勢。2026年一季度，該行對公人民幣貸款新增976億元，增幅超過一成。這些新增貸款對應的企業主和高管，是零售財富管理的高價值目標客群。

怎樣打通兩者呢？3月6日，上銀理財成功發行首期R3“恒選”系列私募理財產品，面向零售及對公客戶同步銷售，既豐富了財富管理產品線，又通過對公投融資合作實現了“ONE BOS”一體化協同。北京分行已在試點“1+N”服務模式——由對公客戶經理牽頭、零售財富團隊配合，共同服務企業主客戶的綜合金融需求。如果這一模式未來跑通，有望為零售獲客高成本問題提供一條解決方案。

先進生產工具，是做好服務的后勤保障。董事長顧建忠此前透露，零售客戶營銷周期已從80天壓縮至14天。副行長胡德斌表示，2025年底新成立了數字化轉型與客戶體驗部，以數據和AI為底座，應用大模型技術構建的智能知識庫自動回答準確率已超96%。該行計劃年內實現GPU算力翻番，三年內AI專業人才從60人提升到200人，形成覆蓋算法、數據、AI工程的完整人才體系。

路徑三，考核與組織變革牽引長期增長。銀行界往往盛行“季度考核、年度排名”的短期主義，導致需要三年才能見效的業務要想鋪開，執行層面阻力重重。

在組織層面，上海銀行在新一輪戰略中，明確強調考核體系“突出長期性”，對重點戰略業務實施周期性考核。總行層面新設了多個前臺一級部門，同時在上海地區撤銷3家分行、16家區級支行改由總行直接管理，管理層級從“總—分—支”縮短為“總—支”，旨在“讓聽得見炮聲的人決策”。

此外，該行未來五年規劃凈增約5000名員工，其中約七成為營銷人員，約三成用于科技數據建模等工作。分支行人員比重將提升到50%以上，旨在打通客戶觸達的“最后一公里”。這些制度層面的配套變革，對零售業務的長期意義可能比任何單品策略都更為深遠。

向好趨勢

正在形成

以上這些連起來看，已不再是分散的棋子，而是一盤完整的棋局。

資產端，2025年集中計提和核銷力度之大，意味著歷史包袱已大量釋放。負債端，養老客戶的低息存款結構為凈息差提供了行業少有的韌性。收入端，財富管理轉型已見成效，公私聯動開始貢獻增量。制度端，考核改革和組織扁平化正在打破短期主義的慣性。

四個維度同時推進，效果正在財務上兌現。

2026年一季度，利息凈收入同比增長5.08%，三年來首次回正。凈息差單季環比提升4個基點，個人存款付息率進一步降至1.47%。集團營收同比增長4.25%，對公信貸投放大幅超預期。

這些數字指向一個共同的趨勢：該優化的結構正在優化，該釋放的空間正在釋放。

零售業務的轉型遠未完成。非存款AUM占比的提升、財富管理中收的持續增長、公私聯動機制的全面跑通——這些都需要時間。但多個引擎同時啟動，方向已經變得清晰。

銀行經營不是短跑，而是馬拉松：有些年份負責沖刺，有些年份負責蓄力。

上海銀行零售業務的這輪調整，更像一次主動的戰略布局。隨著利息凈收入回正、對公擴張提供增量、制度變革持續推進，該行已經為零售下一階段轉型創造了更有利的條件。

尾聲

在長三角城商行的競爭格局中，分化正在加劇。各家銀行都在尋找屬于自己的突圍路徑。

上海銀行的路徑，有其特色：用三十年積累的養老客群筑起了一道負債端的護城河，用財富管理轉型打開了收入端的新空間，用組織變革為長周期轉型鋪路。方向已經明確，未來的路，值得市場多一點耐心。

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