全員攻堅！吳秉琪掌舵，華僑城硬核突圍轉型深水區

出品|中訪網

審核|李曉燕

房企深度調整周期里，兼具文旅與地產雙賽道的華僑城正處在關鍵轉型關口。臨危上任的董事長吳秉琪開啟高密度奔走模式，從西南到東南、從華北到海南，奔波對接各地政府、深耕一線項目，一套盤活存量、優化結構、革新治理的組合拳全面落地，讓這家老牌文旅地產企業走出負重前行的陣痛，逐步顯現經營修復信號。

行業下行周期中，不少房企選擇剝離重資產地產業務減負，中交地產此前通過資產劃轉完成地產板塊剝離，一舉實現凈資產轉正、負債率大幅回落，這套輕量化操作也成為市場投資者熱議的范本。在華僑城股東大會現場，投資者直接拋出相似疑問：企業是否會效仿同行，低價剝離地產業務，聚焦純文旅賽道發展？

面對市場核心關切，華僑城管理層給出清晰且堅定的發展定位：文旅與特色地產雙主業框架不會動搖，不存在剝離地產板塊的相關規劃。在吳秉琪的發展邏輯中，雙輪驅動是華僑城區別于其他文旅企業的核心競爭力。特色地產可以為文旅配套建設提供資金支撐，成熟文旅地標又能持續提升周邊土地價值，二者互相賦能形成閉環。

不可否認，地產業務仍是現階段企業最大壓力來源。2025年行業下行帶來資產減值計提規模接近百億元，直接拖累全年業績出現虧損，有息負債規模超千億，資產收縮速度快于負債壓降速度，償債與資產優化壓力客觀存在。但華僑城并未簡單一刀切放棄地產，而是轉換經營思路，推行“以售定投、以收定支”管控模式，放緩盲目拿地節奏，把重心放在早年批量獲取、去化滯緩的存量地塊處置上。

為打通存量盤活堵點，華僑城聯動多地政府設立專項工作小組，爭取配套政策支持，分類梳理旗下文旅、商業、酒店、物業等閑置及低效資產。截至2025年末，企業已完成六十余個存量項目整合，搭建起專業化資產運營體系。調整策略的成效直觀體現在現金流端，去年經營性現金流凈額大幅增長，充沛的經營回款為降負債、項目改造提供穩定資金底盤，總資產與有息負債同步持續壓降，風險緩釋通道持續拓寬。

存量減負之外，華僑城同步重構文旅發展邏輯，徹底告別過去動輒千億級宏大合作項目的粗放擴張模式，轉向精細化運營與資產證券化雙路徑發力。基礎設施REITs成為盤活優質文旅資產的核心抓手，吳秉琪專程奔赴成都歡樂谷推進相關籌備工作，打通文旅資產變現渠道，盤活沉淀重資產。

旗下標桿項目東部華僑城也迎來全新升級節奏，由吳秉琪牽頭組建專項專班推進改造，項目深化設計工作有序落地，大峽谷片區改造工程定于2026年下半年動工。針對主題樂園長期存在的淡旺季客流失衡、場景單一、季節性場地閑置等行業通病，企業提出全時段、全年齡段運營改革思路，打破節假日客流斷層困境，同步挖掘銀發文旅市場，拓寬消費客群邊界，拉長文旅項目全年盈利周期。

經營業務迭代升級的同時，一場自上而下的內部治理革新同步鋪開，成為華僑城轉型的底層支撐。有著完整華潤體系從業履歷的吳秉琪，將成熟嚴謹的內控治理經驗引入企業，今年年初正式出臺《華僑城十戒》，劃定十條管理層行為紅線，覆蓋以權謀私、財務造假、違規投資、泄露機密、虛假貿易等關鍵風險領域。

這套管理準則借鑒成熟央企內控范本，清晰劃定職業行為底線，標志著華僑城重塑企業價值體系、收緊內部管理的決心。制度紅線落地后，企業同步開展常態化反腐自查，肅清管理漏洞，從根源規避經營損耗，為存量盤活、降負債、文旅升級等核心戰略掃清內部管理阻礙。

從市場客觀挑戰來看，華僑城轉型之路仍存多重考驗：存量地塊去化周期拉長、千億級有息負債壓降節奏仍有提升空間，文旅REITs落地、大型樂園改造均需要長期資金與時間投入，短期業績承壓的現狀難以快速扭轉。投資者持續聚焦業務戰略、資產盤活、債務管控三大核心問題，也側面反映市場對企業轉型成效仍保持觀望態度。

但多重積極信號已經逐步顯現：現金流持續改善、存量資產整合提速、文旅資產證券化穩步推進、內部治理體系全面重構。在吳秉琪高頻次一線奔走、政企協同聯動、內外雙向改革的推進下，華僑城摒棄過去高杠桿擴張老路，走出一條貼合自身資源稟賦的差異化轉型路徑。

以文旅為核心底色，以地產配套為資金支撐，以存量盤活化解歷史包袱，以制度革新筑牢發展根基，多重舉措協同發力，華僑城正在行業寒冬中穩步爬坡。隨著文旅改造項目落地、存量資產持續出清、債務結構持續優化，這家國內頭部文旅企業有望逐步化解歷史遺留壓力，實現文旅與地產兩大主業良性循環，迎來經營基本面的持續修復。