行業(yè)揭秘：購物中心與品牌商戶，誰才是真正的甲方？

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年全國限額以上百貨店零售額同比下降3.8%，降幅較上年進(jìn)一步擴(kuò)大。中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2025-2026年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》也指出，樣本企業(yè)銷售額同比下滑約4.5%，凈利潤降幅超15%，百貨業(yè)正經(jīng)歷持續(xù)的結(jié)構(gòu)性衰退。

2026年第二季度，一份來自贏商大數(shù)據(jù)的監(jiān)測報告在商業(yè)地產(chǎn)圈內(nèi)流傳：全國一二線城市購物中心平均空置率攀升至11.3%，創(chuàng)下近十年新高。與此同時，某知名餐飲連鎖品牌創(chuàng)始人卻在內(nèi)部信里寫道：“今年我們關(guān)閉了12家虧損門店，其中9家開在購物中心——物業(yè)條件太好，但活不下去。”

這兩組數(shù)據(jù)指向同一個矛盾：一邊是購物中心招租困難、鋪位閑置，另一邊是商戶用腳投票、加速逃離。在這個存量商業(yè)面積已突破5億平方米的過剩時代，購物中心與品牌商戶之間看似和諧的關(guān)系，正被日益緊繃的利益張力撕開裂縫。誰才是真正的甲方？答案遠(yuǎn)沒有合同上寫的那么簡單。

1、

不同模式下的利益分配暗戰(zhàn)

要理解百貨業(yè)的矛盾，首先得看清其主流合作模式——聯(lián)營。目前，國內(nèi)百貨店聯(lián)營比例依然高達(dá)85%以上。所謂聯(lián)營，即品牌商提供商品和導(dǎo)購員，商場統(tǒng)一收銀，并按銷售額的一定比例抽成，業(yè)內(nèi)稱“扣點”。這種輕資產(chǎn)模式曾讓百貨業(yè)快速膨脹，但如今卻成了束縛雙方的無形枷鎖。

某知名女裝品牌區(qū)域經(jīng)理透露：“一件標(biāo)價2000元的大衣，商場扣點30%先拿走600元，增值稅再扣去兩百多元，加上導(dǎo)購底薪提成、商場強(qiáng)制攤派的促銷費、物流倉儲等，最后到手凈利可能不到5%。”更讓品牌商窒息的是合同中的“保底銷售”條款。品牌必須承諾每月最低營業(yè)額，如20萬元，若淡季僅完成15萬元，仍需按20萬元基數(shù)補足扣點差額。這意味著，客流稀少時品牌不僅白干，還得倒貼錢。這種“旱澇保收”的機(jī)制，將絕大部分經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了品牌。

與百貨業(yè)普遍采用的聯(lián)營扣點模式不同，購物中心以租賃模式為主。品牌商戶支付固定租金，或“保底租金+營業(yè)額提成”兩者取其高，自行收銀、自主經(jīng)營。表面看，商戶擁有更大經(jīng)營自主權(quán)；但深入肌理，權(quán)力天平依然嚴(yán)重向商場傾斜。

主流合同中的“抽成租金”條款規(guī)定，商戶營業(yè)額超過某個臨界值后，商場將額外抽取8%-15%的流水提成。這本是風(fēng)險共擔(dān)的共贏機(jī)制，卻在執(zhí)行中變了味。華南某連鎖火鍋品牌財務(wù)總監(jiān)透露，其所在品牌在華東某購物中心的門店，月營業(yè)額常年在80萬元左右，租金加提成合計卻高達(dá)22萬元，占總營收近28%。“餐飲毛利率本就不到65%，扣除人工、食材后，幾乎是在給商場打工。”

更具隱蔽性的是裝修補貼的賬目游戲。為吸引優(yōu)質(zhì)品牌，商場常承諾給予每平方米2000-5000元的裝修補貼，但這筆錢往往并非現(xiàn)金支付，而是折算成開業(yè)后的租金抵扣。一家快時尚品牌拓展負(fù)責(zé)人說：“裝修花了180萬，商場承諾補貼80萬，但抵扣周期長達(dá)兩年，期間商場還以各種理由扣減了12萬。等補貼實際落地，品牌已經(jīng)熬過最艱難的養(yǎng)商期，這筆錢本質(zhì)上是把我們捆綁在原地的甜頭。”

2、

看不見的枷鎖：合同里的隱藏條款

真正界定甲乙雙方地位的，往往不是明面上的租金條款，而是那些不起眼的附加協(xié)議。以購物中心為例，我們在獲取的多份商業(yè)租賃合同中，發(fā)現(xiàn)了諸多值得玩味的細(xì)節(jié)。

“同業(yè)排他條款”在高端購物中心幾乎成為標(biāo)配。某上海頂級商場的餐飲合同明確規(guī)定，承租商戶不得在同一商圈3公里范圍內(nèi)開設(shè)同品牌門店。而快時尚、運動品牌則面臨更嚴(yán)苛的“品類排他”——商場承諾僅引入一家同品類品牌，但同時要求該品牌承擔(dān)更高的保底租金。“這種條款看似保護(hù)品牌，實則是商場用排他權(quán)換取了溢價租金，品牌被鎖定在一個封閉市場里，喪失了擴(kuò)張彈性。”一位商業(yè)地產(chǎn)律師分析道。

“強(qiáng)制營業(yè)時間”條款則將品牌的運營節(jié)奏牢牢束縛。絕大多數(shù)購物中心要求商戶每日營業(yè)時間不少于12小時，與商場整體同步開關(guān)門。某獨立書店創(chuàng)始人對此深感困惑：“晚上九點后書店幾乎沒有顧客，但我們?nèi)砸Ц度珪r段空調(diào)費和照明費。一年僅此一項，額外成本近8萬元。”更極端的是“節(jié)假日不停業(yè)”條款——中秋、國慶等法定假日，商戶不得擅自歇業(yè)，否則將面臨日租金三倍的違約金處罰。

除此以外，營銷費用分?jǐn)倓t是另一個灰色地帶。購物中心每年舉辦的周年慶、圣誕亮燈儀式、跨年倒計時等活動，均會要求商戶按面積占比分?jǐn)傎M用。某運動品牌代理商展示了一份2025年的費用明細(xì)：全年分?jǐn)偟纳虉鼋y(tǒng)一營銷費高達(dá)7.6萬元，但實際為品牌帶來的客流增量“無法量化，幾乎沒有感覺”。換言之，品牌被強(qiáng)制參與了一場效果存疑的集體秀，而賬單必須照付。

而在百貨整體客流下滑的背景下，傳統(tǒng)百貨商場的商戶更是一年中額外支付的各種雜費等隱性成本能達(dá)到基礎(chǔ)扣點總額的20%。品牌深陷“不進(jìn)駐等死，進(jìn)駐等死”的囚徒困境。

3、

活動的沖突：兩大IP的天然對立

如果說費用分?jǐn)傊皇悄Σ粒敲椿顒芋w系的沖突則直指商業(yè)邏輯的根本矛盾。購物中心需要制造全場的流量狂歡，而品牌需要維護(hù)自身的調(diào)性與利潤空間，兩者天然難以調(diào)和。

“最大的矛盾在于折扣主導(dǎo)權(quán)。”一位在購物中心從業(yè)十余年的運營總監(jiān)坦言，“商場希望‘滿300減50’，品牌希望‘會員9折’，前者追求全場聯(lián)動聲勢，后者追求精準(zhǔn)客戶粘性。”當(dāng)商場強(qiáng)勢推行“年中大促”統(tǒng)一折扣時，部分高端品牌選擇以“不參與”回應(yīng)，卻又被克扣“活動配合度”評分，影響來年續(xù)租談判。某國際美妝品牌中國區(qū)渠道負(fù)責(zé)人透露，他們曾因拒絕參與某購物中心的“買一送一”店慶活動，被從一層黃金位置調(diào)至負(fù)一層，半年后黯然撤場。

與此同時，品牌自身的活動空間被極度擠壓。想辦一場新品品鑒會或會員專屬折扣，需要層層審批并繳納“活動管理費”，且不得與商場大的促銷節(jié)奏沖突。這種剛性的活動體系，讓品牌難以根據(jù)自身庫存和客群靈活經(jīng)營。高端品牌更面臨兩難：參加粗暴打折損害形象，不參加則客流被競品截走。

更隱蔽的沖突在于會員體系的割裂。大型購物中心近年均大力推行自有會員系統(tǒng)，試圖沉淀消費數(shù)據(jù)。但品牌同樣擁有自己的會員池，雙方在積分打通、消費權(quán)益疊加等問題上各懷心思。深圳某購物中心甚至出現(xiàn)“雙重積分”爭議——消費者在品牌店鋪消費后，商場要求同步采集會員信息，品牌則以“數(shù)據(jù)安全”為由拒絕，最終鬧到對簿公堂。

反觀傳統(tǒng)百貨商場則更為簡單粗暴，那些讓消費者興奮的折扣，商場自身的扣點卻仍按原價計算，絕大部分讓利都由品牌商承擔(dān)。

4、

結(jié)算暗流：看得見的賬期與看不見的剪刀差

對于傳統(tǒng)百貨商場來說，如果說扣點是可見的成本，那么結(jié)算賬期則是品牌現(xiàn)金流的隱形殺手。在聯(lián)營模式下，消費者付錢后資金先進(jìn)入商場賬戶，品牌商并非實時到賬。行業(yè)普遍賬期為45至60天，部分強(qiáng)勢商場甚至拖到90天。

這期間，巨額銷售款沉淀在商場賬戶里，形成龐大的資金池。商場不僅可以用這筆錢投資理財、獲取收益，還能通過發(fā)行購物卡提前鎖定數(shù)月后的現(xiàn)金。而品牌商則需要自行墊付貨款、員工工資和新貨采購資金，資金壓力巨大。一位童裝代理商憤懣地表示：“我們把貨賣出去，錢卻在商場手里轉(zhuǎn)圈，等于我們出錢出力給商場做無息貸款。”去年底，某中型女裝連鎖品牌就因商場連續(xù)拖欠結(jié)算款超半年，導(dǎo)致資金鏈斷裂，不得不從多個百貨柜臺撤場。這并非孤例，結(jié)算體系的不對等，放大了品牌經(jīng)營的脆弱性。

5、

誰是甲方：一場動態(tài)博弈的殘酷真相

回到那個問題：購物中心與品牌商戶，誰才是真正的甲方？答案并非二元對立，而是一個殘酷的動態(tài)排序。

在北京三里屯太古里、上海恒隆廣場、成都IFS這樣的頂級項目里，商場是無可爭議的甲方。品牌不僅接受遠(yuǎn)高于行業(yè)均值的租金，還需排隊等候入駐，甚至被要求“連帶入駐”——即在該商管公司旗下的多個項目同時開店，用優(yōu)質(zhì)門店利潤補貼虧損門店。一位招商負(fù)責(zé)人直言：“在這個級別的商場，不是品牌選我們，是我們選品牌，且品牌必須服從規(guī)則。”

但在大量區(qū)域型、社區(qū)型購物中心，甲方與乙方的邊界正在模糊。為爭奪優(yōu)質(zhì)品牌，這些商場不得不接受品牌方的“底線條件”——免租期從常規(guī)的3個月延長至12個月，裝修補貼比例上調(diào)到實際成本的70%以上，甚至倒貼消防改造費、空調(diào)安裝費等。某二線城市購物中心總經(jīng)理坦言：“優(yōu)衣庫進(jìn)來前，給我們開了28項前置條件，包括必須將主入口改造為雙層玻璃門、必須配備專用卸貨區(qū)。我們?nèi)客猓驗樗粊恚@個鋪位可能空一年。”

更有甚者，部分頭部品牌已形成“反向議價能力”。海底撈、喜茶、泡泡瑪特等品牌在洽談時，往往攜帶厚達(dá)數(shù)十頁的“品牌方標(biāo)準(zhǔn)合同”，從租金計算方式到排他條款的措辭，幾乎不允許修改。角色完全反轉(zhuǎn)——品牌成了制定規(guī)則的甲方，商場淪為提供場地的乙方。

6、

共生還是互噬：行業(yè)反思與破局可能

這場博弈背后，是商業(yè)地產(chǎn)供給過剩與品牌擴(kuò)張策略收縮的雙重擠壓。贏商大數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，全國購物中心存量已超5700座，而頭部品牌平均拓店計劃較2020年縮減近40%。供需關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，重塑了博弈格局。

行業(yè)反思的聲音開始出現(xiàn)。萬達(dá)商管近年推行“聯(lián)營扣點”試點，在部分項目嘗試與品牌按流水分成而非固定租金，試圖建立更柔性的合作。華潤萬象生活則推出“聯(lián)合運營”模式，商場運營團(tuán)隊深度介入商戶的選品、陳列、庫存管理，共享經(jīng)營數(shù)據(jù)，在利益上形成更緊密的捆綁。一些先鋒商業(yè)體甚至取消強(qiáng)制營業(yè)時間條款，允許品牌根據(jù)自身客流規(guī)律自主決定開關(guān)門，反而提升了商戶滿意度與續(xù)約率。

但更深層的變革在于認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。某頭部商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)CEO在內(nèi)部會議上說得直白：“過去我們覺得商戶是來租鋪子的租客，現(xiàn)在我們得把它們當(dāng)成聯(lián)合經(jīng)營的合作伙伴。租客走了可以再找，伙伴死了，整個場子就冷掉了。”

當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)從增量狂奔進(jìn)入存量博弈，購物中心與品牌商戶的關(guān)系，終將回歸商業(yè)本質(zhì)——誰能為消費者創(chuàng)造不可替代的價值，誰才是真正掌握話語權(quán)的那一方。在這一點上，兩者的利益其實高度一致。可惜的是，在租金報表和KPI考核的短期壓力下，太多商場選擇成為“收租者”，而非“共建者”。這或許是整個行業(yè)最需要打破的潛規(guī)則。

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