奈雪的茶，股價跌了96%！

誰來拯救奈雪的茶？

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96%的跌幅，4港元參會的股東

五年前的夏天，奈雪的茶在香港敲鐘上市，“全球新茶飲第一股”的名號響徹創(chuàng)投圈。

開盤當(dāng)天，股價沖到18.98港元，市值突破340億港元。彭心、趙林夫婦站在臺上，把一杯奶茶做成了資本神話。

五年后的今天，奈雪的茶股價只剩0.64港元。這個價格，相較高點(diǎn)跌去96%，市值蒸發(fā)超過300億港元。340億的盤子，現(xiàn)在只剩下11億不到。

曾經(jīng)被稱作“中國星巴克候選人”的品牌，如今成了港股“仙股俱樂部”的新成員。

最近奈雪的茶開股東大會，場面讓人唏噓。有個00后小股東，通過港股零碎股交易僅購入4股，持倉成本約4港元跑過去參會，打趣說現(xiàn)場領(lǐng)兩瓶飲料就回本了。

但旁邊坐著的股東可不是來湊熱鬧的，有人持股400多萬股，賬面浮虧幾百萬。現(xiàn)場氣氛“激烈但克制”，一位股東直接發(fā)難：

“為什么奈雪的成本遠(yuǎn)超同行？創(chuàng)始人能不能只領(lǐng)1元年薪？”

這個問題很扎心，但問到了根上。

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同行吃肉，奈雪喝湯

先看一組數(shù)據(jù)。

2025年，奈雪的茶營收43.31億元，同比下降約12%；歸母凈利潤虧損2.39億元，上年同期虧損9.17億元，這是它連續(xù)兩年收入下滑并且錄得虧損。

上市五年，除了2023年微賺1322萬，其余四年全在虧。五年累計虧損超過60億元。

你可能覺得，2.39億的虧損好像也不算太夸張？那我們看看同行，沒有對比就沒有傷害。

蜜雪冰城2025年營收335.6億元，同比增長35%，凈利潤59.3億元。古茗營收129億元，凈利潤31億元。茶百道營收53.95億元，凈利潤8.2億元。

四家上市茶飲企業(yè)，三家營收凈利雙增，只有奈雪在虧。

門店規(guī)模的差距更夸張。蜜雪冰城全球門店逼近6萬家，古茗超過1.3萬家，茶百道8621家。奈雪呢？截至2025年底，門店總數(shù)1646家。一年內(nèi)凈減少152家，其中直營店關(guān)了165家。

▲圖源：預(yù)見獨(dú)角獸

做個簡單的除法，蜜雪的門店數(shù)量是奈雪的36倍。

賽道不一樣？好，我們看同賽道的。喜茶雖然也在收縮，但2025年門店仍有3900家左右，奈雪連喜茶的一半都不到。

更扎心的是市值對比。蜜雪集團(tuán)835億港元，古茗503億港元，茶百道67億港元，奈雪不到11億港元。

當(dāng)年那個“新茶飲第一股”，現(xiàn)在連同行的零頭都比不上。

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三個維度看奈雪

奈雪何以至此？我們從產(chǎn)品、渠道、用戶三個維度來分析下。

先說產(chǎn)品。奈雪起家的招牌是“鮮果茶+軟歐包”。2015年的深圳，這個組合確實(shí)新鮮。一杯霸氣芝士草莓配一個榴蓮歐包，拍照發(fā)朋友圈，是當(dāng)時都市白領(lǐng)的標(biāo)配打卡姿勢。

巔峰時期，烘焙產(chǎn)品貢獻(xiàn)了25%的銷售額，客單價穩(wěn)定在43元以上。

但問題就出在這個“雙品類”上。

你想想，消費(fèi)者心里是怎么分類的？想吃面包，你會想到面包店。想喝奶茶，你會想到茶飲店。奈雪想讓你同時想到兩個，結(jié)果呢？想喝奶茶的人覺得它不夠?qū)Ｗⅲ氤悦姘娜擞X得它不夠?qū)I(yè)。

更關(guān)鍵的是，現(xiàn)烤面包需要烤箱、操作臺、烘焙師。這意味著門店面積小不了，人工成本低不下來。當(dāng)行業(yè)都在靠小店模型快速下沉的時候，奈雪背著沉重的烘焙包袱，根本跑不動。

2022年起，奈雪被迫轉(zhuǎn)型，新開門店全部改成PRO輕型店，撤掉現(xiàn)烤間，改用中央廚房預(yù)制烘焙品。到2025年，全國絕大多數(shù)門店已經(jīng)不再現(xiàn)場烤制歐包。

這一刀砍下去，成本是降了，但靈魂也丟了。消費(fèi)者的舌頭很誠實(shí)，預(yù)制歐包口感下滑，原來最有差異化的武器變成了拖累口碑的雞肋。

2025年，奈雪烘焙產(chǎn)品收入只剩3.52億元，同比暴跌33%，在總營收中占比跌到8%。

再說渠道。奈雪一直堅持直營大店模式，對標(biāo)星巴克的“第三空間”。這個邏輯在2015年成立，在2025年就不成立了。

為什么？因?yàn)橄M(fèi)者的習(xí)慣變了。

2025年，奈雪直營門店的外賣訂單收入占比首次突破50%，達(dá)到52.6%。而堂食營收占比萎縮到不足10%，只有9.3%。

這意味著什么？意味著你花大價錢租的黃金地段店面、精心設(shè)計的店內(nèi)空間，大部分顧客根本不來坐。他們只是在手機(jī)上下個單，等騎手送上門。

外賣有外賣的成本結(jié)構(gòu)，平臺抽成、配送費(fèi)。2025年奈雪配送服務(wù)費(fèi)增至4.62億元，占營收比重升到10.7%。而大店的租金和人力成本一點(diǎn)沒少。兩邊一擠壓，單店盈利能好才怪。

最后說用戶。奈雪最初的客群是20到35歲的年輕女性，“得女性者得天下”。這個定位本身沒問題，問題在于，這群人也是所有茶飲品牌都在搶的人。

為了搶用戶，奈雪被迫降價。客單價從巔峰時期的43.3元跌到2025年的24.4元。累計降幅接近40%，產(chǎn)品價格帶從30元檔滑到了10到20元區(qū)間。

▲圖源：錦緞研究院

降價帶來了單量提升，2025年單店日均訂單量從270單漲到313單，但每一單賺的錢少了。活兒干多了，錢沒多掙。

更尷尬的是，價格降了，品牌的高端形象也跟著碎了。原來花30多塊錢買奈雪的人，覺得自己買的是“品質(zhì)”。現(xiàn)在花十幾塊錢買，跟買茶百道、古茗有什么區(qū)別？品牌溢價消失了。

產(chǎn)品不倫不類、渠道成本倒掛、用戶定位模糊，三個問題疊加在一起，奈雪被擠到了一個“高不成低不就”的尷尬位置。

4

上市不是終點(diǎn)

說起奈雪的創(chuàng)始人，還有個挺浪漫的故事。

彭心，1987年出生，原本是深圳一家IT公司的品牌經(jīng)理。她有個開面包茶飲店的夢想，在尋找合作伙伴的過程中，遇到了有十多年餐飲經(jīng)驗(yàn)的趙林。兩人相識兩個多月就閃婚，一起創(chuàng)辦了奈雪的茶。

2018年完成A+輪融資后，奈雪一躍成為新式茶飲獨(dú)角獸，估值60億。2021年上市，市值沖到340億港元。

這個創(chuàng)業(yè)故事放到任何商學(xué)院課堂上，都是經(jīng)典案例。但問題出在上市之后。

彭心做產(chǎn)品出身，擅長品牌調(diào)性和產(chǎn)品開發(fā)。趙林有餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，懂門店運(yùn)營。這對組合在做產(chǎn)品和開門店上確實(shí)有兩把刷子。但當(dāng)公司從幾百家店擴(kuò)張到一千多家店、從創(chuàng)業(yè)公司變成上市公司的時候，需要的就不僅僅是做好一杯茶了。

你需要戰(zhàn)略判斷力。需要知道什么時候該擴(kuò)張、什么時候該收縮。需要想清楚自己的商業(yè)模式到底能不能跑通。

奈雪在這些問題上，犯了一些錯誤。

一是死守直營大店模式不放。直到2023年下半年才啟動加盟業(yè)務(wù)，比同行晚了至少兩年。錯過了加盟擴(kuò)張的黃金窗口。

二是“雙品類”的執(zhí)念太深。明明現(xiàn)烤烘焙和茶飲的組合在成本結(jié)構(gòu)上不成立，硬撐了很多年才轉(zhuǎn)型。等轉(zhuǎn)型的時候，競爭對手已經(jīng)跑出去老遠(yuǎn)了。

三是上市之后沒有建立起可持續(xù)的盈利模型。五年虧四年，唯一盈利的2023年也只賺了1300多萬。這個成績單放在任何一個上市公司身上，都說不過去。

2025年，彭心年薪172.8萬，趙林年薪137.2萬，夫妻倆一年拿走310萬。有股東在現(xiàn)場質(zhì)問：“管理層的工資逐年增加，能不能和業(yè)績掛鉤？”

奈雪的回應(yīng)是：上市之后夫妻二人沒有減持過股票，趙林也要靠工資生活。

這話說得有道理，不減持說明他們沒靠套現(xiàn)跑路。但問題在于，一家連年虧損的公司，創(chuàng)始人拿上百萬年薪，在虧了錢的股東眼里，怎么看都不順眼。

客觀地說，彭心趙林不是騙子，也不是沒有能力。他們確實(shí)把奈雪從一個想法做成了上市公司。但商業(yè)世界就是這么殘酷，上市不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。

5

尾聲

當(dāng)然，奈雪也有它的優(yōu)勢。

第一，它手里還有錢。截至2025年末，奈雪持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物15.85億元，定期存款10.73億元，合計26.58億元，而且沒有任何銀行貸款。在同行都在燒錢擴(kuò)張的時候，奈雪賬上趴著近27億現(xiàn)金，這給了它試錯和轉(zhuǎn)型的底氣。

第二，關(guān)店之后單店數(shù)據(jù)在改善。2025年，留存直營店的平均單店日銷售額從7300元漲到7700元，同店銷售額增長6.3%，單店日均訂單量提升15.7%。說明“斷臂求生”的策略確實(shí)有效果。

第三，品牌認(rèn)知還在。雖然股價崩了，但奈雪這個名字在消費(fèi)者心里還是有位置的。商場里依然有人排隊，社交媒體上依然有人在分享那杯霸氣鮮果茶。

但光有這些不夠。奈雪要翻盤，得想清楚幾個問題。

第一個問題，到底要做什么？是做高端茶飲，還是做大眾茶飲？這個問題不回答清楚，所有的策略都是亂的。如果想做高端，就別跟著別人打價格戰(zhàn)。如果想做大眾，就別端著高端的架子。現(xiàn)在的奈雪，卡在中間，兩頭不討好。

第二個問題，門店模型到底是什么？大店模式在“外賣占比超50%”的時代已經(jīng)失效了。但全部改成小店，又丟了“第三空間”的差異化。奈雪需要找到一個新的店型組合，哪些店做體驗(yàn)，哪些店做效率，哪些店做下沉。

第三個問題，加盟業(yè)務(wù)怎么破局？截至2025年底，奈雪加盟店只有358家，全年凈增13家。而古茗一年凈增3640家，差距不是一點(diǎn)半點(diǎn)。單店投資58萬起，回本周期長，誰愿意干？不解決加盟商的盈利問題，加盟業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)做不起來。

說到底，奈雪的問題不是一天形成的，也不可能一天解決。但好消息是，它還有26億現(xiàn)金，還有品牌認(rèn)知，還有一群不甘心的股東和管理層。壞消息是，競爭對手不會停下來等它。

接下來怎么走，考驗(yàn)的不僅是彭心趙林的能力，更是這個品牌的生存智慧。

跌了96%的股票，不一定就不能漲回來。但前提是，你得先搞清楚自己是誰，要去哪里，怎么去。

最后，奈雪，還記得當(dāng)初為什么要叫“奈雪”嗎？