又一批外資零售來了

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新入局的外資零售想改變競爭格局的能力比較有限。

作者 ：十里

來源：靈獸（ID： lingshouke ）

題圖來自：視覺中國

6月中旬，山姆是零售行業最大的熱點。

兩天里，管理層進行了密集調整，前阿里高管劉鵬接任沃爾瑪中國的法定代表人、董事長，采購線核心高管張青同期離職。

消息一出，業內馬上展開了各種討論和猜測。有人猜測，沃爾瑪這么做是在加強食品安全管理，嚴苛選品，重點將商品質量放在比擴張速度更重要的位置。也有人猜測，這番動作是不是有在為出售山姆中國業務做準備的可能？不過，以上這些也都僅僅是坊間的猜測。

這一次換血客觀上讓山姆處于一個“進可攻、退可守”的位置。繼續經營，本土化方向正確。此外，如果完成改造后，山姆會員店對各路資本的吸引力會更強。

放到更大的背景里看，這并不意外，有人選擇退出，就有人選擇進入。

過去半年，哈根達斯、星巴克、高鑫零售相繼把中國區重資產或部分股權剝離給本土資本，加上此前相繼退出中國市場的家樂福、樂天瑪特以及出售控股權的麥德龍中國，外資零售在華的調整已經持續了近十年。當然，有業態原因，也有大環境的原因，還有特殊事件等，原因各不相同，很難簡單用對錯來評價。

那批當年以大賣場模式進入中國的外資，幾乎走向了同一個結局，要么打包出售，要么品牌授權，也有的選擇了離場。

但就在外資零售調整的同時，另一組動作也在發生。

今年上半年，多家海外零售企業宣布進入或加碼中國，涵蓋便利店、凍品超市、日化綜合店等業態。一邊，是經營了十幾年或數十年的老玩家在考慮怎么退出；另一邊，是從沒來過的新品牌在研究怎么進來。

外資在華的故事，不再只有一個方向。

01

新一輪入華潮

5月底，韓國便利店CU官宣進軍中國。

CU在韓國擁有近1.86萬家門店，市占率第一，核心競爭力是韓式鮮食和自有PB商品——一款延世奶油面包4年累計賣出1億個，足以說明它在韓國的滲透力。

入華路徑上，CU與寧波企業寧興優貝達成獨家合作，由后者負責中國區運營。現在，天貓國際旗艦店和小紅書同步上線，帶著韓式零食還有自助泡面機試水，線下第一家店定在華東的上海，正在籌備當中。

《靈獸》在線上旗艦店看到，目前線上SKU僅為10個，商品大多為包裝零食，且并非獨有，在本土商超也能買到。整體處于非常早期的試探階段。

一位接近CU的人士透露，策略是先通過線上測試消費者的購買力、喜好品類和價格接受度，再決定線下怎么走。“這種方式奧樂齊也用過，先電商平臺測試，隨后再布局實體門店。目前來看，奧樂齊在中國算是跑通了。”

CU不是孤例。同一時間段，還有幾家海外零售企業在入華。

在深圳，美國第二大零售商克羅格確定要用3.8億美元來建大中華區總部；在上海浦東，“德國版屈臣氏”的零售巨頭穆勒投資了3000萬美元，它的亞洲第一家店預計今年第四季度開業。兩個企業都是頭一回進入中國，具體業態和開店計劃還沒公布，而已在中國運營多年的德國ALDI繼續加密布局長三角，2026年打算新增50家以上門店。

這些企業業態各異、體量懸殊，但入華姿態上有一個共同點：全都很謹慎，因為這個市場已經不像過去那么粗放。

Iceland也是如此。它在英國靠社區小店賣平價冷凍食品，賣了幾十年，全球擁有約1000家門店。2025年4月它與首旅慧科合作在北京開出亞太首店，但這家店90%的營收來自直播帶貨，線下到店僅占10%。

預計在今年7月，Iceland第二家店將在無錫開業，開始7×24小時運營。即便開到了第二家店，Iceland的規劃還是十分克制，官方清楚地說，2030年全國只安排10家區域旗艦店，不設社區分店，而且年銷售目標是40億。

全國10家店，40億銷售額。一家靠社區密集開店做了幾十年的企業，進中國后徹底放棄了自己最熟悉的模型。

這種試探性，在90年代那批外資身上完全看不到。

過去，家樂福、沃爾瑪、樂購入華時動作比較統一。獨資控盤，上萬平米的大賣場，直接在全國鋪開，憑借全球供應鏈和標準化管理建立起壁壘，在中國市場幾乎照搬既有模式即可。

后來的事情是，電商瓦解了大賣場的一站式購物價值，即時零售切走了高頻購物場景，再加上外資總部決策鏈太長，成本結構太重。

2026年這批企業，換了條路走。

最直觀的變化是，業態全部變小，主要集中在便利店、社區店、硬折扣這些業態。單店投入小，要是行不通，退出時的成本相對可控。不過，單店的天花板也比較低，規模效應來得比較慢，早期供應鏈的議價能力很難建立起來。

僅僅縮小業態還不夠，還得驗證需求是否真實存在。所以所有企業都把線上放在了線下前面。CU先上天貓和小紅書測反應，Iceland首店的重心是直播而非到店零售。跟當下商超先倉后店的邏輯類似。

好處是試錯成本低。但Iceland自己也透露過，有頭部主播參與時單日銷售可達300萬到500萬，沒有頭部主播的日常則遠低于此。

做小、線上先行、本土合資，三個選擇疊在一起，姿態很明確。不押重注，試探優先。和90年代那批進來就大干的前輩比，謹慎了很多。

但謹慎降低的是失敗代價，不是建立競爭力。

02

在華的挑戰和經營難度

頂著“外資品牌”的光環進入中國，關注度從來不是問題。

CU官宣入華后，社交媒體上對“韓國便利店終于來了”的期待并不小。Iceland北京首店開業半月線上 GMV 達 1300 萬元。外資品牌進中國自帶話題度，這件事從90年代到今天沒有變過。

但想要站穩的挑戰更大。

韓式鮮食是CU的核心競爭力，英國平價凍品是Iceland的差異化所在，并且兩者在各自本國市場都憑借供應鏈來支撐。

CU在韓國靠自建中央廚房、每日2到3次冷鏈配送，鮮食占比做到40%到50%；Iceland靠成熟的冷凍物流網絡和密集社區門店，把平價凍品做到17%的市場份額。

但這些能力到了中國，基本等于從零開始。

要是CU想要在中國達成鮮食商品穩定的日配，單個城市的門店數量要超過300家，這樣才可以有效地攤薄物流成本，而從選地方建廠到配送網絡全面暢通，最少要花3到5年的時間，選擇跨境進口途徑也同樣面臨很大的阻礙，冷鏈運輸成本占終端售價的30%到40%，而且清關周期長達7天以上，根本無法滿足“當日鮮”的運營邏輯。

Iceland的情況也差不多。北京首店的運營團隊主要都是有線上零售的背景，對線下實體門店沒什么經驗。據公開信息，無錫第二家門店打算把SKU從1300增加到2500個，加入餐飲和烘焙業態，但是一兩家門店的規模沒辦法支撐本地化采購和物流體系的搭建。

供應鏈重建需要多長時間，行業里有現成的參照。7-11和羅森在中國花了5到10年，才逐步完成鮮食供應鏈的本土化。

而重建過程中會經歷什么，奧樂齊的經歷是另一層參照。

奧樂齊2019年進入中國，帶著"硬折扣鼻祖"的行業地位，但進來之后很快發現，德國ALDI那套極致壓縮成本的經營邏輯在門店規模只有幾十家的階段根本跑不通。本地供應鏈尚未建立，全球采購的運輸成本又高，"去除一切不必要成本"在初期只是一句口號。于是先以精品社區超市定位切入中產市場。

到了2023年，盒馬搞起了折扣化、山姆也加快布局，精品定位的空間被壓縮，奧樂齊又一次調整，五年里定位變了三次，每一次都是被市場推著被動調整的。

到今天奧樂齊有百店規模、年銷售額突破20億，在行業里算站住了腳。但五年的反復調整說明了一個事實：外資在本國驗證過的模型到了中國大概率需要重構，而重構本身需要時間、資金和對試錯的容忍度。

CU還未開出線下首家門店，而位于無錫的Iceland旗艦店將要落地開業，對于這兩家品牌而言，真正的轉型調整階段尚未真正開始。

而國內的競爭環境已經十分激烈。CU面對的是全國20.8萬家便利店、單店日均營收降至4634元、平均凈利率僅2.5%的存量市場。外資便利店無法銷售香煙，而香煙通常貢獻了行業30%到40%的利潤。

華東核心商圈優質點位已被日系三強和十足便利瓜分，量販零食店、折扣店、即時零售閃電倉正在從價格和渠道兩端分流消費者。

Iceland的直接競爭對手較少，但它面對的不是競爭密度問題，而是需求本身是否成立——中國消費者對"冷凍食品作為日常主力餐食"的接受度仍然很低。Iceland需要先完成市場教育，才有資格談市場份額。

03

熱度退去之后

經營層面的困難是一回事。更值得關注的，是市場本身的態度變了。

CU在韓國是便利店市占率第一。這個身份放在十年前的中國，足以構成事件。放在今天，小紅書上的反應是"韓國零食想嘗鮮"——好奇心多過期待。

一名做了十多年韓國產品代理的從業者對《靈獸》表示：“中國消費者對韓流的新鮮感早已消退。”韓妝、韓食、韓劇帶來的消費聯想在2016年前后見頂，此后持續走低。

不只是韓國。Iceland在北京開了一年多，即便是周邊居民復購率也并不那么高。克羅格3.8億美元的投資，行業內沒有太大討論。市場對外資入華這件事本身的反應溫度，跟十年前完全不同。

消費者經歷過完整周期——追捧、習慣、看著退場。當本土企業開始反向輸出時，“"外資”不再等于“更好”。

那為什么還要來？

韓國便利店逐漸趨于飽和狀態，CU要去尋找海外的增長點。不過，Iceland在英國正被Tesco和Aldi擠壓，克羅格面臨線上轉型的壓力，穆勒在歐洲還要應對亞馬遜的侵蝕。

不是中國市場更容易做，是本國到頂了。而中國仍然是少數能同時提供市場規模和消費力的經濟體，這個基本面對任何需要增長故事的企業都有吸引力。

但14億人是總盤子。這批企業能切到的，可能只是其中很薄的一層。

Iceland自己的規劃已經說明了這一點，2030年全國10家店。10家店在任何一個城市都不構成網絡密度，不改變任何區域的競爭格局。CU目前線上SKU僅10個，線下首店尚未落地，離形成規模效應仍有很長的一段路要走。克羅格和穆勒連具體業態都沒有公布。

這是這一輪外資入華與上一輪的本質區別。上一輪的家樂福和沃爾瑪，預期是成為中國零售的主流玩家。這一輪的預期，更接近于在邊緣找到一個能存活的位置。

對于中國零售行業來說，它們對整體格局的影響大概率不會太大，不太可能像當年家樂福那樣改變了消費者的消費習慣，也很難像Costco和山姆那樣迫使本土企業去改造升級。

更可能出現的情況是成為某個細分場景里的小眾選擇，喜歡韓系便利店的人會去CU，想嘗嘗冷凍食品的人會逛Iceland，新入局的外資零售想改變競爭格局的能力比較有限。

從目前的投入規模和擴張節奏看，這一輪進來的外資企業并非來接替上一輪的外資零售企業，更像是帶著有限預算先試水溫。大概率的結果是，成了就在細分場景里做一門不大的生意；不成，安靜退出。

但也不能完全排除另一種可能——如果其中某一家愿意在試水之后真正追加投入，花五年建供應鏈、接受前期持續虧損，從邊緣走向主流并非沒有先例。

畢竟，奧樂齊從2019年上海兩家店起步，也是用五年走到了百店規模。

只是謹慎本身不產生競爭力。它保護的是失敗的體面，不是留下來的可能。

THE END

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