中國投資人配不上 Plaud

在日本職場，一款來自中國的硬件產品，正在悄悄成為“標配”。

數據顯示，Plaud產品長期位列日本亞馬遜同類產品銷量第一。

交付數據同樣亮眼。截至目前，全球累計出貨量已超 200 萬臺。

但值得注意的是，成立不足5年的Plaud從未進行過外部融資。

在以融資規模衡量成長性的科創圈里，這家公司顯得格格不入。

01 返璞歸真

如果把 Plaud 拆開來看，它幾乎不像一家典型的 AI 公司。

沒有自研大模型，沒有芯片，也沒有底層算法突破，連產品形態都不算新鮮。

表面看，它只不過是一個加入AI功能的錄音筆。

而錄音筆這個品類誕生至今已有數百年，語音識別技術也早已成熟，大模型總結能力更不是Plaud 獨有。

按照過去十幾年中國科技行業最主流的評價體系，這樣的公司很難被歸類為“創新企業”。

但市場，給出了另一份答卷。

截至目前，Plaud 已累計出貨超過200 萬臺 AI Notetaker，軟件業務年化收入突破1 億美元。在日本市場，其長期占據亞馬遜同類產品銷量榜首。

問題來了：如果沒有技術突破，它到底贏在哪？

答案在于，對用戶需求的高度理解。

創業之初，許高帶領團隊分析了5000多條真實用戶評論后，得出了關鍵結論：用戶需要的并不是一支錄音筆，而是自動生成紀要。

于是，從用戶按下錄音鍵的那一刻開始，產品目標便不再是生成一段音頻，而是生成一份可直接使用的內容。

來源：企業官網

看似流程調整，實為價值重構。過去賣工具，現在賣結果。

聽起來不夠“硬核”，但市場愿意為此買單。

因為對于用戶而言，創新從來不是專利數量的增加，而是時間成本的減少。

所以，Plaud 最大的創新，不是創造了一項新技術。

而是發現了一個被所有人忽視的問題：人們真正討厭的從來不是記錄，而是整理記錄。

02 舊標尺與新物種

有意思的是，Plaud發展至今從未進行股權融資。

在攀比融資規模為風氣的中國科技創業圈，這種行為顯得格格不入。

實際上，Plaud 并非沒有找過投資。

深氪指出，許高拿出第一代產品時，一級市場對Plaud反應普遍冷淡，就覺得他就是一個硬件，也沒什么特色，因為“智能”體驗提升不大。

在當時看來，這樣的判斷并不奇怪。

過去十幾年，中國一級市場逐漸形成了一套相對成熟的創新評價體系。

要看底層技術，看專利數量，國產替代，還有看退出路徑。

來源：上交所

對于芯片、新能源、高端制造而言，這套體系曾經篩選出不少優秀企業，也幫助中國完成了一輪產業升級。

問題在于，大模型時代，創新開始發生變化。

Plaud便是很有代表性的例子，越來越多創新并非來自技術突破，而是來自對現有技術的重新組織，以及對工作流程的重新定義。

而這樣的創新，很難被傳統評價體系量化。在投資人的評分表里，它幾乎處處減分。

于是，一件頗具戲劇性的事情發生了。

市場越來越認可 Plaud，資本卻越來越看不懂 Plaud。

直到 Plaud 在海外持續增長之后，情況開始發生變化，有不少機構找上門想參與投資。

但此時，Plaud 已經不需要融資了。

中國區CEO莫子皓直言：“我們從產品上市的第一天起就是盈利的，那干嘛還要融資？”

反問的，并不是某一家機構，而是整個一級市場。

為什么一家已經證明商業模式、證明盈利能力、證明全球市場需求的公司，卻要等成功之后，資本才開始重新理解它？

本質上，這是舊評價體系，與新創新范式之間的脫節。

當創新的形態發生變化，評價體系如果仍停留在過去，那么漏掉的，就不會只有一個 Plaud。

值得補充的是，Plaud歷史上曾有一筆475萬美金的海外可轉債。

不過，可轉債本質上來說只是短期借款，并非嚴格意義融資。

03 畫皮與畫骨

不久前，一則消息被廣泛傳播，內容為Plaud已于2025年年中拿下騰訊的融資，估值達10億美元；目前，Plaud公司估值已漲至約20億美元。

但經企業與投資方雙方核實，該融資、估值相關信息均不屬實。

不實傳聞的背后，是賽道高景氣與巨頭布局的市場預期。

當 Plaud 用銷量證明產品，用盈利證明商業模式之后，國內大廠很快開始跟進。

不過，他們大多走向了另一條路。

無論是釘釘 A1、科大訊飛 Pokee，幾乎都把 AI Note 做成了 to B產品。

產品設定來看，釘釘官網清晰標注，釘釘AI為重構企業空間智能化的下一代硬件中樞。

來源：釘釘官網

客戶構成來看，科大訊飛 2025 年G 端、B 端收入合計占比高達 68%，產品體系長期圍繞組織服務搭建；釘釘 A1 截至 2026 年 5 月已服務超 10 萬家企業用戶，企業批量采購始終是核心增量。

這種集體偏向 ToB 協同的產品選擇，并非偶然。

國內一級市場長期偏好政企數字化、國產替代、企業服務等賽道。

什么更容易獲得融資，什么更容易獲得資源，也往往更容易成為行業主流的發展方向。

久而久之，一套產品思維也隨之形成：AI 首先應該服務組織，而不是服務個人。

這樣的產品，在國內企業市場確實有價值。

而 Plaud 恰恰相反。

從第一天開始，Plaud服務的就不是國內企業，而是全球個人。

Jane's interview訪談節目中，許高表示，Plaud客戶群體為全球1 億的“三高”人群，其中有 500 萬律師、 500 萬醫生，2, 000 萬銷售，1, 000 萬咨詢師， 300 萬的投行和投資從業者。

這類客戶真正需要的，不是團隊共享，也不是企業協同，而是一份可以直接使用的智能會議紀要。

表面只是目標用戶不同，本質上卻決定了產品會走向完全不同的方向。

立足于企業端的產品，重心是理順組織流程；服務于獨立個人的產品，重心是根除用戶的繁瑣痛點。

更重要的是，后來者復制了硬件，卻沒有完全復制商業模式。

目前，Plaud近 50% 的用戶升級為付費訂閱，軟件 ARR 已突破 1 億美元。

對 Plaud 而言，硬件只是低成本獲客入口，AI訂閱服務才是長期盈利與用戶價值的核心。

反觀國內廠商，雖然幾乎全部上線了會員訂閱體系，但并未真正跳出一次性硬件售賣思維。

國內品牌的訂閱更多是硬件附屬增值功能、補充收入，而非戰略核心；且尚未建立完整的全球化會員體系，從而難以實現規?；杖?。

結果來看，定位最接近 Plaud 的出門問問 TicNote。上市四個月全球銷量僅約 3 萬臺，與 Plaud 超過 200 萬臺的累計出貨形成鮮明對比。

回頭來看，大廠復制的，只是一支“ AI 錄音筆”。

但真正難復制的，從來不是硬件，不是模型，也不是供應鏈。

而是產品定義。

結 語

Plaud 證明，創新不僅可以來自技術突破。

更可以來自產品定義的重寫。

真正的問題，從來不是有沒有 Plaud。

而是下一次出現時，我們還能不能認出來。