全行業都在做減法，比亞迪為什么非要反著來？

從6月中旬起，行業陸續傳出消息成比亞迪內部正在進行一場被業內稱為"二十年來最徹底"的組織調整。不是換幾個高管、調幾個部門那么簡單，而是直接從研發體系和財務機制兩根柱子上動手，把統管一切的汽車工程院拆成五塊，讓王朝、海洋、騰勢（參數丨圖片）、方程豹四大品牌徹底自負盈虧。

消息出來后，車圈討論很多。有人說這是王傳福的壯士斷腕，有人說這是多品牌戰略的必然升級，也有人拿吉利"一個吉利"的整合方向做對比，說比亞迪在逆行業潮流而動。我們不妨把這件事拆開來看，改革到底改了什么，為什么要在這個時間點改，又可能踩哪些坑。

工程研究院退居幕后

這次改革的核心動作有兩個，一個拆研發，一個拆錢袋子。先說研發端。過去比亞迪的汽車工程研究院是絕對的權力中心，所有車型的底盤、三電、整車開發全由它統管，五大品牌的研究院只是二級部門，本質上是傳聲筒——終端收集用戶需求，往上遞到工程院，改不改、怎么改、什么時候改，全是工程師說了算。

這種模式在規模小、品牌少的時候效率很高，但盤子大了之后問題就暴露出來：王朝和海洋定位本就接近，同一套研發體系出來的車難免"套娃"，同價位車型左右手互搏，用戶看著分不清，銷售端互相搶客，最后稀釋的是整個集團的規模效應。

現在工程院直接被拆成王朝、海洋、騰勢、方程豹、仰望五大專屬研究院，調整后和工程院平級。工程院退居幕后做技術中臺，只負責刀片電池、混動平臺、電子電氣架構這些底層共性技術；品牌研究院則全面接管產品定義、車型規劃、配置取舍甚至定價權，直接對市場結果負責。簡單說，以后某款車要不要加天窗、用什么內飾、定價多少、多久改款，品牌自己定，賣得好賣不好，也自己扛。

配套的就是財務端的"斷奶"。以往集團統一平攤的研發、產線、采購成本，現在全部按內部市場價單獨結算，調用集團的生產線、拿弗迪的電池、用工科院的技術，都得明碼標價算進自己的成本里，集團不再兜底。

唯一的例外是仰望，作為百萬級品牌和技術試驗田，暫時不納入盈利考核，繼續由集團資源托底。這個安排其實很務實，豪華品牌的培育周期本來就長，硬卡短期盈利反而會走形。

說到底，這一刀砍的是權責不對等的老問題。以前是工程師造車、銷售賣車，銷量差了互相甩鍋，成本沒人真的心疼?，F在把決策權和盈虧綁在一起，逼著品牌團隊在成本約束下做決策，從"參數優先"往"市場優先"轉。

比亞迪為什么要做加法？

有意思的是，幾乎和比亞迪這場改革同步，李書福在重慶論壇上明確表態要做強"一個吉利"，有序關停并轉冗余主體；更早之前，長安整合了深藍和阿維塔的中后臺，極氪和領克完成合并，奇瑞也在梳理旗下品牌矩陣。整個行業似乎都在往"合"的方向走，比亞迪卻偏要"拆"，看起來像是逆著潮流。

但仔細看，兩者其實并不矛盾，甚至底層邏輯是通的。吉利、長安的"合"，合的是后臺研發、采購、制造這些通用環節，目的是砍掉重復建設、降本增效；比亞迪的"拆"，拆的是前臺的產品決策權和經營責任，后臺的底層技術依然攥在工程院手里。本質上都是"大中臺、小前臺"的思路，只是起點不同——別人是前臺散、后臺也散，先把后臺攥緊；比亞迪是后臺過于集中，前臺沒活力，所以把前臺放開。

比亞迪選擇這個時間點動刀，和當前的業績壓力直接相關。根據比亞迪發布的產銷快報，2026年1-5月公司新能源汽車累計銷量約140.5萬輛，同比下降20.32%。雖然5月單月已經回正，但累計下滑的幅度擺在那里，過去靠規模狂奔的時代暫時過去了，從"規模驅動"轉向"質量與效率驅動"是繞不開的坎。

更深一層看，這也是比亞迪多品牌戰略走到深水區的必然選擇。王朝、海洋主打10-25萬主流市場，騰勢、方程豹沖擊中高端，仰望錨定百萬級，五個品牌的客群、定價、運營邏輯完全不同。用一套研發體系、一套成本核算去管，必然是厚此薄彼。讓每個品牌獨立核算、自主決策，相當于在集團內部模擬市場競爭，跑出來的品牌能獨立造血，跑不出來的自然會被收縮，反而比集團硬扛著效率更高。

有行業分析師的觀點值得參考：車企多品牌戰略的成敗，從來不是看品牌數量多少，而是看每個品牌有沒有獨立的生存能力。過去很多車企的多品牌是"假多品牌"，共用研發、共用渠道、共用團隊，只是換個標賣車，最后必然內耗。比亞迪這次拆分，就是想把"假多品牌"做成"真多品牌"。

改革中仍有風險繞不開

當然，我們也沒必要把這場改革吹得神乎其神。組織調整從來都是雙刃劍，解決舊問題的同時，也會帶來新問題。

最直接的挑戰是內部轉移定價。研發資源、產線、零部件怎么定價，定高了品牌端有意見，定低了中臺沒動力，中間的博弈空間很大。尤其是弗迪系的供應鏈，過去是內部調撥，現在要按市場價結算，電池、電機這些核心部件的定價標準，很可能成為未來內部矛盾的焦點。如果定價機制捋不順，反而會比以前更內耗。

其次是短期協同成本上升。五個品牌研究院獨立之后，會不會出現重復造輪子的情況？比如同級別車型各自做適配、各自做測試，雖然底層平臺共用，但前端的工程驗證、適配工作難免有重疊。短期來看，研發的人均效率可能不升反降，規模經濟的優勢會被削弱一部分。

再就是高端品牌的盈利壓力。王朝、海洋基本盤穩，體量夠大，獨立核算后大概率還是盈利的；騰勢和方程豹的處境就微妙很多。騰勢目前靠D9一款車支撐銷量，其他車型表現平平；方程豹早期定位偏高銷量遇冷，后來下探價格才起量，品牌定位本身還在搖擺。獨立核算之后，這兩個品牌既要保品牌調性，又要扛盈利指標，定價策略、產品節奏很可能會出現搖擺，是沖高還是走量，會比以前更糾結。

最后還有人的問題。工程院拆分涉及大量人員劃轉，權力格局重新劃分，中間的磨合成本不可低估。過去工程師文化是比亞迪的底色，現在要轉向市場導向，整個組織的思維慣性能不能轉過來，不是發一紙文件就能解決的。

話說回來，點出這些潛在的坑，不是為了否定這場改革。恰恰是因為這場調整動了真格、碰了真利益，才難免有這些繞不開的磨合成本。內部定價的博弈、短期協同的損耗、高端品牌的兩難，都是從 “集中管控” 走向 “內部市場化” 的典型陣痛，算不上什么致命硬傷。

比亞迪發展二十多年，素來擅長在奔跑中調整姿勢。這場組織變革的真正價值，不在于一落地就完美解決所有問題，而在于它終于把 “市場說了算” 這根弦，繃到了每個品牌團隊的身上。至于這一刀最終是切出五個能打硬仗的獨立軍團，還是演變成新的內部消耗，現在不必急著下結論。再過一到兩個產品周期，看各品牌的車型還套不套娃、定價還卷不卷自己人，答案自然會浮出水面。