把快消企業的管理層砍掉一半，公司的執行力就順暢了？

本文為食品內參原創

作者丨打更人 編審丨橘子??????????????????????????????????

“把公司這些管理層砍掉三分之二可能不太行，但砍掉一半兒，公司的運營肯定會更順暢。”跟一線業務兄弟聊天的時候，大家覺得公司多頭命令，執行效率低，業績差的主要原因在于內部的臃腫。

一個做深度分銷管理的企業，大體只在業務一條線上就要有業務主任、業務組長、業務市總、省總、區總、大區總到分公司經理再往上還有銷售總監，甚至銷售副總。除了這條直線式管理，還有各類渠道負責人，餐飲有餐飲的負責人，商超有商超的管理者，這些都成了壓在業務身上的山。

業績下滑的“道理”

砍掉管理者，就是把業務身上的山搬走。扁平化管理，要讓公司總部的人能更短距離地接觸一線聲音，聽到炮火聲后做出更快速的決定，這樣的企業才是現代化企業應該追求的。

理論是理論，可在實際執行過程中，我們說扁平化，去管理化可能會讓企業業績更差一些。

前段時間就有某頭部飲料企業進行了企業扁平化試點，把大區銷售總去掉，由銷售負責人直接管理各省總。如果管理順利，未來的計劃是將省總再合并，把管理層人員盡量減少。可執行半年下來，業績較同期下滑了5%。這樣的變化一方面是因為行業大盤業績下滑，另一方面就是因為去掉了大區總這一管理層級。

公司原本七個大區，每個大區總下面是3—5個省總。當扁平化管理后，本來企業以為各個省總會煥發活力，能獨立自主管理，各個往前沖。但事實是，省總們已經習慣了用對付大區總的一套邏輯來對付公司的領導者——擺爛。

其實，也不能完全說是擺爛，而是有點比爛，就是我不能往前沖，我只要不是省總里面最差的就好。往前沖，明年公司肯定給我更高的業績目標，那我未來日子怎么過？還不如趁著沒有大區總這樣的好機會，把業績放一放，把業績不好的原因歸于前任，就說以前是大區總們為了完成業績，給我們的市場壓壞了，我們要休養一下，把經銷商的倉庫平一平，明年我們好全力沖峰，這叫目光放長遠一些。

再者，當大區總完全砍掉，其實是里面很多的管理職能平攤到各省總，省總們覺得壓力更多了，但待遇并沒有任何提升，一邊是業績壓力一邊是管理壓力，省總們總會想放一放的。人都有私心的，當企業有七個大區的時候，統一七個腦袋的思想，他們會有一些小心思，也會藏一些業績，但公司真動起手來，他們也知道工作難找，需要保命，就得讓團隊往前沖。

可你要統一二十多個省總的思想，這個難度可想而知，小心思，小技巧，竄貨等等就都來了。當以省劃分的時候，過往竄貨你從河南竄山東那都屬于左手倒右手，大區總就會讓你停下來，可現在每個省是一個市場，那就是“被竄者無能”。

最后，所有人都認為大區總這個位置，我上我也行。他們不過是進入公司比較早，跟老板時間長，吃的是資歷，已經跟不上時代了，是迂腐的代名詞，是落后的生產力。可事實上，但凡能在幾萬名員工中，做到大區負責人這個位置，不論你說是他們跟老板久了，還是說跟他同時期競爭者走了等元素全算在里面，那都是企業里頂尖的位置，能做到頂尖位置的人，多少管理上還是市場前瞻上都會有其獨到的地方。

或許跟大區總這個級別的人，能有十幾個，但這個數字不會是四五十人，如果大區總真那么沒水平，老板早把他放在一些清閑的部門，而不是放在銷售大區這個崗位上。銷售還是靠數據吃飯的，能者上，庸者下，你過去是公司的銷售標兵，情商也高，又能團結一幫兄弟，那就把這個位置給你。

如果你銷售不行，只是有苦勞或者你跟對了一個領導，那你放心，下一任銷售總監或者副總也會想辦法把你換掉。

在反饋市場出現的問題時，大區總們跟銷售總監或者說是公司老板的距離算是近一些，他們雖然會察言觀色，但有一些原則還是會堅持的。就有某企業的老板認為賣飲料沒必要投冰柜，因為終端都是自己采買，但大陸的終端根本不是這樣的。所以，一任又一任的銷售總跟大區總一起跟老板說冰柜的重要性，最后才扭轉了老板的看法。

管理層的小心思

我們說區總會有自己的小心思，也會有管理的局限性。大家一般想看對方的笑話，點在于：別看你現在業績好，看你未來還能好幾年。市場總會有更迭，今年可能你紅茶賣得好，明年市場是綠茶，但你沒布局，業績就差了。心思也就僅此而已。

傳統快消企業的大區總們，對企業的經營有不同理解。比如，企業認為我有上百個SKU，但不要求大區總負責的大區都要上這些產品，而是每個人能選擇兩到三個重點品而后每一年爭取有一兩個新品去做市場，這樣既保持住了基本盤，又能尋找到新的增長點。但有的大區總對管理有自己的認知，認為我就做好去年賣的產品就好，賣不好的就砍掉，集中在一兩支賣得好的產品上。

這是大區總們認知上的差別，這些算是小問題。公司可以先對大區總進行培訓再調崗，但不是直接把這個位置取消掉。快消企業的每一個層級，對于團隊從業者都是一個前進的方向。

你有大區總監這個位置，對于銷售省總、區總們來講，這就是我努力的方向，大區總干不好，我是有機會上的，無論是跟三個同區省總競爭還是跟二三十個省總，哪怕是跟外調過來的競爭，這都是有機會的。就算現在沒輪到我，總歸未來還有機會。可當你把這個位置一刀切了，基本是斷了大家前進的路，那就只是拼職位的穩定，拼提成。這些都有一個線性回歸，就是你今年拿得多，明年就要拿得少。今年拿的少，明年就會拿得多。

所以放下今年的業績，追求明年的工資，完全沒毛病。只是，對企業來講，企業是受不了業績突然大幅下滑的。我們說業績、市占，可能你一步慢，就是步步慢。今年對手可能正亂，結果你比對手更亂。那就是別人給你機會，你不中用。

傳統快消企業的精細化管理，企業需要注意的是“官民”比，就是管理者和一線的員工的比例，一個管理者能管理到的員工數量大體是10人，這個數字對于一線員工來講是個合理的度。一線員工不會覺得管理者太多，同樣，管理也不會失控。

現在很多企業認為我只要用好數據化，用好手機系統，讓我的員工成為一線的提線木偶，我就可以用AI、系統去指導工作，這些管理者都可以不用。所有的事情在管理與實際執行中都是不同的概念，系統化管理只存于理論，而人情化管理才是現實企業的實際情況。

管理不要過于精細——這是限制業務的手腳；但也不能過于粗放——這讓業務工作沒重點。業績也不是單一個把領導砍掉就能解決的問題。