機器人送快遞的那天，70萬快遞員去哪？

撰文｜咸閑

編輯｜咸閑

審核｜燁 Lydia

聲明｜圖片來源網絡。日晞研究所原創文章，如需轉載請留言申請開白。

2026年6月21日，廈門，APEC工商領導人中國論壇的聚光燈下，劉強東沒有談GMV，也沒有講供應鏈效率。他拋出了一句話，像一顆石子砸進了平靜的水面。

“將來都是機器人送貨，根本不需要快遞員。”他語氣平淡，像在陳述一個既定的未來。但下一秒，他頓了頓，補了一句：“可我并不想讓70萬兄弟沒有飯吃、沒有工作。”

京東內部代號“涅槃計劃”的藍圖被推到了臺前，全國簽約124所學校，把70萬名快遞員、外賣騎手分批送回課堂，學的不是如何送得更快，而是如何維修和保養那些將取代他們的機器人。

因為劉強東想做的，或許從來不是“給兄弟們找條后路”，而是把一支每年吞噬千億成本的人力大軍，鍛造成一臺能夠對外輸出技術服務的賺錢機器。

那么，這究竟是拯救飯碗的諾亞方舟，還是一場悄無聲息的勞動力置換？

懸在京東頭上的千億利劍

然而，70萬“兄弟”對京東意味著什么。

截至2025年一季度，京東體系人員總數超過72萬人，其中一線員工超66萬人，僅2025年上半年就增加了約18萬人。2025年第三季度，京東物流人力資源總支出達1039億元。單看員工薪酬福利開支，2025年Q3為218億元，同比猛增49.8%。

而2024年全年，京東物流人工成本一項就高達150億元，占總成本40.26%。

把時間軸拉長：過去十二個月，京東物流人力資源總支出918億元，在京東生態系統1288億人力資源總支出中占比超過70%。也就是說，養著這70萬人，每年要花掉近千億。

這不是“兄弟情”，這是資產負債表上最沉重的一行。

在傳統商業邏輯里，人力是成本，成本需要壓縮。于是有了外包、有了靈活用工、有了各種降本增效的戲碼。但劉強東走了另一條路——既然成本降不下去，那就把“成本”變成“資產”。

把送快遞的手，變成修機器人的手。這是“涅槃計劃”最樸素，也最兇猛的商業邏輯。

一個可以借鑒的案例：亞馬遜的“機器人共生術”

劉強東不是第一個面對這個命題的人。全球電商物流的標桿亞馬遜，早在十年前就開始解這道題。

2012年，亞馬遜以7.75億美元收購KivaSystems，賭的就是倉儲自動化。此后十年，亞馬遜機器人從個位數增長到百萬臺——2025年7月，第100萬臺機器人落地東京千葉fulfillmentcenter。

圖片來源：百度

但亞馬遜沒有簡單地“機器換人”。它的打法更隱蔽，也更系統：用機器人替代“繁重和枯燥”，同時用培訓讓員工升級到“機器人管理者”。

截至2026年6月，亞馬遜宣布向全球員工職業提升計劃“CareerChoice”投資10億美元，已有超過30萬名員工參與該項目，聚焦網絡安全、軟件開發、物流、可再生能源和機電一體化等高增長領域。

亞馬遜納什維爾fulfillmentcenter的維護經理FidelZapata就是典型樣本。他從可靠性項目經理起步，利用公司培訓資源一路晉升為維護經理，如今帶領團隊負責赫拉克勒斯、佩加索斯、羅賓、紅衣主教和Proteus等多款機器人的日常維護。

“機器人不是來搶工作的，是來創造新機會的。”Zapata說，在他所在的中心，已有12名前員工從不同崗位轉崗到機器人維護部門，從零開始學習新技術。

更關鍵的數據是，2019年以來，亞馬遜已對超過70萬名員工進行了技術培訓。亞馬遜機器人首席技術官TyeBrady說得直白：“我的目標是消除繁重和枯燥。這不會以犧牲員工為代價——他們可以監控卸載卡車的系統，而不必用自己的身體去搬運重物。”

京東的“涅槃計劃”，幾乎就是亞馬遜“CareerChoice”的中國翻版，但規模和決心都更進了一步。亞馬遜培訓的是全球70萬員工，京東瞄準的是單一市場70萬藍領；亞馬遜的培訓是“可選項”，京東的培訓是“必答題”——因為中國快遞物流無人化的拐點，比美國來得更猛烈。

無人配送的成本賬本

無人配送真的能大規模替代快遞員嗎？

這個問題，數字比直覺更有說服力。

2024年到2026年Q1，中國無人配送車保有量從約1萬臺躍升至約4.7萬臺，超過100個城市開放路權。行業呈現雙寡頭格局：九識智能（含菜鳥）約2.5萬臺占53.2%，新石器約1.7萬臺占36.2%，合計占據近九成市場份額。

但成本曲線更是陡峭，無人配送車單車成本從三年前的上百萬，降至現在不到20萬元，部分車型甚至下探到2萬元。

申萬宏源測算顯示，加盟網點使用無人車后，年度總成本約3.1萬元，而傳統“貨車+司機+油費”模式一年成本約12萬元，成本壓縮近四分之三。

九識智能最新發布的E6裸車價格已降至19800元/臺。當一臺車的全生命周期成本低于一個快遞員半年工資時，商業算盤怎么打，已經不需要猶豫。

圖片來源：【碩遠咨詢】 2025年中國快遞行業市場研究報告

但這里有一個容易被忽略的細節：無人車省下的不是全部人力，而是支線運輸環節的人力。目前的運營模式以“無人車+快遞員”混合派送為主——無人車解決“最后一公里之前”的支線運輸，快遞員依然負責入戶、上門、異常處理。

如果末端入戶配送依然需要人，那70萬快遞員為什么需要全部轉崗？

真正的是，工作流正在被重新切分。

定點干線、驛站接駁等標準化環節加速被自動化設備接管，人類員工將主要負責機器無法處理的異常情況，生鮮當面驗視、高價值商品交付、客訴處理、機器故障現場處置。這些工作不再是“體能+路線熟悉度+基礎溝通”的簡單組合，而是需要技術素養的復合型崗位。

快遞員不是被取代，而是被“升級”。這正是“涅槃計劃”的戰略縱深所在。

70萬人轉崗：理想豐滿，現實骨感

當然，把70萬快遞員變成機器人維修技師，難度不亞于讓一支足球隊全員轉型成飛機維修師。

首先是崗位容量不匹配。

一名快遞員日均配送上百單，而一名機器人維護技師可能負責一個片區數十臺設備的運維。如果無人化全面落地，末端所需的維修人員數量，大概率遠低于70萬人。培訓完成后，多出來的勞動力如何安置，目前并沒有答案。

其次是技能跨度過大。快遞員的核心技能模型是“體能+路線熟悉度+基礎溝通”，而機器人軟硬件維保要求機電基礎、系統調試、故障診斷能力。把70萬成年勞動力底層技能推倒重來，行業內沒有可參照的成功先例。

第三是時間窗口的錯位風險。中國快遞協會數據顯示，2026年全國快遞業務量預計仍將保持增長，末端配送的人力需求短期內不會消失。如果無人化進程慢于預期，培訓可能淪為“提前消費”；如果無人化突然加速，培訓速度又未必跟得上替代速度。

更現實的問題是：誰來承擔轉型成本？培訓期間的誤工損失、生活補貼、社保繳納、設備投入，以及培訓失敗后的安置成本，都將由企業承擔。對于正在持續降本增效的京東而言，這是一筆難以估算的支出。

圖片來源：百度

“作為企業，如果你有新的技術，要讓我們人類的生活變得更加美好，讓我們工作變得更加有趣，而不是技術來剝奪人類工作的權利。”

這不僅是情懷，更是戰略。

人口紅利正在退潮，人機紅利剛剛開始。中國快遞行業連續兩年保持20%左右的件量增速，2025年1-4月增速仍達20.9%。件量在漲，勞動力供給在縮，唯一的出路就是技術提效。

劉強東的“涅槃計劃”，本質上是用內部培訓體系填補勞動力結構轉型的結構性缺口。

這樣平臺不僅是技術的采購方，更試圖成為被替代勞動力的“再生產方”。從這個意義上說，它賭的不只是勞動者的飯碗，更是中國企業應對AI沖擊的一種范式。

亞馬遜用了十年，培訓了70萬員工，部署了100萬臺機器人。京東的“涅槃計劃”，如果要跑通，可能需要同樣的時間和更大的耐心。

70萬快遞員走進教室的那一天，可能是中國服務業勞動力轉型真正的起點。

不是機器取代人，而是懂機器的人取代不懂機器的人。

唯有三年后見分曉。

參考資料：

1. 【碩遠咨詢】 2025年中國快遞行業市場研究報告

一點想法（北京）旗下矩陣公眾號

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