泡泡瑪特與名創(chuàng)優(yōu)品：iOS與安卓模式的生態(tài)暗戰(zhàn)

高端商戰(zhàn)，往往會采用最樸實(shí)無華的方式。

前段時間《中國商報(bào)》有消息稱，泡泡瑪特泰國旗艦店與名創(chuàng)優(yōu)品全球壹號店店內(nèi)的設(shè)計(jì)風(fēng)格極為相似，有消費(fèi)者打趣稱，兩家店鋪如同“平行宇宙”。

門店“撞臉”這件事情，也引起了大家對于潮玩行業(yè)的討論，當(dāng)用戶體驗(yàn)陷入同質(zhì)化困境之中，泡泡瑪特和名創(chuàng)優(yōu)品這兩大潮玩巨頭，誰更有能力打破僵局？

輿論漩渦：體驗(yàn)式消費(fèi)的“通用公式”

復(fù)盤此次門店“撞臉”事件，可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的小細(xì)節(jié)。

核心爭議點(diǎn)是視覺元素相似，兩家公司“撞臉”門店在高飽和度視覺體系、沉浸式空間動線以及場景化陳列邏輯這些細(xì)節(jié)上基本都采取了相近的做法，引發(fā)了大家的猜疑。

在中國的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，存在著不少以抄襲作為核心的惡性競爭案例，量販零食行業(yè)里的趙一鳴和零食有鳴便是例子，這種惡性競爭常常使得劣幣驅(qū)逐良幣，消費(fèi)者的體驗(yàn)不斷下滑，所以人們才會多想。

“撞臉”可能只是一場誤會，伴隨著事情鬧大，真相就慢慢浮出水面：這兩家門店的設(shè)計(jì)方案，均是由知名建筑設(shè)計(jì)公司“唯想國際”來提供的。

為突出品牌特色，同一家設(shè)計(jì)公司所進(jìn)行的不同設(shè)計(jì)項(xiàng)目，很可能呈現(xiàn)出統(tǒng)一風(fēng)格，那么兩家門店出現(xiàn)“撞臉”的情況說不定就是無心之舉。而泡泡瑪特和名創(chuàng)優(yōu)品均為潮玩行業(yè)的巨頭，玩“抄襲”確實(shí)不符合它們的身段。

實(shí)際上門店“撞臉”并非是核心問題，真正的矛盾是潮玩門店的消費(fèi)體驗(yàn)為何越來越相似？

“看臉”是潮玩行業(yè)的必然趨勢，在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的時代里，商家需要借助那高顏值且互動性強(qiáng)的門店裝修風(fēng)格，來吸引年輕的客流。

不過就像那句話說的那樣，美麗的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。真正能夠確定復(fù)購情況和忠誠度的，不是門店的顏值，而是商品本身以及品牌文化這類難以復(fù)制的核心，這才是品牌之間真正的差異之處。

泡泡瑪特與名創(chuàng)優(yōu)品對待IP生態(tài)的態(tài)度是什么？這才是消費(fèi)者需要去仔細(xì)思考的問題。

模式分野：封閉花園與開放集市

泡泡瑪特與名創(chuàng)優(yōu)品的本質(zhì)區(qū)別不在于售賣的物品是什么，而在于如何構(gòu)建IP與消費(fèi)者的連接，如果運(yùn)用消費(fèi)電子的那套邏輯來解釋，兩者的區(qū)別就很容易理解了。

泡泡瑪特堅(jiān)持“iOS模式”，泡泡瑪特就像早期的蘋果公司，自身孵化原創(chuàng)的IP，還嚴(yán)格把控從設(shè)計(jì)生產(chǎn)到渠道銷售的各個環(huán)節(jié)，公司獨(dú)占了Molly、Labubu這類虛擬偶像的相關(guān)權(quán)益。

封閉生態(tài)的好處是，由于IP版權(quán)處于公司的自身掌控之中，無需引入外部授權(quán)，利潤空間相對較大；但也存在風(fēng)險(xiǎn)，IP自身具備生命周期，熱度的起伏會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，并且企業(yè)需要持續(xù)投入資源培育新的IP，同時還要承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

名創(chuàng)優(yōu)品倡導(dǎo)“安卓模式”，公司的定位是“IP連接者”，走開放授權(quán)生態(tài)的路線，其與迪士尼、三麗鷗、漫威等公司展開合作，實(shí)現(xiàn)了米老鼠、Hello Kitty、寶可夢這些全球知名動畫形象的聯(lián)名產(chǎn)品上架銷售。

該策略具有產(chǎn)品豐富度高、試錯成本低以及無需承擔(dān)原創(chuàng)投入的優(yōu)勢，不過也存在明顯的弊端，即受制于人——高昂的授權(quán)費(fèi)用會壓縮利潤，并且外部授權(quán)也不一定可靠。

雖然路徑有所不同，但是二者的主旨相近，爭奪年輕人的情緒價(jià)值消費(fèi)。

泡泡瑪特的核心用戶為18歲至35歲的都市女性，她們追求情感陪伴以及收藏溢價(jià)。名創(chuàng)優(yōu)品的客戶涵蓋Z世代到年輕家庭，著重強(qiáng)調(diào)性價(jià)比與即時滿足，它們都在努力滿足年輕人對于個性化以及悅己消費(fèi)的需求。

若想知道哪家公司更為了解年輕人，則需要借助數(shù)據(jù)來予以說明。

財(cái)報(bào)透視：狂飆突進(jìn)與轉(zhuǎn)型陣痛

從業(yè)績方面的數(shù)據(jù)情況當(dāng)中可以清晰地看得到，那兩個公司的情形是不相同的。

公司增長情況有所不同，泡泡瑪特2025年上半年收入同比增長超過兩倍、凈利潤增長近四倍，業(yè)績呈現(xiàn)出爆發(fā)的態(tài)勢。名創(chuàng)優(yōu)品同期營收大約增長約兩成，由于戰(zhàn)略投資的拖累致使利潤下降，顯示出轉(zhuǎn)型的疲憊感。

這就是iOS模式與安卓模式的影響，當(dāng)原創(chuàng)IP成為爆款時，由于邊際成本相對較低且利潤釋放較快，而在授權(quán)IP模式下，受到授權(quán)成本的限制，公司的盈利潛力沒有那么大

出海的途徑產(chǎn)生了區(qū)別，泡泡瑪特采用精品路線的做法。它于全球核心城市的文化地標(biāo)之處開設(shè)旗艦店，借助高端的定位以及文化的輸出來營造品牌的勢能。在2025年上半年的時候，海外營收所占的比例超過四成。

名創(chuàng)優(yōu)品通過走“渠道主導(dǎo)”來追求規(guī)模方面的效益，到了2025年上半年的時候全球的店鋪數(shù)量超過了三千家，可是也因此有了一定的銷售壓力，當(dāng)時公司在海外市場的門店GMV（商品交易總額）出現(xiàn)了負(fù)增長的情況。

在資本市場內(nèi)出現(xiàn)了估值分化。泡泡瑪特所擁有的IP具有稀缺性這一特點(diǎn)，而且還具備走向全球化的潛力。由于這些方面的原因，投資者對于它懷揣著樂觀的預(yù)期。

在同一時期，港股市盈率處于20到30倍之間的名創(chuàng)優(yōu)品，估值水平和全球零售行業(yè)大概25倍的平均水平差不多。這便體現(xiàn)出一個事實(shí)，那就是投資者對于名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展前景的態(tài)度比較謹(jǐn)慎。

破局方向：長期主義的共同命題

不管怎么說，泡泡瑪特和名創(chuàng)優(yōu)品都有著增長方面的瓶頸以及模式上的焦慮，它們都在尋覓破局的辦法。要是想長期地發(fā)展，這兩者共同的破局方向起碼有三條。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注自身的核心競爭能力。倘若始終把目光聚焦在競爭對手的舉動上面，那么便很容易陷入到低效且又呈現(xiàn)出同質(zhì)化特征的博弈狀況之中。

泡泡瑪特需要持續(xù)地去強(qiáng)化其在IP孵化以及全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營方面的壁壘情況。名創(chuàng)優(yōu)品要在供應(yīng)鏈效率以及渠道覆蓋的基礎(chǔ)之上切實(shí)地構(gòu)建起IP原創(chuàng)的能力狀況。它們二者都得弄明白自己真正的短板之處，不要去進(jìn)行惡性競爭的行為。

公司需要深化本土化以及文化融合，出海不只是賣貨更是文化輸出，泡泡瑪特曼谷旗艦店將泰國水文化融入空間設(shè)計(jì)的思路頗為值得肯定，未來需要進(jìn)一步深挖當(dāng)?shù)匚幕沟肐P與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能夠有更為深刻的情感共鳴，名創(chuàng)優(yōu)品在海外市場擴(kuò)張渠道的時候也需要留意文化適應(yīng)性，僅僅將國內(nèi)貨架搬到海外是不行的。

公司可以嘗試拓展多元生活方式場景，由于潮玩市場存在規(guī)模天花板，各家公司需要朝著定義生活方式的方向去轉(zhuǎn)變，依靠主題樂園、香氛、飾品以及游戲這類文娛產(chǎn)品，將低頻的玩具消費(fèi)轉(zhuǎn)化為高頻的生活陪伴，這是抵御周期波動的重要方式。

不同的商業(yè)理念，并不存在絕對的正確或者錯誤的情況。哪一方能夠堅(jiān)守住自己的最初心意，并且還能夠打造出更具有價(jià)值的產(chǎn)品以及服務(wù)，那么就會被消費(fèi)者所認(rèn)可。

至于兩家公司的最終命運(yùn)如何？我們且拭目以待。